Hay un patrón que se repite en organizaciones de toda industria y tamaño: toman al empleado más brillante, al que mejor vende, al que nunca falla, y lo ascienden. Lo convierten en jefe, y ahí empieza el problema.No es mala intención, es un error de diseño. Se llama Principio de Peter, y lo describió el pedagogo canadiense Laurence J. Peter en 1969 con una frase que sigue siendo incómoda: "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia". Cincuenta años después, el mecanismo sigue intacto.El mejor vendedor no necesariamente va a ser el mejor líder. Puede, incluso, dejar de hacer lo que mejor hacía: vender. Las habilidades que lo hacían brillar en el campo —autonomía, persuasión uno a uno, tolerancia al rechazo— son exactamente las opuestas a las que necesita para coordinar equipos, dar feedback y sostener conversaciones difíciles.El liderazgo es un oficio. Y hay que entrenarlo antes del ascenso, no después.Los datos lo confirman: según el informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup, el 70% del nivel de compromiso de un equipo depende directamente de su Manager. No del producto, ni de la estrategia, ni del salario: del Manager. Cada decisión de ascenso es, en realidad, una decisión de negocio de primer orden.El liderazgo no siempre coincide con el cargo: muchas veces, dentro de un equipo, hay una persona a la que todos siguen, a la que todos escuchan, y no es necesariamente quien figura en el organigrama.Cuando el Principio de Peter se activa, las consecuencias no aparecen de golpe. El nuevo líder tarda semanas, a veces meses, en evidenciar su dificultad. Para entonces, el daño ya está instalado: el equipo perdió confianza, la comunicación se deterioró, los conflictos se acumularon sin resolverse.La raíz de estos problemas es comunicacional antes que técnica. La solución existe, pero requiere separar dos cosas que históricamente fueron una sola: el reconocimiento y el ascenso. Reconocer la excelencia de alguien no implica sacarlo del lugar donde es excelente. Y si el objetivo es llevarlo a un rol de liderazgo, la preparación tiene que empezar mucho antes de que el cargo esté disponible.Podés tener una visión brillante y un plan estratégico impecable. Pero si tu mensaje no conecta con las personas, se pierde. No solo importa lo que decís: importa cómo hacés sentir a quienes te escuchan.En un mercado donde la guerra por el talento se intensifica, las organizaciones que no revisen cómo promueven a su gente no solo perderán a sus mejores líderes del mañana. Perderán también a sus mejores ejecutores de hoy.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

El error más caro que cometen las empresas (y que nadie quiere ver)

Deel anunció el lanzamiento de Akai, su nueva plataforma de workflows potenciada por un sistema interconectado de agentes de inteligencia artificial. Su innovación radica en su capacidad para conectarse y operar en cualquier portal o plataforma, incluso aquellos que no cuentan con una API. Desde sistemas bancarios cerrados hasta portales de carriers o entes reguladores estatales, la plataforma actúa de forma autónoma y, gracias al aprendizaje continuo, mejora su eficiencia con cada ejecución.Deel construyó esta tecnología para resolver sus propios desafíos operativos a escala global. Hoy en día, el 100% de los equipos de operaciones de Deel corre sobre Akai, procesando datos de producción reales con un impacto directo en el negocio:<ul><li>Más de 50.000 horas ahorradas por mes en tareas y operaciones internas.</li><li>Más de 100.000 casos resueltos de forma automática en pagos, gastos, compliance, soporte y ventas.</li><li>71% de resolución autónoma sobre 4.660 casos procesados en un periodo de 30 días.</li><li>94% de automatización en screening AML (Prevención de lavado de dinero).</li><li>Auditoría completa en cada ejecución, manteniendo al humano en el loop cuando importa.</li></ul>En paralelo a esta novedad en automatización inteligente, Deel IT adquirió Sastrify, una plataforma de adquisición y gestión de SaaS. Fue diseñada específicamente para dar a las empresas una visibilidad real de qué software están comprando, qué están usando realmente y cuánto les cuesta. El software se convirtió en uno de los costos de mayor crecimiento y menos comprendidos para las empresas modernas, y está en vías de duplicarse. Mediante Satisfy, es posible integrar la compra de licencias, la gestión de renovaciones y la optimización de gastos en una sola plataforma. Esto permite a los equipos de tecnología tomar decisiones más inteligentes, eliminar el software sin usar (shelfware) y evitar renovaciones automáticas no planificadas.

