Desde hace diez años la Fundación Paz para la No violencia lleva adelante el proyecto Cosiendo Redes, una serie de alianzas y programas que tienen como objetivo capacitar en oficios textiles a personas en situación de vulnerabilidad, promoviendo su inclusión laboral. Según la organización, ya se ha logrado que unas 7.000 personas se instruyan en diversos rubros, con más de 1.400 inserciones laborales exitosas.
María Gisele Chairrasco, coordinadora del proyecto, afirma: “Apuntamos a que nuestros alumnos puedan acceder a un trabajo estable, sea en relación de dependencia o de manera independiente, armando su propia unidad productiva, otorgando herramientas de la mano de profesionales especializados en la industria textil”.
Las capacitaciones técnicas gratuitas que forman parte del programa incluyen áreas como: manejo de máquinas, moldería, estampería, bordado y corsetería, entre otras. Además, se incluyen actividades de formación que van desde cómo armar un CV hasta la preparación para una entrevista y se brindan talleres extracurriculares para emprendedores.
A su vez, Cosiendo Redes desarrolla un seguimiento que examina cada seis meses aproximadamente cómo ha evolucionado el vínculo laboral entre el empleador y los alumnos contratados. “En el caso de las inserciones laborales en relación de dependencia y de los talleres que ofrecen diferentes servicios, se realiza un seguimiento que consta de llamados telefónicos a ambas partes para poder conocer y evaluar los acuerdos y si pudo ser efectiva la vinculación. En caso de no serlo, se profundizan los motivos para ver cuáles son las posibles acciones a seguir”, comenta Paula Vivas, Coordinadora de contenido docente de Cosiendo Redes
Este año Cosiendo Redes participó por segunda vez de Emitex, la exposición que reúne a todos los protagonistas de la industria textil y que tuvo lugar del 9 al 11 de abril en el Centro Costa Salguero. Allí mostraron el trabajo que están realizando y buscaron establecer nuevas relaciones y aliados entre las empresas expositoras y los profesionales asistentes.

Capacitaciones gratuitas para la inclusión laboral de la mano del proyecto “Cosiendo Redes”

El jueves 28 de marzo durante un almuerzo realizado en el Yacht Club de Puerto Madero, CWT presentó su nueva tecnología móvil dirigida a los empleados corporativos que buscan facilitar la tediosa experiencia de gestionar sus viajes de negocios.  Esta app permitirá que en tan solo 4 clicks los viajeros puedan reservar su vuelo y su estadía en un hotel, respetando las políticas de viajes y los acuerdos de sus respectivas empresas.  Además, gracias a una nueva herramienta de búsqueda de mejores tarifas llamada Price Tracking, luego de emitido el ticket aéreo o la reserva de hotel, se estima que los clientes podrán ahorrar hasta el 2% del total del presupuesto total de sus viajes.
“Gracias al proceso de transformación digital que estamos realizando en CWT, se reduce el tiempo de gestión de viaje notoriamente. En un promedio, un pedido por los canales Offline (via teléfono o e mail), necesita de unas 4,5 interacciones entre el pasajero y el consultor que atiende su pedido. Hoy, con myCWT, y en solo 4 clicks, el empleado resuelve su viaje completo: incluyendo ticket aéreo y hotelería”,  comentó Florencia Scardaccione (foto), Directora de CWT para Latinoamérica.
Esta nueva aplicación se inscribe en el modelo B2B4E (Business-to-Business-for-Employees) y, como tal, está centrada en mejorar la experiencia del cliente. Al respecto, Scardaccione afirmó: “Hoy en día la experiencia del usuario es más fuerte que en la forma anterior de organizar el viaje, más clásica, más corporativa. A uno como usuario final también le interesa el tener la vida cada vez más fácil. Y no hacer una fila, no perder tiempo, no tener que completar datos que ya están en un perfil. Todas esas cosas son parte de  este viajero nuevo que nada tiene que ver con el viajero de hasta dos años atrás. Nosotros tratamos  de medir ciertos KPIs que tienen que ver con el comportamiento del usuario y hacerlo lo más amigable posible. Eso es nuestro ADN, el ser gestionadores de oportunidades de mejora para nuestros clientes”.
Durante la charla que acompañó al almuerzo de presentación de myCWT, titulada “La transformación digital en el sector turístico”, se analizaron distintos índices relevantes para la comprensión del mercado local. Así, en el primer trimestre del 2019 se evidenció una caída del 30% de las tarifas promedio de los viajes aéreos internacionales  en comparación al mismo período del 2018. Por su parte, los precios de los vuelos domésticos bajaron un 36% y la tarifa promedio se calcula actualmente en alrededor de US$134. En relación a los hoteles, la oferta en este sector no creció tanto como en el  aeronáutico y  el gasto que  representa el hospedaje dentro del costo total de un viaje pasó de un 18% en 2018 a un 26% en el 2019.
En referencia a este nuevo panorama, Scardaccione comentó: “Las líneas aéreas desde siempre formaron parte del contenido de CWT, pero desde hace 2 años uno de los focos más importantes de la empresa es justamente hotelería. Y para eso tenemos una unidad de negocios aparte que se llama RoomIt, que implica tener todo el contenido hotelero (las tarifas que el cliente tenga negociadas, más las tarifas que nosotros tenemos negociadas como compañía, más las de los agregadores  como Booking y Expidia) visible y disponible para reservar en todos nuestros canales. Y esa es la ventaja enorme que  tenemos frente al competidor”.

B2B4E: CWT presentó una aplicación móvil para que los empleados gestionen sus viajes corporativos

Según un relevamiento realizado por Adecco Argentina, estos son los perfiles protagonistas del 2019: casi en igual medida, los operativos y de producción (35%); seguido por los comerciales, de marketing y ventas (34%); luego, los perfiles de IT (11%); los administrativos (10%); y, en menor medida, los directivos y gerenciales (4%), y por último los financieros y contables (3%). Además, 6 de cada 10 ejecutivos afirman que, actualmente, es mayor la demanda de personal permanente que temporario.
Francisco Martínez Domene, CEO del Grupo Adecco en Argentina &amp; Uruguay declaró: “El panorama laboral este año está determinado principalmente por el período electoral, por lo que podríamos decir que estamos en una situación de expectativa”. Y agregó: “Actualmente, las industrias más activas son las del agro, nuevas tecnologías y energía (renovables y no renovables)”.
 
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5c9bdf1974079_adeco.jpg" alt="Fuente: Adecco" width="810" height="557" />

Según un estudio de Adecco Argentina, los perfiles operativos y de producción son los más buscados en 2019

La Generación Z está constituida por jóvenes menores de 24 años, nacidos desde mediados de los 90 hasta mediados de la década del 2000. Sus miembros se destacan por su fluido uso de las herramientas digitales y las redes sociales, en las que pasan la mayor parte de su tiempo.
 Muchos de ellos son aún niños, mientras que otros investigan formas de ahorrar dinero y experimentan con distintos tipos de emprendimientos online.  A pesar de que valoran la independencia y el individualismo, están todavía cerca de sus familias y valora la conectividad y el sentido de comunidad.
Pese a ser cautelosos y pragmáticos, los integrantes de la Generación Z se caracterizan por estar abiertos a temáticas como las relaciones poliamorosas y el género fluido, y otorgan gran importancia a la exploración de su sexualidad.
Al igual que los baby boomers y la Generación X, estos jóvenes buscan quebrantar las normas de lo establecido, pero no por la rebelión en sí misma, ni por una búsqueda existencial del sentido y la identidad. En cambio, intentan sobrevivir y prosperar en un mundo marcado por la inestabilidad política y económica tratando de evadir los peligros que acecharon a sus predecesores. 
(Fuente: R/GA)

Generación Z: Nativos y supervivientes digitales

En su libro High-Maintenance Employees: Why Your Best People Will Also Be Your Most Difficult, la especialista en análisis de talentos Katherine Graham Leviss explica que los empleados brillantes a veces pueden requerir un mantenimiento emocional excesivo. 
Los empleados HMHP (High Mantainance High Performance) se caracterizan por tener un excelente rendimiento en el ámbito laboral a la vez que presentan dificultades en la relaciones interpersonales y afectivas que a menudo generan conflictos organizacionales.  Es importante que las empresas conozcan las características de los HMPM, adopten estrategias para trabajar efectivamente con ellos y sepan distinguir entre aquellos que pueden permanecer en el staff y aquellos que deberían ser dejados ir.
El artículo completo en este <a href="http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/how-to-deal-with-high-performance-but-high-drama-staff-1">link</a>.

Lectura Sugerida

Dentro de lo que es la brecha laboral de género, el tema del salario es muy relevante. “Como mujeres, parece que todavía tenemos problemas para comunicarnos en el campo laboral en la misma forma que cualquier hombre podría hacerlo. El temor a ser juzgadas, a ser consideradas demasiado asertivas o agresivas, calificativos que, como parte de la mentalidad femenina, tienden a ser vistos como actitudes negativas. Nuestra feminidad en última instancia gobierna la necesidad de ser colaboradoras y ser parte del juego en equipo, la autoridad no necesariamente nos viene dada de forma natural”, expresa Jaras.
1. ¿Son diferentes las recomendaciones para que una persona negocie su salario, dependiendo si se trata de un hombre o de una mujer?
OLIVIA JARA: Los hombres son más agresivos a la hora de interactuar en el entorno laboral y eso, además, está bien visto, aceptado y es hasta deseable; un hombre que no es combativo difícilmente alcance los puestos más altos de las esferas gerenciales. En el caso de las mujeres, todo esto está muy mal visto: estamos acostumbrados a ver a la mujer siempre en roles pasivos y, si asume un rol más agresivo, no está bien visto y no es aceptable. Por ello, debemos negociar siendo más sutiles, utilizando otro tipo de herramientas. Lo más importante a la hora de ir a negociar, bien sean una contratación, un aumento de sueldo o mejoras laborales en general, es recordar que somos merecedoras de esa mejora, que estamos calificadas para el puesto y que podemos ejecutar la labor de manera impecable. Pero la clave es creer que lo mereces, porque ¿si no lo crees tú porque alguien más ha de creerlo?
2. Para lograr una promoción en el entorno corporativo, ¿cómo funciona la visibilidad o la invisibilidad en el caso de las mujeres?
OLIVIA JARA: La invisibilidad es una facultad, un "super poder" que debemos aprender a utilizar en nuestra vida diaria. En el entorno corporativo la invisibilidad nos permite estar allí y ser testigos de todo lo que sucede y, poder aparecer en el momento indicado. Me explico: no es aconsejable bajo ningún aspecto solicitar ningún tipo de mejora o establecer ningún tipo de conversación con nuestro jefe luego de que haya tenido una acalorada discusión en una junta o del anuncio de resultados financieros desfavorables, por ejemplo. En ese momento hay que "aparecer" para ofrecer nuestro apoyo y así, hacernos notar. La invisibilidad es lo que va a permitirnos aparecer en el momento indicado para construir una imagen delante de los gerentes de nuestro entorno. 
3. ¿Hay diferencias según género en el emprendedorismo dentro de la empresa?
OLIVIA JARA: La verdad es que mujeres tanto como hombres tienen el mismo deseo de progresar dentro de sus trabajos y sus empresas, pero el factor limitante suele ser la autoestima laboral de la persona. Las mujeres solemos disminuir nuestras capacidades/habilidades en nuestra propia mente, por lo que vemos un número disminuido de mujeres llegando al punto de partida del emprendedorismo dentro de una empresa. Cuando una mujer sabe lo que vale, y sabe cómo pedirlo, vemos que esta ecuación se reversa y que la mujer puede ser mucho, pero mucho más emprendedora que el hombre dentro de una empresa.
4. Desde la perspectiva de género, ¿aconsejás aprovechar la invisibilidad o combatirla?
OLIVIA JARA: Como te comenté antes, debemos ver la invisibilidad como un pro y no como un defecto. No queremos ser vistas ni tratadas como un hombre más dentro del entorno laboral; muy por el contrario, queremos brillar por nuestras propias habilidades sin ser comparadas con nadie más. Debemos tener muy claro que la invisibilidad puede ser utilizada a nuestro favor para lograr que nuestro jefe o superior nos tome en cuenta cuando decidamos "aparecer" y así ir generando una opinión favorable hacia nosotros.

La invisibilidad y las mujeres en la negociación del salario

Varios posteos se realizaron en estos últimos tiempos en Linkedin indicando que hay algunos aspectos descriptivos de los candidatos como la foto, la edad y el sexo que pueden estar causando discriminación. Es sabido que existen estereotipos que predominan en la sociedad y a los que, muchas veces, adherimos inconscientemente. Para evitar que esos estereotipos actúen en la selección de talentos, algunos defienden la presentación de CV sin datos de edad, sexo y sin imagen.
“No encuentro ningún aspecto negativo en no incluir esos datos en los avisos. Creo que favorece a que cada día se genere más conciencia sobre la igualdad entre las personas”, apunta Evelyn Florez, Talent Acquisition Manager de KPMG.
En un estudio sobre las tendencias en reclutamiento, Linkedin señala el sesgo de los entrevistadores como el tercer factor en hacer fracasar las entrevistas tradicionales, siendo las dos primeras las dificultades para evaluar las aptitudes interpresonales de los candidatos, así como cuáles son sus debilidades.
“No es algo sencillo de poner en blanco y negro, ya que se cruzan varios temas”, apunta Florencia Luque, Directora de la consultora de recursos humanos MedioMundo. “Aun dejando de lado leyes laborales que, en algunos países, impiden hacer referencia a género o edad, lo importante es, siempre, hacer la valoración de un perfil por sus skills profesionales. Esto, lamentablemente, no siempre sucede. Todavía hay muchos prejuicios que derribar. Sin embargo, en los procesos de selección toda esa información que no está al inicio en algún momento se recorre”.
Hay aspectos de la vida de una persona que, en ocasiones, pueden ser considerados como consecuencia de un prejuicio pero en otras pueden ser relevantes. Así, Myriam Mihkelson, también socia de MedioMundo, expresa que “para las selectoras, contar con la mayor cantidad de data facilita y agiliza los procesos. Es clave para evaluar si hay afinidad entre los objetivos de la empresa y el del candidato. Podríamos decir, por ejemplo, que no cambia en nada la aptitud para un puesto si la persona tiene o no hijos, salvo que hablemos de una posición en otro país. En este caso tiene implicancias positivas y negativas: mayor costo de vida (por lo tanto una expectativa salarial más alta) y a la vez más contención emocional para adaptarse al nuevo país. Contar con esta información podría despejar dudas desde el inicio en cuanto a expectativas de ambas partes”.
Evangelina Puerino, Socia Fundadora de Puerino y Asoc. Consultoría en RRHH  y Administración, de la ciudad de Mendoza, apunta que la cuestión de género es importante para algunas empresas, que prefieren incorporar mujeres porque, con el mismo desempeño, tienen menor pretensión salarial. "En otras empresas, les interesa mucho el nivel sociocultural porque, por ejemplo, venden productos que solo compra gente que tiene mucho nivel adquisitivo. Entonces, piensan que los vendedores tienen que tener el mismo nivel sociocultural que los clientes. No lo veo como discriminación". En cuanto a la foto, Puerino opina que no es imprescindible aunque la edad sí, y lo considera un dato que aporta a la búsqueda.
También es verdad que, más allá de lo que se incluya en el CV, una importante proporción de nuestros datos, incluida nuestra imagen, está en internet. Por eso lo importante es capacitar a los encargados de la selección para que no incluyan estos sesgos en el proceso. “Hoy no estamos exentos de ser googleados (todos lo somos)” agrega Luque, “entonces también es una elección del postulante qué quiere contar de sí mismo, qué considera relevante que conozcan. Y cuándo y cómo contarlo”.

CV: Edad, sexo, imagen ¿siguen siendo relevantes?

Según el informe, solo el 22% de los profesionales de IA en todo el mundo son mujeres, mientras que el 78% restante son hombres. Esto representa una brecha de género del 72%. Por su parte, La Argentina, junto con Brasil y México, se destaca entre los países con la mayor disparidad en el sector, ya que solamente el 17% del personal que trabaja en IA es femenino.
Más de la mitad de los profesionales con habilidades en IA trabaja en la industria del Software/Servicios de IT y Educación. El porcentaje de mujeres empleadas en dichos rubros es menor al 5% en ambos casos. A su vez, las mayores brechas de género en las industrias se hayan en Manufactura (33%), Energía y Minería (34%) y Software/Servicios IT (42%). En contraposición, los tres sectores con mayoría femenina son Educación, ONG y Atención Médica. 
La investigación también revela que mientras que las mujeres con habilidades en IA suelen desempeñarse como analistas de datos y en puestos vinculados a la investigación, la gestión de información y la docencia; los hombres tienden a ocupar posiciones más lucrativas y de mayor jerarquía, como ingeniero de software, jefe de ingeniería, jefe de IT y director ejecutivo, entre otras.
Frente a los resultados arrojados por el informe, Edson Balestri, Gerente de LinkedIn Talent Solutions para la región de Sudamérica hispanohablante, afirmó: “Para romper el ciclo de desequilibrio de género, es fundamental garantizar que las mujeres en todas las etapas de sus carreras se inspiren para participar activamente en el desarrollo y uso de las nuevas tecnologías. Lograr la paridad de género en campos clave como la IA requiere una comprensión de las formas en que las brechas de género se manifiestan en diferentes industrias, ocupaciones y habilidades”.