Deel lanzó Akai para automatización con IA y adquirió Sastrify 

Para entender cómo optimizar el rendimiento en el entorno laboral actual, primero debemos distinguir dos conceptos fundamentales: la productividad refleja la cantidad de trabajo completado, mientras que la eficiencia se centra en la calidad y el uso de menos recursos o tiempo. Lejos de la idea de que un empleado debe trabajar al 100% de su capacidad las 8 horas, los expertos sugieren "la regla del 70%", donde el ritmo óptimo de productividad se alcanza trabajando de manera sostenida sin presión extrema, permitiendo flexibilidad ante picos de demanda y previniendo el agotamiento.Los principales factores que influyen en estas métricas son1. Bienestar, salud y entornoEl bienestar integral es un motor de la eficiencia. Una nutrición adecuada puede aumentar los niveles de productividad en un 34%, mientras que altos niveles de fatiga y la falta de sueño disminuyen el rendimiento en un 33%. Factores del entorno físico también son cruciales: las temperaturas extremas reducen la productividad, mientras que el 86% de los trabajadores afirma sentirse más concentrado e involucrado al escuchar música.2. Adopción de tecnología e inteligencia artificial&nbsp;La tecnología tiene un impacto dual. Por un lado, las empresas que usan IA de manera intensiva reportan una alta productividad (72%). Alrededor del 75% de los trabajadores del conocimiento afirman que la IA generativa les ahorra tiempo y potencia su creatividad. Herramientas de seguimiento de tiempo también aumentan la productividad en un 47% al mejorar la gestión personal. Sin embargo, existe un "lado oscuro". La adopción desordenada de la IA está generando "workslop" (trabajo deficiente generado por IA), lleno de errores ocultos que a los trabajadores les toma hasta dos horas diagnosticar y reparar. Esto genera problemas de salud mental como la "atrofia cognitiva" (pérdida de habilidades analíticas) y la "psicosis de IA" (paranoia y fatiga mental por dudar constantemente de las respuestas del sistema).3. Motivación, compromiso y políticas laboralesEn 2026, los trabajadores priorizan la remuneración (87%) para aceptar un trabajo, pero a la hora de quedarse, el equilibrio entre la vida laboral y personal (44%) es el factor decisivo. Las políticas laborales juegan un rol clave; cuando garantizan estabilidad, prevención de explotación y formación, mejoran el clima laboral y la rentabilidad organizacional. Lamentablemente, una estadística alarmante revela que solo el 21% de los empleados a nivel mundial se siente activamente comprometido con su trabajo, lo cual se traduce en una pérdida masiva de billones de dólares debido a la "renuncia silenciosa" (hacer lo mínimo indispensable).&nbsp;4. Hábitos de trabajo y distraccionesLas interrupciones destrozan la eficiencia: tras una distracción, el cerebro tarda 23 minutos en recuperar la concentración. Intentar hacer multitarea o el cambio constante entre aplicaciones (que puede costar hasta 5 semanas laborales al año por empleado) disminuye las tasas de productividad en un 40%. Además, las reuniones innecesarias son un gran obstáculo; el 92% de los empleados considera que muchas no son productivas, y reducirlas puede elevar el rendimiento hasta un 71%.&nbsp;La eficacia y las estrategias de productividad no se aplican por igual en todos los sectores. Dependen fundamentalmente de la "densidad cognitiva" y del modelo de presencialidad.El&nbsp; trabajo híbrido es el claro ganador. Permite a los empleados adaptar la tarea al entorno correcto (el hogar para la concentración profunda, la oficina para colaborar). El 52% de los trabajadores híbridos reporta mayor motivación y un mejor equilibrio de vida.En el trabajo en un entorno de oficina tradicional, un sorprendente 80% de los trabajadores admite que no puede trabajar más de una hora sin ser interrumpido por compañeros conversadores o ruidos.&nbsp;El trabajo remoto ofrece grandes beneficios, pero acarrea el riesgo de difuminar los límites entre la vida personal y laboral, generando problemas como el aislamiento y la dificultad de desconexión.En conclusión, eficiencia no depende únicamente de producir más, sino de encontrar un equilibrio sostenible entre productividad y bienestar. Las organizaciones que logren combinar tecnología, flexibilidad laboral y políticas centradas en las personas tendrán mayores posibilidades de construir equipos comprometidos, creativos y resilientes. En un contexto atravesado por la inteligencia artificial, la hiperconectividad y las nuevas dinámicas laborales, el verdadero desafío no es exigir un rendimiento constante al máximo, sino crear entornos que permitan trabajar mejor, con foco, motivación y calidad de vida.<figure class="image"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/linea_roja_e3d70f42da.jpg" alt="línea roja.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_linea_roja_e3d70f42da.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_linea_roja_e3d70f42da.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_linea_roja_e3d70f42da.jpg 750w," sizes="100vw"></figure>WebgrafíaBattistotti, Mariano. 9 tendencias del Futuro del Trabajo, según Gartner.&nbsp;Clockify by CAKE.com. Estadísticas de productividad en el lugar de trabajo para 2025.Paucar Bellido, S. L., Bellido Hinostroza, M., y Baylon Salvador, E. G. (2025). Impacto de las políticas laborales en el rendimiento de organizaciones públicas y privadas. Revista InveCom, vol.5 no.3.Teter, Berenika (2025). Más de 30 estadísticas imprescindibles sobre la productividad de los empleados en 2026. The Archie Blog.&nbsp;