Un estudio de LinkedIn revela poca presencia femenina en el mundo de la Inteligencia Artificial

En una organización, no solo es necesario que haya personas indicadas ocupando los puestos claves, sino que, además, se debe poner el acento en hacer que permanezcan allí y se desarrollen como profesionales.
La Marca Empleador es, en ese sentido, fundamental, porque su objetivo es atraer, retener, desarrollar y fidelizar a los talentos que determinado negocio precisa, para lo cual es indispensable motivarlos y que se comprometan. El liderazgo que ejerce la empresa y la comunicación que establece con los talentos son cruciales para que dicho objetivo sea exitoso.
El seminario estará dirigido a todo aquel que quiera ampliar conocimientos y habilidades para realizar aportes exitosos a la construcción de la Marca Empleador de su organización. Durante los tres días en que se impartirá, se compartirán prácticas profesionales de casos exitosos en la materia, estrategias que se deben  contemplar para llegar a los resultados buscados y, sobre todo, se trabajará en la aplicación práctica de la transferencia de la teoría a las responsabilidades diarias del manager.
 Objetivos del seminario:
<ul>
<li>Sumar conocimientos para desarrollar un Plan Estratégico de Comunicación Interna para construir y consolidar la Marca Empleador de nuestra organización.</li>
<li>Adquirir las claves para lograr convertir a cada colaborador en un verdadero embajador de la Marca Empleador con el objetivo de retener y atraer a los talentos que el negocio necesita.</li>
<li>Incorporar las habilidades del estilo de liderazgo que las nuevas generaciones nos demandan para lograr motivarlos y retenerlos.</li>
<li>Capacitarnos en cómo abonar desde la comunicación a la Marca Empleador.</li>
<li>Diseñar estrategias a través de las redes sociales y saber aprovechar sus ventajas dependiendo del objetivo y del público al cual nos dirigimos.</li>
</ul>
Días: 20, 21 y 22 de marzo. Horario: 9 a 18 h Dirección: Tucumán 1489, CABA (Universidad Belgrano sede Educación Posgrado).
Para lectores de Talento &amp; Empresa, 20% de bonificación en la inscripción.
Para consultas, enviá un correo electrónico a esta <a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">dirección</a>.

Seminario intensivo de Marca Empleador en la Universidad de Belgrano

“Mujeres Conectadas” es el primer encuentro del año de la MMA que reunirá a un grupo de mujeres de importantes empresas con el objetivo de compartir vivencias, estrechar lazos y fortalecer la presencia de la mujer en el mundo de los negocios. Durante el evento, se desarrollarán charlas de la mano de diferentes profesionales destacadas. Soledad Simond, directora de la revista Ohlala, llevará adelante el segmento “El descanso de la guerrera”. Florencia Yanuzzio, Directora Ejecutiva de la Fundación Avón, compartirá la campaña sobre la violencia hacia las mujeres “Cambiá el trato”. Otras presentaciones estarán a cargo de representantes de empresas como Facebook, Publicitarias.org, Von Der Heide, Rapsodia, y la Asociación de operadores móviles GSMA.
“Queremos facilitar espacios de encuentro e intercambio para potenciar el empoderamiento de las mujeres en los negocios. Convocamos a mujeres referentes que compartirán sus experiencias y reflexionarán sobre los desafíos del mundo laboral”, destacó Soledad Moll, Gerente de la MMA en Argentina.

Mujeres Conectadas: visiones y experiencias de mujeres líderes

Glue Executive Search, la consultora de headhunting especializada en el reclutamiento de Top Management, y la Fundación FORGE, que se dedica a facilitar el acceso laboral de calidad a jóvenes con contextos económicos desfavorables en América Latina, se unieron para favorecer la inserción laboral de jóvenes de bajos recursos económicos. La propuesta busca entrenarlos para el mercado laboral a través de entrevistas simuladas y de consejos para que tengan en cuenta al momento de buscar trabajo.
La campaña “Entrevista Laboral Simulada” recrea las condiciones de una entrevista laboral real desde el momento en el que se convoca al candidato para ser entrevistado. En ella, se evalúan, entre otros, aspectos como la presentación del potencial empleado, su actitud y su compromiso. Luego de la entrevista, los tutores les hacen una devolución a los jóvenes en la que los aconsejan sobre sus puntos fuertes y débiles. Además, los tutores les brindan recomendaciones para armar un currículum de alto impacto y para que puedan idear presentaciones orales efectivas.
Brenda Barán, Socia Directora de Glue Executive Search, señaló acerca de los jóvenes: "Me da mucha esperanza ver este espíritu de resiliencia en ellos que, junto con la facultad de ver oportunidades en lugar de obstáculos, son dos capacidades valiosísimas en el mundo laboral”.

Inserción laboral para jóvenes de sectores vulnerables

Por cuarto año consecutivo, MetLife implementa el programa de prácticas de verano para los hijos de sus trabajadores. Teniendo en cuenta que la experiencia laboral es un factor importantísimo al momento de buscar trabajo, y que, la mayoría de las veces, no tener esa experiencia es un obstáculo para poder acceder al puesto deseado, la empresa brinda la oportunidad a los jóvenes de que puedan realizar tareas en diferentes áreas de la compañía, con el objetivo de que puedan sumar habilidades para la inserción en el mercado de trabajo.
Las prácticas se desarrollan durante un mes y tienen una duración de cuatro horas diarias de lunes a viernes en el turno mañana o tarde. Las áreas de trabajo van desde Legales a Contabilidad, IT, Infraestructura, entre otras. Los participantes tienen un tutor que les brinda el soporte y la información necesaria para que puedan realizar sus actividades correctamente. Además, dado que las prácticas se llevan a cabo en un ambiente real de trabajo, la experiencia es muy provechosa, ya que les permite a los jóvenes saber si aquello a lo que decidieron dedicarse coincide con las expectativas que tenían.
Federico Crespi, Director de Recursos Humanos para Argentina y Uruguay, destacó: “MetLife trabaja constantemente en favor de la inclusión laboral y desde el área de Recursos Humanos creemos que es fundamental fomentarla a través de nuestros colaboradores, ayudando a insertar a sus hijos en el mercado profesional, ofreciéndoles una primera experiencia de trabajo en una compañía multinacional que emplea alrededor de 600 personas en el país y exporta servicios y talento argentino a todo el mundo”.

MetLife invita a los hijos de sus colaboradores a tener su primera experiencia laboral en la compañía

Dossier Talento &amp; Empresa habló con Martín Casielles, Especialista de Preventas en Soluciones de Human Capital Management (HCM) de Oracle, sobre cómo la Inteligencia Artificial transforma la experiencia del reclutamiento y de la integración a la empresa.
En cuanto al uso de IA para el reclutamiento, ¿qué debería saber o implementar un candidato para tener un mejor desempeño en función de estas herramientas?
MARTÍN CASIELLES: La utilización de inteligencia artificial y asistentes digitales en los procesos de reclutamiento ya se está expandiendo a casi todos los ámbitos, ofreciendo una experiencia notoriamente mejorada para los candidatos. Estas herramientas agilizan dichos procesos, optimizando tiempos y dedicación ya que garantizan respuesta inmediata, disponibilidad 24x7 y una revisión fehaciente de datos y comparativas en tiempo real, pero haciendo una lectura precisa de emociones y sentimientos por parte del usuario – identificando entusiasmo real y respuestas sinceras.
Considerando entonces la posibilidad de vivir una experiencia de selección totalmente renovada, el candidato debe ser consciente de que no está interactuando con humanos y aprovecharlo para hacer preguntas específicas sobre la posición o el plan de carrera o las dudas acerca de las instancias del proceso, entre otros.
¿Cómo se puede utilizar IA en el proceso de integración de un candidato a una organización?
CASIELLES: Una de las principales características de la inteligencia artificial es la automatización gracias a lo cual, por ejemplo, podría ayudar a detectar datos faltantes de los candidatos para solicitarles que los completen o identificar cuál es el camino más rápido para tener al empleado productivo en el menor tiempo posible, definiendo –por ejemplo– qué cursos debería hacer o dónde debería enfocar su atención basándose en el conocimiento que se adquirió automáticamente de experiencias de candidatos anteriores.
¿Qué herramientas de IA permiten a un equipo de trabajo una mejor colaboración?
CASIELLES: Contar con herramientas de inteligencia artificial permitiría tener mayor eficiencia en las reuniones y optimizar los tiempos, por ejemplo, proponiendo automáticamente acciones basadas en patrones. Por otro lado, puede ayudar a identificar personalidades afines para diseñar grupos de trabajo ideales basándose en la historia y antecedentes de cada persona, ayudando a cultivar ambientes diversos e inclusivos que potencien nuestra capacidad de pensar estratégicamente e innovar y promuevan el alto rendimiento.

Martín Casielles: “El candidato debe aprovechar que no interactúa con un humano para hacer preguntas específicas que le interesan”

La pregunta por cuáles son las capacidades necesarias para liderar el área de recursos humanos tiene que ver con definir este rol y detectar los cambios que atraviesa en estos tiempos. María Alejandra Osti, HR &amp; Legal Director de Philips TV señala que “la primera y principal es que debe tener actitud de servicio. Además, saber escuchar a los distintos actores con los que interactúa: empleados, miembros del equipo directivo, accionistas, sindicato y gobierno, y trabajar en conseguir puntos de encuentro. Capacidades adicionales son conocimiento de la industria y del negocio, conocimiento de cada área de la empresa”.
Las características del líder como personalidad también son importantes: “Debe ser una persona íntegra y coherente”, considera Osti, a la vez que aclara que “no son capacidades pero aun así me resulta fundamental mencionarlas ya que considero que son dos características inherentes para cualquier posición y aún más para el área de recursos humanos que es permanente observada por el resto de las áreas”. Finaliza: “En lo que se refiere al día a día, debe tener la capacidad de buscar eficiencia y utilizar la tecnología a su favor para optimizar procesos, para comunicar noticias, etc.  Otra capacidad importante a tener en cuenta es la capacidad de saber comunicar”.
Osti agrega que esta época presenta algunos desafíos especiales, en parte por la coyuntura socioeconómica y, además, por los cambios sociales y la tecnología. Apunta: “En esta época hay varios desafíos, algunos de ellos relacionados con la coyuntura puntual del momento, por ejemplo, el impacto de la inflación en salarios y los costos del área de RRHH. Otros desafíos, están presentes desde hace un tiempo: la búsqueda del talento, la competencia con otras formas de trabajo (autoempleo), la gestión de las distintas generaciones dentro del mismo ambiente laboral. En nuestra época, donde  el cambio es permanente, la gestión del cambio es un desafío importantísimo en el líder de recursos humanos ya que requiere contención para los colaboradores, readecuación  para los procesos administrativos y estar actualizado de las últimas tendencias en forma permanente”.
Por su parte, Guillermo Daud, Director Asociado de Inteligencia Emocional Corporativa, apunta que “desde hace ya varios años, las clásicas capacidades que se requerían a los líderes de RRHH en las organizaciones ya no alcanzan para una gestión eficiente y menos para un aporte estratégico de cara al nuevo contexto de negocios VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).
Tiempo atrás se pedía a los responsables de RRHH que sean inicialmente “expertos administrativos” para que puedan llevar eficientemente los registros y la parte administrativa, “gestores del cambio” para que acompañen a la organización reactivamente a los cambios del contexto, “enlace entre la dirección y los empleados” con el objetivo de defender sus intereses y crear contextos de productividad y camaradería y por último, que sean “socios estratégicos” para alinear sus planes internos con la estrategia del negocio.
Hoy frente a las características del contexto (el ya mencionado VICA), la nueva 4° Revolución Industrial (o Industria 4.0), dominada por los avances tecnológicos y su impacto en los niveles de empleabilidad y el cambio en las habilidades requeridas y las nuevas formas de trabajo (teletrabajo, centro de servicios compartidos, empleos part-time, out-sourcing, in-sourcing, crowd-sorcing, estructuras matriciales, geo-distribuidas, multi-culturales, multi-diversas, etc), exigen a los profesionales de RRHH nuevas competencias".
Guillermo Daud menciona tres principales:
<ul>
<li>Dominio de la tecnología y la complejidad utilizando flexibilidad cognitiva, pensamiento crítico y computacional y habilidad para resolución de problemas complejos, para entender la realidad del talento y estimar futuros escenarios en la empresa desde la inteligencia de datos.</li>
<li>Inteligencia social y emocional: agregando valor a la organización desarrollando internamente inteligencia colaborativa, empatía, desarrollo de la intuición y el coraje para la toma de decisiones, la co-creación de resultados en entornos virtuales, redes de conocimiento y equipos diversos. En un contexto donde se tiende a la despersonalización, los valores humanos y el intercambio emocional toma aún más relevancia. Donde todo lo digitalizable y automatizable se hace commodity, la esencia humana se convierte en una mayor ventaja competitiva.</li>
<li>Flexibilidad, agilidad e innovación: generando en la organización un mayor dinamismo y una mayor capacidad de respuesta, creando entornos propicios para el intercambio de ideas, la toma de riesgos, la creatividad y la innovación. El aporte de RRHH a desarrollar valores y culturas de aprendizaje continuo, flexibilidad, resiliencia y adaptabilidad ágil al cambio continuo se torna indispensable para la sustentabilidad de los negocios.</li>
</ul>

María Alejandra Osti y Guillermo Daud responden sobre el perfil del líder de Recursos Humanos

A partir de la firma de un convenio de articulación público-privado con la Dirección General de Integración Económica, dependiente de la Subsecretaría de Integración Social y Económica del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Randstad establecerá una oficina de reclutamiento en el Centro de Desarrollo Emprendedor y Laboral (CEDEL) del Barrio Padre Mujica, con el objetivo de reclutar candidatos residentes en el barrio para mejorar sus posibilidades de acceso a un trabajo formal y registrado.
Especialistas en reclutamiento y recursos humanos de Randstad realizan entrevistas de selección en las instalaciones del CEDEL para cubrir vacantes en empresas cliente, dictan talleres ‘Mi Primer Empleo” para jóvenes, así como cursos de capacitación y de orientación para la elaboración de CV y de desarrollo de herramientas para la búsqueda de trabajo, entre otras actividades destinadas a fortalecer la empleabilidad de los habitantes de este nuevo barrio de la Ciudad de Buenos Aires creado a partir del proyecto de urbanización del ex Barrio 31.
Para Randstad, este tipo de iniciativas se enriquecen a partir de la participación activa de los consultores de la red comercial de sucursales de su Unidad de Staffing, junto con el equipo del área de Sostenibilidad &amp; Public Affairs, articulando las capacidades de desarrollo comercial en pos de potenciar la incidencia de su programa de igualdad de oportunidades.
Durante 2018, a través del programa de igualdad de oportunidades que Randstad lleva adelante en diferentes barrios de la ciudad y la provincia de Buenos Aires, la compañía de recursos humanos ha logrado impactar en la vida laboral de más de 400 candidatos que ya se han incorporado a diferentes procesos activos de selección de recursos humanos para diversos clientes, y ha logrado insertar hasta el momento a 50 personas en empleos en blanco en importantes empresas de la ciudad y el conurbano bonaerense.
(Foto: Trinidad Ledesma, representante de la Dirección General de Integración Económica, dependiente de la Subsecretaría de Integración Social y Económica del Gobierno de la Ciudad, y Jorge Figueroa, Director de Public Affairs y Sostenibilidad de Randstad).

Inclusión laboral en el Barrio Padre Mujica

Dossier Talento &amp; Empresa (talentoyempresa.com.ar) lanza su campaña de posicionamiento, como un medio que entiende a los recursos humanos como uno de los ejes estratégicos de toda empresa. Llega a los departamentos de recursos humanos de las compañías del mercado, las consultoras de recursos humanos, empresas especializadas en capacitación y desarrollo de talentos, empresas proveedoras de servicios al sector y, en general, profesionales de las disciplinas del área. Estas son algunas de las piezas de la campaña.
 
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Talento & Empresa: en el centro del negocio

LIDE Argentina es un grupo privado de CEO’s y Presidentes de las 500 compañías más grandes del país, que promueve el networking y ofrece contenidos de calidad a líderes del mismo nivel en el mundo de los negocios.
En lo que hace a Recursos Humanos, los referentes serán el Prof. Gabriel Aramouni en LIDE Talento e Ignacio Marseillan, en LIDE HR, impulsando acciones vinculadas con el “talentismo”, que es el nuevo capitalismo, según expresan desde la entidad.
En lo que fueron las conclusiones de fin de año, el presidente de LIDE Argentina, Rodolfo de Felipe, destacó la incorporación de las cuatro nuevas líneas de trabajo, que se suman a las tradicionales. Esta propuesta se continuará en el 2019, con la incorporación de dos nuevas divisiones: LIDE Salud y LIDE Oil &amp; Gas, lo que augura otro año de consolidación y crecimiento para el grupo.