Los factores clave en la productividad y eficiencia laboral 

El principal factor para preferir un empleo en Argentina combina la necesidad económica urgente con una exigencia innegociable de calidad de vida. Así lo indica la última edición del Randstad Workmonitor 2026, un estudio global que analiza las expectativas y comportamientos de los trabajadores en 35 países, incluyendo la Argentina.&nbsp; A la hora de evaluar una nueva propuesta laboral, el factor económico recuperó la centralidad. El 87% de los trabajadores argentinos señala al salario como el principal driver para aceptar un puesto, una cifra que se ubica 6 puntos porcentuales por encima del promedio global (81%).&nbsp; Esta tendencia se consolida en toda la región, donde la remuneración también lidera como el principal factor de atracción en Chile, México y Uruguay, alcanzando el 88% en los tres casos.&nbsp; Sin embargo, cuando se analiza qué hace que un empleado elija permanecer en su puesto actual una vez dentro de la organización, la prioridad vira hacia la salud mental y el bienestar.El equilibrio vida-trabajo es el principal factor de retención para el 44% de los argentinos, superando por amplio margen a la seguridad laboral (25%) y a la remuneración y beneficios (22%). Este fenómeno se replica en los países vecinos. El equilibrio entre vida laboral y personal lidera como factor de permanencia en Chile (47%), México (45%) y Uruguay (42%). El informe revela que el 36% de los argentinos afirmó haber renunciado a empleos que no se ajustaban a su vida personal, mientras que un 20% dejó un trabajo por no contar con suficiente independencia para desempeñarse bajo sus propios términos.&nbsp;Por otro lado, la flexibilidad horaria y geográfica dejó de ser un beneficio extra para convertirse en excluyente:&nbsp;el 40% de los argentinos rechazaría una propuesta si no ofrece flexibilidad horaria.&nbsp; El 36% no consideraría aceptar un nuevo empleo si este no brindara flexibilidad respecto del lugar de trabajo (home office o esquemas híbridos).&nbsp;Si bien estos niveles de exigencia están levemente por debajo del promedio global (43% en ambos casos), siguen representando a una porción sustancial de la fuerza de trabajo.&nbsp;

Qué priorizan los trabajadores argentinos en 2026

Talento &amp; Empresa: En estos años de trayectoria en L’Oréal Groupe, ¿cómo cambió tu visión del liderazgo a través de las distintas funciones que ocupaste?Jimena Belloso: Tengo veinte años trabajando en Recursos Humanos y diez en L'Oréal Groupe y la visión del liderazgo y la forma en que me formé como líder han ido cambiando a lo largo de estos años. Algo que moldeó mi estilo de liderazgo fueron las experiencias, las diferentes culturas organizacionales y, sin duda, los líderes que me enseñaron qué tipo de líder quiero ser y también el que no quiero ser. Uno de los principales desafíos que un líder tiene hoy es acompañar a sus equipos a gestionar procesos de transformación que son vertiginosos. Por otro lado, hoy ya se habla dentro de las organizaciones de gestionar equipos híbridos, con humanos y agentes de inteligencia artificial, un desafío que jamás hubiésemos imaginado previamente en nuestra trayectoria profesional. Por último, creo que va a destacarse ese líder que sepa ponerse en un rol de coach, de transformador, de ser empático. En un ecosistema de inteligencia artificial, automatización cada vez más extendida y muchas herramientas tecnológicas que se ponen sobre la mesa, hoy, lo humano, la interacción humana, la posibilidad de vincularse con el otro, van a marcar una diferencia o, como me gusta decir, va a ser el lujo en una relación de trabajo.Talento &amp; Empresa: De las distintas funciones que ocupaste dentro del área de recursos humanos, ¿qué es lo que más te atrae y motiva?Jimena Belloso: Tuve la suerte de transitar por diferentes funciones y roles en recursos humanos, y desde muy chica siempre ambicioné un puesto de liderazgo como el que hoy estoy ocupando. Cada uno de los roles que transité me dio una enseñanza que es aplicable hoy en mi día a día. Si tuviera que decir cuál es la función que más disfruté, definitivamente fueron los roles de Business Partner o HRBP porque, de alguna manera, es el puntapié para saltar a una posición como la que tengo hoy; te preparan para un rol generalista en un contexto más acotado, para mañana estar en una posición de dirección de recursos humanos. Es el sano equilibrio entre poder gestionar todos los procesos de HR y ser referente del negocio de una operación en particular, y también generar un valor agregado que tenga un real impacto en el negocio. Ese vínculo entre HR y el negocio es lo que siempre me llamó la atención, y me retroalimenta a nivel profesional.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor tiene el talento joven para L'Oréal Groupe?Jimena Belloso: L'Oréal Groupe es una compañía que se destaca por generar un foco especial y apostar por el talento joven. Realmente consideramos que el talento joven para nosotros es muy valioso y muchos de los programas que motorizamos están enfocados en ese tipo de público. Cuando hablamos de reclutamiento, nos gusta decir que en cada reclutamiento tenemos una oportunidad. Somos apasionados en detectar el potencial de las personas porque creemos que en cada nuevo colaborador vamos a estar reclutando al futuro líder o miembro del board de la compañía. Vemos una responsabilidad muy grande de la inserción de talento para poder apalancar estructuras o equipos dentro de la compañía. Al reclutar evaluamos el potencial a través de cinco dimensiones: empatía, resiliencia, juicio, ambición y agilidad de aprendizaje.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los proyectos que implementan para entrar en contacto con ellos y ellas?Jimena Belloso: Tenemos cuatro programas para potenciar y apalancar el talento joven. Uno de ellos es Brandstorm, la competencia de innovación para jóvenes talentos más grande del mundo, que tuvo su final nacional hace dos semanas. Desde hace más de 30 años tiene el objetivo de revolucionar la industria de la belleza y, este año particularmente, con el desafío de revolucionar el mundo de las fragancias. Los participantes desarrollan un caso de negocio, y este año tuvimos más de 200 equipos que presentaron uno, y más de 6.000 inscriptos. Para nosotros es una oportunidad gigante, primero, de conectar con un montón de jóvenes talentos que se ponen a investigar acerca de L'Oreal Groupe, de su industria, de sus divisiones, de la cultura. Nos permite compartir nuestra marca empleadora como L'Oreal Groupe, y nos da la posibilidad de conectar en primera persona con quienes luego pueden insertarse en los programas de jóvenes talentos que tenemos en la compañía. A partir de Brandstorm hemos tenido más de 15 reclutamientos en los últimos años. Por otro lado, tenemos un programa de pasantías, con 40 pasantes activos hoy, a quienes les damos una experiencia de aprendizaje memorable que pueda retroalimentar su carrera. El nivel de conversión que tenemos en este programa es de alrededor de un 30%. En tercer lugar, está el programa de jóvenes profesionales, que llamamos L’Oréal SeedZ Management Trainee, con cuatro vacantes este año, donde los preparamos para acciones de liderazgo futuro. Comienza con una experiencia de onboarding&nbsp; inmersivo durante el primer mes. Después