LIDE Argentina sum a Talento + HR como una de sus líneas de trabajo más relevantes

Tu área de procedencia es la de Finanzas, ¿cómo terminaste en Recursos Humanos?
Si bien estudié Administración y tengo un Máster en Finanzas, cuando entré en Toyota, hice toda la carrera desde Analista de Finanzas hasta Gerente General de Finanzas, que me llevó casi doce años. En el medio, trabajé dos años en Japón, también en el área de Finanzas. Y, a fines de 2016, surgió la posibilidad de entrar en Recursos Humanos y me pareció espectacular. Así que, en 2017, arranqué como Gerente General de Recursos Humanos y, a partir de este año, como Director de Recursos Humanos y Servicios Administrativos.
Según tu punto de vista, ¿cuál es la impronta que le da tu procedencia a esta área que, generalmente, está más relacionada con las ciencias sociales?
La verdad es que, estando en Finanzas, siempre traté de ver la parte social de las cosas, no solamente un número. Y creo que en Recursos Humanos también podés tener una impronta o un background basado en el tema Finanzas te puede ayudar a ver un manejo más global, tanto de la parte social o soft, como de la parte de números. La verdad es que a mí me enriqueció mucho. Ojalá pueda dar algo desde mi punto de vista. Antes era el duro de la película, y no es que ahora sea el blando, pero sí trato de compensar, de ver qué cosas se pueden hacer mejor, teniendo en cuenta que esto es un negocio y que nos tiene que ir bien.
¿Qué particularidades tiene desarrollar esta función en la industria automotriz?
Hoy nosotros tenemos casi 6000 personas y cuando nos vamos para atrás, vemos cuánto creció Toyota en estos veinte años, no solamente en producción, en ventas y en exportaciones, sino también en cantidad de gente. Nuestra historia, particularmente en los últimos años, por un tipo de modelo de negocio, de visión a largo plazo, es distinta que las demás. Si vos ves ese resumen de veinte años, ves que todos los años produjimos una unidad más que el año anterior, tomamos alguna persona más que el año anterior. Entonces, siempre fue en crecimiento y la verdad es que eso nos llena de orgullo. Por eso también, probablemente, la semana pasada recibimos el premio de Merco. Dentro de la industria, fuimos la empresa más reconocida y a nivel global, la segunda. Creo que nuestra diferencia en relación con los demás es esa visión a largo plazo y de confianza mutua con la gente.
Esto de producir un auto más, tomar a una persona más, ¿es resultado del crecimiento o es la manera de incentivarlo?
Es un poco de todo. Es un ciclo. Creo que, sin la gente que tenemos, no hubiéramos podido tener este crecimiento. El liderazgo que tuvimos, de poder ver estas posibilidades de crecimiento, es lo que también nos llevó a estar donde estamos. Pero, también, si no hubiéramos desarrollado a la gente, si no hubiéramos dado las posibilidades de capacitación de forma continua, de hacerlos sentir que trabajaban en lugar adecuado, creo que no se hubiera conseguido.
Dentro de la industria automotriz, también tiene particularidades la fuerza de los gremios.
Sí. Nosotros tenemos dos sindicatos, Smata, que tiene tres mil y pico de personas, y Asimra, que son los group líderes o los supervisores. Entre los dos, se pusieron de acuerdo y dijeron: “Mirá, yo puedo apostar e invertir para incrementar el volumen de producción y modernizar la planta. Ustedes tienen que poner todo de su parte”. Realmente, cuando hablamos de confianza mutua es eso, ponerse de acuerdo los líderes. Y hoy, realmente, con los sindicatos tenemos muy buena relación. Como Director de Recursos Humanos, todas las semanas nos juntamos con el sindicato, hablamos de todos los temas para discutirlos en una mesa y no tener que hacerlo en otro lugar. Y la realidad es que ahí compartimos información nosotros, ellos, y vamos viendo a qué temas necesitamos ponerles foco para poder mejorarlos. Yo creo que eso es clave en esta historia exitosa de estos años, que la relación con el sindicato es muy buena.
Dentro de lo que son los procesos y también la relación y la organización del trabajo, ¿qué papel juega el objetivo de calidad?
Las siglas QDR (en inglés Quality, Durability, Rate) de la Hilux son calidad, durabilidad y confiabilidad. La calidad la hace cada persona y cada proceso, nosotros tenemos muchos procesos que hacen que tengamos, hoy, índices globales de calidad en términos de defectos por vehículos, de productividad a nivel mundial. Pero para eso tenemos, por ejemplo, lo que llamamos círculos de calidad, que son células, un team leader con cuatro team members. O sea, una célula es un grupo de trabajo que, donde vio una oportunidad de calidad, de costo, de mejora de proceso, toma ese caso y resuelve el problema. Para nosotros no es solamente que se resuelve el problema. El año pasado se presentaron más de setecientos casos; de esos, terminamos seleccionando ochenta; de esos ochenta, elegimos a los diez mejores; de esos diez, competimos los cinco mejores contra Brasil. Y el mejor de Brasil y el mejor de Argentina van a Japón. Los chicos tienen un entusiasmo muy grande con eso, y es la forma de fomentar el desarrollo de la gente y la calidad de los procesos. Hoy, el ADN de Toyota es la mejora continua y el respeto por la gente, siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.
¿Estos grupos se organizan espontáneamente?
En realidad, están casi armados según cómo hoy tienen organizado el trabajo. Nosotros tenemos el team member, el team leader y el group leader. Entonces, está esa pirámide de gente, es una relación más o menos de tres a uno o de cuatro a uno. Cada uno busca la solución en lo que cada uno hace. La persona de ensamble tiene un problema de ergonomía, de calidad, de costo, de seguridad, etc., y dice: “¿Cómo lo atacamos?”. Tenemos una forma de resolver los problemas, que es el Toyota TVP. Es más que una herramienta para solucionar problemas, es una herramienta de comunicación. Todo el mundo, cualquier Toyota en EEUU, en Brasil, en la Argentina o Asia tiene la misma forma de resolver problemas. Y, en el fondo, lo que hacen los chicos de la planta es resolver un problema a través de una metodología.
¿Reciben capacitación en la resolución de problemas?
Sí. Dentro de Recursos Humanos, hay un departamento que se llama TQM (Total Quality Managment), que es un grupo de soporte que ayuda a Producción y a estos chicos para que vayan preparándolos, los ayudan con la presentación. Y es también un desafío porque los ganadores después tienen que presentar su trabajo.
¿Cuáles son las oportunidades de desarrollo de carrera que ustedes ofrecen?
Además de tener todos los programas para managment y para el staff, tenemos un programa que se llama ICT con el que le damos la posibilidad a altos potenciales, que pueden ser del área Comercial, de Producción o Administración, de que vayan a Japón a desarrollarse durante dos años. Es un win-win, gana la persona, gana Toyota Argentina. Empezamos a crear esos vínculos de gente local que ya es conocida en Japón, se va haciendo cada vez más fuerte la relación con nuestra casa matriz, que está a un montón de kilómetros y a 12 h de distancia. Después tenemos un programa inhouse con el ITBA de Maestría en Negocios, que la hacen licenciados, contadores, ingenieros. ¿Eso en qué nos ayuda? Por ejemplo, la semana pasada lanzamos Mobility, un proyecto nuevo que arrancó a partir de que, con los egresados de la maestría, que son profesionales, nos juntábamos una vez por mes para ver qué proyecto se les ocurría a cada uno y así fue surgiendo. En la primera semana, Mobility se descargó mil veces, hubo mil personas que pusieron la tarjeta de crédito, que están confiando en esta nueva empresa que está presentando Toyota.
¿Qué te trajiste de Japón?
Una experiencia espectacular. Es un país que tiene un montón de cosas excelentes que creo que las podemos adaptar, así como ellos ven en nosotros cosas muy buenas. Algo que hace a Japón mucho mejor que nosotros es la estandarización de los procesos. Nosotros tenemos la salida rápida ante un problema, que es casi seguro que ellos no lo tengan porque tienen todo muy estandarizado. Me traje la experiencia personal, conocí gente espectacular y a nivel familiar estuvo muy bueno. Fue en Tokio, en Toyota City, donde están los head quarters de Toyota.
¿Cómo participa la tecnología en la estandarización de los procesos?, ¿cómo vive la gente que trabaja en Toyota el proceso de tecnologización?
Como ejemplo, cuando nosotros íbamos creciendo, si teníamos una máquina que hiciera algo distinto, siempre fuimos encontrando la posibilidad de reacomodar a una persona, o sea, no fueron incompatibles los procesos de tecnología con el tema de la gente. Otra cuestión es que, en el futuro, no sabemos si nuestro competidor va a ser Volkswagen, Ford, General Motors o va a ser Google, Samsung o Apple, si todo va a estar en una aplicación. Cualquiera puede terminar siendo un competidor, es un momento de cambio.
Dentro de lo que es Recursos Humanos, ¿te parece que hay alguna industria que está más avanzada en cuanto a práctica o que sea más innovadora?
Probablemente, quizás las empresas de tecnología tengan algunas puntas o salidas que puedan estar adelantadas en algún proceso. Nosotros, obviamente, también estamos adaptándonos. Hace unos años, no hablábamos de flextime, de homeoffice, por ejemplo, y empezamos a hacer pruebas piloto.
¿Cuáles son los objetivos que tienen en cuanto a diversidad?
Empezamos, en junio de este año, con un programa para personas discapacitadas. En nuestro visitor center tenemos dos personas que nos ayudan con la atención a la gente que viene del gobierno, de escuelas, etc., y una de ellas pasó a ser, la semana pasada, empleado efectivo, así que nos llenó de orgullo. La idea es que la otra persona también pueda quedar, vamos viendo cómo se siente esa persona, cómo se siente la familia. Y la integración fue bárbara. No es solo un aprendizaje, una experiencia o una oportunidad para esa persona, sino que nos hace mejores a nosotros también. En cuanto a la diversidad de género, en EEUU está la North America Women Convention, a la cual desde hace dos años van nuestras gerentas. Estamos trayendo ese feedback o output de qué se está hablando y haciendo para poder saber cómo manejarnos acá. Es un tema que tenemos en agenda.
¿Lo van a convertir en algún tipo de política?
La idea es que sigamos y podamos continuar incluyendo. Una madre nos decía: “Nunca pensé que iba a tener la oportunidad de que termine el colegio y trabaje”. Para nosotros eso es un logro muy importante. Otra cosa que estamos haciendo es el programa Educate por el Cambio, que para nosotros fue un hito muy importante este año. El 50% de la gente no termina el secundario. Nosotros junto con SMATA, la Universidad del Salvador y el Ministerio de Educación de la provincia firmamos un acuerdo para que cada uno pusiera su parte y le diéramos una beca a cien personas de la comunidad, pertenecientes a distintas áreas. Son personas a las que les quedan uno, dos o tres años para terminar la escuela secundaria. El objetivo número uno es que terminen el secundario, y el objetivo número dos que puedan trabajar en algún lugar de nuestra cadena. Además, lo que hicimos fue proponer cien personas de Toyota para que sean sus padrinos, referentes de cada uno de los que participe del programa.
¿Qué tipo de liderazgo y de procedimientos colaborativos promueven?
Hay una palabra en japonés que, quizás, engloba todo esto: nemawashi. Es el consenso antes de tomar la decisión. El consenso es parte del liderazgo japonés, lo entienden así y lo practican. Creo que es parte de esto que está saliendo bien. Somos una empresa japonesa y ese proceso lo tenemos que hacer permanentemente. En algunas divisiones hay japoneses, en otras divisiones no. El vicepresidente de la compañía es japonés, entonces, para las decisiones que impactan en Producción o que son importantes siempre hacemos esta rueda y tratamos de consensuar.
¿Cuáles son los objetivos de Recursos Humanos para el año próximo?
Nos estamos imaginando un comienzo de año que va a empezar difícil, pero creemos que se va a acomodar. Nuestro plan es seguir con el plan de producción, de ventas, con los nuevos negocios que son Lexus y Mobility, en los que tenemos mucha energía puesta y a los que vemos con mucho optimismo. En Recursos Humanos, la idea es seguir de la misma forma, creemos que no va a ser un año fácil, pero, si nosotros seguimos con nuestros planes, creo que no deberíamos tener ningún problema y seguiríamos con el mismo nivel de producción.
¿Cuáles son los beneficios más demandados?
Creo que la relación a largo plazo y el no ver a la gente como una variable de ajuste en épocas complicadas. Porque, si bien te dije que siempre crecimos, en el medio estuvo el Tequila, crisis en el Lemans Brother, etc. En contextos inflacionarios, revisamos cada tres meses, junto con la competencia, los ajustes salariales. Tenemos buena obra social, servicio médico, transporte, comedor, gimnasio en la planta, estamos siendo más innovadores con esto del flextime. Yo creo que ofrecemos una sumatoria de cosas que hace que la gente encuentre acá el mejor lugar de trabajo.
 