tienen dos rotaciones dentro de la organización en distintas áreas, formaciones y experiencias de aprendizaje relevantes que les permiten acelerar su carrera a nivel profesional. Por último, tenemos un programa que el grupo lanzó después de la pandemia que se llama L'Oreal for Youth, cuyo principal objetivo es achicar la brecha entre la educación formal en el colegio y la inserción en el mercado laboral. Acompaña a los jóvenes que están saliendo del colegio o iniciando la universidad, para poder incorporarse tempranamente al mercado laboral. Lo hacemos a través de charlas, mentorías, y de simulacros de entrevistas generando alianzas con diferentes ONG que nos acompañan o que nos permiten conectar con esos jóvenes y ayudarlos a desarrollar esas competencias o capacidades que van a necesitar para insertarse en el mercado laboral.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo calibran la relación entre lo que L'Oréal Groupe trae como cultura y lo que pueden aportar los jóvenes como novedad?Jimena Belloso: Somos una compañía que apalancamos y fomentamos la diversidad y justamente en cada equipo buscamos diversidad de perfiles, opiniones y sus contribuciones. Acompañamos a cada colaborador para que tenga sus primeros pasos en la organización con acompañamiento y seguimiento.&nbsp; Hoy los jóvenes vienen con un montón de capacidades como todo lo vinculado a datos, al uso de inteligencia artificial, que contribuyen al desarrollo de los desafíos futuros del negocio. Así, el gran desafío es acompañar esa transformación y ayudar a los equipos a incorporar estas herramientas desde una mirada positiva.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se concilia la diversidad como valor en la compañía, en el contexto de una industria como la de la belleza, en la que perduran estereotipos de género?&nbsp;Jimena Belloso: Como organización tenemos un propósito con el que yo comulgo muchísimo que es “Crear la belleza que mueve el mundo”. Se transmite en cada cosa que hacemos, y buscamos una belleza que sea para todas las personas y que las acompañe en cada momento de su vida. A nivel local, le damos un protagonismo a todo lo que es diversidad e inclusión, e incentivamos la inserción de las mujeres en el mercado de la belleza, brindando oportunidades de carrera concretas. Hoy, el 50% del Board, el 63% de los puestos de liderazgo medio y alto y el 100% de las direcciones de marca son lideradas por mujeres, reflejando un compromiso sostenido con la representación en espacios de decisión.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los obstáculos que encontrás para la transformación organizacional?Jimena Belloso: La transformación es un tópico que está atravesando a todas las organizaciones. Más allá de obstáculos, prefiero hablar de desafíos que se nos presentan y cómo los sorteamos de una manera inteligente. La transformación es cada vez más vertiginosa y abrupta; nos desafía en términos de competencias y habilidades necesarias para poder gestionarla. En cada proyecto de transformación aprendemos y tenemos que tomar esos aprendizajes para el posterior proceso que viene, por lo que debemos tener un propósito bien claro de hacia dónde vamos, y qué organización necesitamos diseñar a futuro. Es clave identificar qué capacidades necesitan los equipos y cómo desarrollarlas; cómo preparamos a esas personas para que puedan acompañar los desafíos futuros en términos de conocimientos, habilidades y aprendizaje de nuevas tecnologías. Creo que también debemos tener presente el fenómeno de fatiga al cambio que genera la transformación vertiginosa que estamos viviendo; y tanto los líderes como el área de recursos humanos tenemos que acompañarlo con programas que apalanquen el bienestar físico y mental.Talento &amp; Empresa: La exigencia de transformación ya no es algo externo sino que es el mismo ambiente en el que estamos ¿se puede pensar a la transformación de esa manera?Jimena Belloso: Un concepto que me gusta mucho es “changefullness”, esto significa que un proyecto no inicia y termina, sino que es continuo. Es un proceso de cambio virtuoso y termina para ser seguido inmediatamente por uno nuevo. Entonces, tenemos que estar ejercitados para poder acompañar el cambio de una manera constante y continua, y aprender a convivir con ello.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes o los proyectos centrales para 2026 en recursos humanos?Jimena Belloso: Estamos repensando los modelos operativos de recursos humanos a partir de la incorporación de inteligencia artificial y data, para tener una toma de decisiones mucho más asertiva y eficiente en cada uno de los procesos y generar una experiencia L’Orealian memorable y atractiva. Por otro lado, la adopción de la inteligencia artificial es algo que me obsesiona y considero que las organizaciones tenemos una responsabilidad social en ese aspecto, para que se adopte como una ventaja competitiva. En cuanto al diseño de las organizaciones, estamos repensando cuál es la organización del futuro que necesitamos en relación al talento y a las capacidades a desarrollar o a reclutar en el mercado.&nbsp;