¿Trabajan la marca empleadora?, ¿lo hacen en conjunto con las áreas de Marketing y Comunicación?
Sí. Toyota es una marca muy fuerte, siempre estamos viendo cómo hacer para que no solo el de afuera, sino también el de adentro lo perciba. Tenemos, por un lado, la comunicación interna, que la maneja Recursos Humanos, tratamos de comunicar todo lo que podemos, que la gente se sienta parte de todo esto; y la comunicación externa. Trabajamos con Marketing, con Prensa, es un trabajo en conjunto que no es fácil, pero siempre estamos trabajando para eso. Hay programas de fidelización muy lindos que se han hecho, que fueron premiados. Se trabaja mucho en reputación, sustentabilidad. Se hizo el visitor center, que es un espacio abierto en el que podés conocer la primera Hilux, la historia de Toyota, los círculos de sustentabilidad. Lo que se hace, generalmente, es visitar el centro y después la planta y podés ver cómo, cada 90 segundos, sale una camioneta. La relación que hay entre Recursos Humanos, Marketing y Relaciones Públicas es muy buena y me parece que va a ir para mejor. Hace unos dos años que empezamos a unificar eso, generar una relación mucho más cercana, con más comunicación.

Andrés Massuh: “Hoy, el ADN de Toyota es la mejora continua y el respeto por la gente”

Construir Cine, el festival que busca difundir obras audiovisuales acerca del trabajo y de los trabajadores, es organizado por la señal televisiva Construir TV y es miembro de la Global Labor Film Festival. Además, cuenta con el apoyo del Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales (INCAA), la plataforma CINE.AR, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el British Council y el auspicio de UOCRA Cultura y Construyendo Arte.
Luego de la quinta edición, que tuvo un récord de 4200 películas inscriptas provenientes de 56 países, este año se enfoca en el lema “Migración y Trabajo Forzoso”. Habrá cinco competencias oficiales de cortos y largometrajes nacionales e internacionales, cuya inscripción cierra 31 de enero de 2019, y una competencia no oficial de “Video minuto”, cuya inscripción podrá realizarse hasta el 31 de marzo de 2019. Los ejes de esta nueva edición serán:
<ul>
<li>Condiciones laborales y falta de derechos mínimos que enfrentan los migrantes y refugiados.</li>
<li>Aportes y beneficios económicos, sociales y culturales de la migración, tanto para el país de origen como para el país de acogida.</li>
</ul>
 Las categorías dentro de las competencias oficiales son:
1. Largos ficción: largometrajes de ficción de duración igual o mayor a 45 minutos cualquiera sea el país de origen.
2. Largos documentales: largometrajes documentales de duración igual o mayor a 45 minutos cualquiera sea el país de origen.
3. Largos nacionales: largometrajes documentales o de ficción cuyo director sea de nacionalidad argentina y los mismos hayan sido rodados íntegramente en la Argentina, de duración igual o mayor a 45 minutos.
4. Cortos ficción: cortos de ficción de hasta 26 minutos de duración, cualquiera sea el país de origen.
5. Cortos documentales: cortos documentales de hasta 26 minutos de duración, cualquiera sea el país de origen.
En cuanto a la competencia “Video minuto: Construir historias migrantes”, la convocatoria está orientada a jóvenes argentinos que cuenten la historia de algún migrante que conozcan, de manera de poder compartir, a través de un video de 60 segundos, vivencias o anécdotas de extranjeros radicados en el país.
Los ganadores recibirán una estatuilla y un incentivo económico. Los cortos nacionales participan, además, del premio Para inscribirse y conocer las bases y condiciones, se puede visitar la página web del festival <a href="http://construircine.com/">www.construircine.com</a>.

Construir CINE anuncia su sexta edición

En el I Encuentro de Jóvenes del Mercosur, realizado en Uruguay, cuyo objetivo es promover el empleo y el emprendimiento de los jóvenes, se firmó el Acuerdo por la Empleabilidad Juvenil del Mercosur. El evento, liderado por Nestlé, contó con la participación de otras veintinueve empresas —Adecco Group, ADBlick, Adecoagro, Andreani, APEXAmérica, Arla Foods, Braskem, BUNGE, Cargill, CIEE, Clariant, Facebook, FarmaShop, Ferrere, Givaudan, GS1, Kuehne &amp; Nagel, Luis Deyfrus Co., Manpower, Mercer, Mc Cain, Nielsen, Nuestra Señora de la Asunción, Owen Illinois, Publicis, Roche, Sodexo, Syngenta y TetraPack— que se comprometieron a ofrecer oportunidades de trabajo para más de 40.000 jóvenes de la Argentina, Paraguay, Brasil y Uruguay hasta el año 2020.
El encuentro se centró en el papel fundamental de la educación como herramienta transformadora, en los empleos del futuro y en los modelos de negocios para emprendedores. Estuvieron presentes funcionarios de gobiernos de los países del Mercosur, así como del Gobierno de Suiza, representantes de organismos internacionales, empresarios y jóvenes.
Nestlé, en el marco de su programa global Iniciativa por los Jóvenes, contribuirá al acuerdo con más de 5300 oportunidades y seguirá brindando capacitaciones para la preparación laboral de los jóvenes. Laurent Freixe, CEO de Nestlé para las Américas, destacó: “Con la firma del Acuerdo por la Empleabilidad Juvenil del Mercosur, unimos fuerzas con nuestros colegas del sector privado para dar un gran paso en la movilización por el empleo de los jóvenes”. En la misma línea, Francisco Martínez Domene, CEO del Grupo Adecco para Argentina &amp; Uruguay, afirmó: “A partir de un relevamiento que realizamos el año pasado, seis de cada diez jóvenes nos contaron que, para ellos, su edad y la falta de experiencia es un limitante para insertarse en el mercado laboral formal. Es necesario prestar atención y adaptarse a esta nueva generación que liderará en el futuro”.

Inserción laboral en el Mercosur

Kimberly-Clark, la empresa líder mundial en el desarrollo de productos para la higiene y el cuidado personal, designó a Flavia Caroni Human Resources Director de la región South LAO.
Caroni estudió Administración de Empresas en la Universidad Presbiteriana Mackenzie (Sao Paulo, Brasil), realizó un MBA en la Fundación Getulio Vargas y tiene más de trece años de carrera en la compañía.

Flavia Caroni, nueva Directora de Recursos Humanos de Kimberly–Clark

La iniciativa, que tiene el respaldo del Ministerio de Modernización y del Ministerio de Educación de la Nación, se va a llevar a cabo por primera vez en la Argentina. Está abierta a estudiantes de grado y de posgrado y se propone como una instancia de aprendizaje en la que los participantes puedan ampliar sus conocimientos sobre nuevas tecnologías. Los competidores realizarán exámenes y podrán acceder a certificaciones internacionales de forma gratuita. También se les brindará el material para las capacitaciones y las certificaciones, y tendrán la posibilidad de tener prioridad en las búsquedas laborales que Huawei realice.
Las etapas del concurso son cuatro: la fase preliminar y la semifinal, que se llevarán a cabo en la Argentina, y dos fases definitorias, una regional y otra global, que se realizarán en México y China, respectivamente. La inscripción podrá realizarse durante diciembre y enero en <a href="https://www.huaweiacad.com/webapps/hw-toboo-BBLEARN/portal/exec.do?t=1544717459437">www.huaweiacad.com</a>.
La competencia surge como parte del compromiso de Huawei de generar un impacto positivo en las comunidades y, a través de la tecnología, cerrar la brecha educativa. Asimismo, la empresa implementará, en 2019, el programa “Semillas para el futuro”, con el que capacitará a estudiantes en China. Los participantes del concurso de TIC que cumplan con los requisitos para este programa, tendrán prioridad en la selección de la convocatoria.

Huawei abrió el Concurso de Talento TIC

¿Cuáles son los principales conflictos que aparecen en las empresas en torno del tema de diversidad y cuáles no aparecen?
GUILLERMINA GORDOA: Diversidad, en sí mismo, es un concepto sumamente amplio. Cuando hablamos de diversidad, hablamos justamente de la multiplicidad, de lo heterogéneo. Entonces, bajo ese paraguas, podemos encontrar un montón de cuestiones. No es lo mismo hablar de diversidad cultural que de diversidad de género, hay varios entrecruzamientos conceptuales. Ahora bien, me parece que entre lo que aparece y lo que no, hay un punto en común que atraviesa las problemáticas de las empresas, que es hasta dónde los programas de diversidad de las empresas —que en muchos casos son muy buenos— están sostenidos por un trabajo continuo en dos puntos que son clave: por un lado, la parte de los sesgos inconscientes de las personas, todo eso que determina nuestras prácticas, nuestro modo de hacer y de pensar. Yo puedo tener grandiosos programas, pero si no trabajo sobre estos sesgos que me llevan a mis prácticas cotidianas, se hace difícil que logren generar el valor que pueden generar. Ahí veo un área de oportunidad gigante en el trabajo de las empresas. Por otro lado, este tipo de trabajo también se vincula con todo lo que es liderazgos inclusivos; qué es tener un líder que, efectivamente, promueva la diversidad en las prácticas cotidianas, en los procesos, en las rutinas de los equipos que lidera, de los diferentes espacios en los que está; cuáles son las capacidades y las habilidades de los liderazgos inclusivos. Yo creo que este aspecto es uno de los más complejos, pero, a la vez, de los más importantes, porque es, en todo caso, lo que le da sustentabilidad a los programas que se puedan generar. Es lo que realmente te va a permitir que, en algún punto, la diversidad haga cultura, que no es lo mismo que tener grandes programas de diversidad. La diversidad es una cuestión de mindset y para que efectivamente permee en las compañías hay un trabajo individual y colectivo respecto de lo que le pasa a cada quién con lo heterogéneo y diferente. Ahí está el desafío de cómo conviven la necesidad de cohesionar una compañía, un grupo, un equipo con lo heterogéneo que aparece cuando uno habla de la verdadera diversidad. Ese es un punto de tensión que está permanentemente cuando hablamos de la cuestión de diversidad. Me parece que estos son los principales desafíos para las compañías, para que todos sus programas efectivamente avancen y que permeen en términos culturales y no sean solo programas. Esta es otra de las dificultades, tener grandes programas de diversidad, pero que están aparte de toda una cultura organizacional.
 
Dentro de los temas que abarca la diversidad (género, orientación sexual, clase social, discapacidad), ¿cuáles son los más conflictivos y los menos conflictivos?
GORDOA: No te podría decir que para todas las empresas hay uno más conflictivo que otro. Dependiendo de cada cultura y de la época, en cada empresa aparecen mayores dificultades con unos o con otros temas. Por ejemplo, si uno quiere trabajar fuertemente la inclusión desde el aspecto de las capacidades diferentes, vas a tener un desafío muy grande en torno a la cuestión de adaptación estructural. Ahora, si vos querés trabajar la diversidad de género, hay mucho trabajo por recorrer con todo el tema de los estereotipos y las problemáticas como el techo de cristal, suelo pegajoso, conciliación de la vida familiar y la laboral, sesgos inconscientes de género, que, aunque se ha avanzado un montón, tenemos una dificultad enorme porque tenemos brecha de género, sobre todo en la Argentina, altísima. Sesgos estéticos, cómo trabajan las cuestiones de poder con las mujeres en el interior de las compañías, la valoración o no valoración de la palabra de las mujeres; hay un tema muy importante que tiene que ver con el empoderamiento femenino dentro de lo que es la cuestión de la diversidad de género que no es solo diversidad entendida como la inclusión de otras identidades, sino también desde el cómo se incluyen. Las mujeres hemos avanzado un montón en el mundo laboral, pero, sin embargo, tenemos lo que se llama la triple agenda, brecha salarial, el trabajo doméstico no remunerado, cuestiones acerca de la procreación o el hecho de tener que atravesar múltiples validaciones para que nuestra opinión cuente en comparación con los varones. Sí, llegamos a los puestos de mayor jerarquía, pero ¿qué recorrido tuve que hacer para llegar?, ¿qué esfuerzos? Cuando uno empieza a medir con respecto a los varones, son muchísimos más. No es solo si se abre el juego para nosotras, sino qué tenemos que hacer, cuál es el itinerario para poder llegar a eso.
 
¿Cuáles son las razones por las cuales las empresas demandan una capacitación?
GORDOA: Hay diferentes pedidos. Por ejemplo, en el último tiempo, podríamos decir que hay una emergencia de determinados debates entorno al género y aparecen muchas más demandas vinculadas con esto. Tiene que ver un poco con la agenda pública y creo también que tiene que ver con el ingreso de nuevas generaciones, todo lo que tiene que ver con marca empleadora, milennials, centennials, empiezan a exigir determinado posicionamiento a la cultura organizacional. Entonces, ahí aparece la diversidad como un tema clave. Por ejemplo, en la Argentina, que hemos tenido un auge muy importante de todo lo que es el movimiento de mujeres en relación con las reivindicaciones de género, las compañías se empiezan a preguntar qué tienen que ver con eso y qué pueden hacer. Aparecen demandas concretas para nosotros de cómo podemos ayudarlos a abordar la problemática.
 
¿Cómo llevan adelante las capacitaciones?
GORDOA: En lo que tiene que ver específicamente con la violencia contra las mujeres, lo que hacemos es ayudarlos a pensar cuál puede ser la responsabilidad o la colaboración de la compañía en relación con la problemática. Por el nivel de violencia estadística que hay, por la cantidad de casos de mujeres violentadas, la pregunta que uno se puede hacer es: “¿Cuántas de mis colaboradoras sufrieron violencia y yo no lo estoy pudiendo ver porque mis sesgos no me permiten visibilizarlo?”. Ahí entran también las interseccionalidades de clase, está el prejuicio de que en estos ámbitos no sucede y pasa muchísimo, solo que está más oculto que en otros. En estos trabajos puntuales, lo que tratamos de hacer con el equipo que vaya a manejar el proyecto es empezar a definir las coordenadas de hasta dónde quieren empezar a trabajar el tema y a partir de ahí ayudamos con los procesos de sensibilización sobre la problemática. También, en algunos casos, hemos trabajado en desarrollo de los protocolos internos de cómo abordarlas, porque es muy importante separar en estos casos qué le corresponde a una empresa y qué le corresponde al Estado. Entonces hay un trabajo muy importante para hacer sobre cómo acompañar a mis colaboradoras, cómo visibilizo el tema, cómo sensibilizamos sobre esto, pero también separar las aguas de qué le corresponde a cada quién y cómo. Eso en términos de violencia contra las mujeres, específicamente. Después, en todo lo que es diversidad en sentido amplio, muchas veces colaboramos en el diseño de los programas para que realmente aborden lo que tienen que abordar y que hagan cultura, que no sean silos que queden separados de la cultura organizacional. Nuestro abordaje tiene que ver mucho más con cómo trabajamos con las personas, la compañía y los líderes para que sean role models de la diversidad como cultura que con los programas. Los programas son sumamente importantes, porque además son los que van a generar la movilización interna para que eso pase, pero también es muy importante trabajar los procesos de sensibilización para que efectivamente se lleve a la práctica todo esto que nos proponemos como objetivo de la cultura organizacional. Todo esto tiene un sentido en sí mismo y un sentido de negocio, ¿qué pasa con la diversidad en términos de rendimiento de la gente y del negocio que cada quien tiene? Y ahí aparece algo clave que es que, cada vez más, necesitamos esta heterogeneidad para que las compañías sigan produciendo lo que quieren producir, retener los talentos, sumar a la gente que necesitan sumar. Hoy ya es casi un must, es casi un deber del sentido de existencia de las compañías.
 