Desafíos del liderazgo en la transformación continua

El 10 de junio a las 9:00 tendrá lugar el primer panel de Premios Persona de este año. Será en la sede Vicente López de la Universidad Siglo 21. Para asistir es necesario inscribirse previamente en este <a href="https://docs.google.com/forms/d/1B5CPKiHpIDIOj6BFhu32T2NTVYv3_F_MBU4a0KeNes4/edit">link</a>.Estas son las empresas que compartirán lo que están haciendo en la temática del panel, y los speakers que lo integrarán:&nbsp;<hr><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/AVALIAN_0e7279cdd7.png">Soledad Cambiaso, Jefa de RR.HH. &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp; Luciana Del Río, Lider de Desarrollo y Capacitación<hr><img class="image_resized" style="width:189.359px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/LOGO_BBVA_65917a0e75.png">Rosana Rueda, Gerente de Personas y Valores<hr><img class="image_resized" style="width:194.625px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/LOGO_BIND_FONDO_BLANCO_d94cb21486.png">Valeria Abadi, Chief Marketing &amp; People Officer<hr><img class="image_resized" style="width:197.906px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_2ab234e22e.png">Mercedes De La Fuente, &nbsp;Directora de Capital Humano<hr><img class="image_resized" style="width:210.766px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Kineo_fbd0ff1d5a.jpg">Rodrigo Bolaños, Executive Director LATAM &amp; Global AI Strategy<hr><img class="image_resized" style="width:198.938px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_942cbef685.png">Cristian Álvarez, People Operations &amp; Analytics Manager<hr><img class="image_resized" style="width:35.76%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_663ea08363.png"><hr><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/linea_roja_e3d70f42da.jpg" alt="línea roja.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_linea_roja_e3d70f42da.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_linea_roja_e3d70f42da.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_linea_roja_e3d70f42da.jpg 750w," sizes="100vw">AUSPICIA PREMIOS PERSONA 2026<img class="image_resized" style="width:63.95%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_468ac6a64c.png">&nbsp;<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/linea_roja_e3d70f42da.jpg" alt="línea roja.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_linea_roja_e3d70f42da.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_linea_roja_e3d70f42da.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_linea_roja_e3d70f42da.jpg 750w," sizes="100vw">APOYAN<img class="image_resized" style="width:20.98%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/LOGO_21_bfc1c06df1.jpg"><img class="image_resized" style="width:23.63%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg" alt="Logo Café Martinezl.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 750w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/large_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 1000w," sizes="100vw">&nbsp;

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