Cuando la violencia se da dentro de la empresa, muchas mujeres no deben querer decirlo por miedo a perder el trabajo.
GORDOA: Sí, tal cual. Uno de los principales motivos por los cuales las mujeres no dicen en su ámbito laboral que están padeciendo una situación de violencia es el temor a ser echada, a quedar mal, sobre todo cuando hablamos de líderes dentro de una compañía, a que se note esa fisura entre la posición profesional y la personal. Lo que siempre aparece, y este es un dato clave, es que no están tan puestos sobre la mesa los casos de violencia en las empresas. Nosotros tuvimos una experiencia de trabajo en una compañía muy grande con muchísimas empleadas en la que se habían denunciado solo dos casos.
 
¿Cuál es el promedio de mujeres que sufren violencia?
GORDOA: En la Argentina, una mujer muere cada 24 horas. Nosotros decimos que, por lo menos, una mujer cada 4 horas sufre algún tipo de violencia. Lo que hay que tener en claro, para no dar una estadística engañosa, es que la violencia es un concepto muy amplio. Una cosa es el acoso en el subte, que es violencia de género, pero otra cosa distinta es la violencia en el ámbito de las relaciones interpersonales, lo que se llamó violencia doméstica. La tasa de violencia doméstica cambia muchísimo en función de las provincias. La provincia de Buenos Aires atiende miles de llamados diarios. Hay una desproporción muy grande entre lo que pasa en la sociedad y lo que se visibiliza a nivel de la compañía por el temor a perder el trabajo, que muchas veces es el sustento familiar; la vergüenza; el temor a no ser comprendida; o el reconocimiento de que la compañía no tiene políticas en ese sentido. Además, está la cuestión del ciclo de la violencia que se reitera muchas veces. Las mujeres pueden llegar a decir algo en el momento en el que estalla la situación, pero después, muchas veces, vuelven con la persona violenta y no quieren que esto se note adentro de la empresa. Se sigue tomando como algo de la vida privada, de la intimidad de la pareja, de la familia y por eso no hay que meterse. Por eso, muchas veces, también les cuesta tanto a las compañías entenderlo como una problemática social sobre la cual tenemos responsabilidad todos. No es entrometerse en la vida personal.
 
Dentro de las distintas áreas de la empresa, ¿a cuáles les interesa más este tema de diversidad de género o diversidad en general?
GORDOA: Generalmente, es un tema que está más vinculado con el área de Recursos Humanos. A veces, en consumo masivo, las que están a cargo de las tiendas tienen más contacto con la problemática. También talento y marca empleadora son dos cuestiones enormes que atraviesan este tema. Uno de los más resistentes es Marketing, por ejemplo. Pasa mucho esta desconexión en la que ves compañías comprometidas con la problemática y de repente sale una campaña que no entendés cómo pasó. Campañas con mucha inversión a las que después incluso han tenido que sacar del aire. Ahí hay, todavía, una evolución dispareja. Uno entiende también que hay como una forma de pensar el marketing y los negocios —y a veces la cultura y los recursos humanos— como si no fueran parte de lo mismo.
 
Algunos datos para tener en cuenta:
<ul>
<li>En Argentina se registran 670 denuncias diarias por violencia de género.</li>
<li>La línea 144 atiende más de mil llamadas por día, un promedio de cuarenta llamados por hora.</li>
<li>Se estima que el 35 % de las mujeres de todo el mundo han sufrido violencia física o sexual por parte de su compañero sentimental, o violencia sexual por parte de una persona distinta a su compañero sentimental en algún momento de su vida. Alguno estudios nacionales demuestran que hasta el 70 % de las mujeres han experimentado violencia física o sexual por parte de un compañero sentimental durante su vida.</li>
</ul>

Guillermina Gordoa: "La diversidad es una cuestión de mindset"

Cuando uno piensa en talento de tecnología, el preconcepto puede llevarnos a suponer que se trata de profesionales con un pensamiento más duro y técnico, ligado a la matemática y la ingeniería.
Por nuestro ADN, apuntamos al desarrollo de proyectos y experiencias de excelencia donde la creatividad se cruza con el diseño y la tecnología, por lo que el perfil profesional que buscamos tiene características particulares. Para nosotros, es muy importante poder ofrecer no solo la calidad de diseño y creatividad que siempre tuvo presente, sino también brindar la solución tecnológica que logre llevar esa creatividad a la realidad, valiéndose de la tecnología. ¿Por qué digo esto? Porque, en muchos casos, es visible que los diseñadores realizan proyectos de gran calidad que luego no tienen anclaje en lo tecnológico, sin posibilidad de llevarlos a la práctica.
Para tal fin, el tipo de perfil de desarrollador/a que se necesita en particular dentro de nuestra industria es la clase de profesional tech al que realmente le gusta lo que hace y está dispuesto a poner todo de sí mismo para poder hacer realidad esos diseños. Son perfiles que se sienten cómodos en la interacción con otras áreas, no solo en nuestras oficinas de Buenos Aires, sino también con las oficinas de la red en el resto del mundo (NYC, San Francisco, Portland, Austin, Londres, San Pablo, Chile, etc.) con las que constantemente están en contacto.
Es un hecho que para los desarrolladores nunca es fácil interactuar con el área de diseño/creatividad. A veces, los diseños son de gran calidad, pero muy complejos de llevar a lo concreto. En R/GA, se da una comunión muy particular entre desarrolladores y las áreas creativas, en la que la sobresaliente del diseño se complementa de forma extraordinaria con un grupo de profesionales tecnológicos que ponen su máximo esfuerzo por replicarlos en la realidad. En el mercado tecnológico, es inusual tener la oportunidad de trabajar en entornos de este tipo, ya que, muchas veces, el rol de los desarrolladores implica abocarse siempre a un mismo producto o trabajar siempre para el mismo cliente, por ende, después de unos años, o incluso menos, la tarea puede resultar monótona y poco desafiante.
¿Cómo son estos perfiles?
Una de las particularidades de estos nuevos desarrolladores es que se trata de profesionales inquietos, a los que les gusta trabajar en proyectos que saben que serán realmente “marcadores de tendencias” tanto en el mundo de la tecnología como del diseño. Al entrar en una oficina como la nuestra, un desarrollador puede —en el mismo día— estar trabajando en proyectos para empresas que marcan el rumbo a nivel mundial como Samsung, Nike, Converse, Marvel y muchas otras. Es usual terminar un proyecto y al día siguiente verlo online, y también verlo reflejado en todos los medios a nivel mundial. Al formar parte de una red global, a esta visibilidad de su trabajo se suma el reconocimiento no solo de los pares en las oficinas de Buenos Aires, sino también el de los que están en otras oficinas del mundo. Nada de esto es común en la industria de la tecnología, pero en nuestra oficina es moneda corriente.
En definitiva, el reto es contar con talento de tecnología acorde con el desafío, se trata de nuevos perfiles que si bien pueden ser expertos en una o más tecnologías, no tienen miedo a sentarse y querer aprender otras. De esta manera, están actualizados con lo último en la industria y, con este conocimiento, pueden tomar decisiones versátiles sobre qué tecnología usar para cada proyecto, con la suficiente experiencia y testeo. Son profesionales que no tienen limitaciones para hacer y aprender. Hablamos de personas con conocimiento técnico, pero también entusiastas y proactivos. Es por ello que es necesario brindarles un entorno acorde para explotar esas inquietudes e iniciativas.
Quizás, desde esta experiencia, lo que concluyo es que, luego de haber trabajado en distintas industrias, algo que realmente distingue a R/GA es la imposibilidad de aburrirse. Hoy estás trabajando en un proyecto para Nike y a los dos meses estás haciendo otra cosa para Samsung totalmente distinta. Y el próximo proyecto, quizás, te encuentre trabajando para Marvel.