Unilever, Naranja X, Seeds y The Walt Disney Company presentaron la segunda edición de "Fuera de Serie", una iniciativa laboral conjunta orientada a incorporar talento con perfil AI Native. El programa, que en esta entrega suma la participación de The Walt Disney Company, está diseñado para que los seleccionados roten cada seis meses por tres de las cuatro empresas durante un período total de 18 meses, integrándose a proyectos en áreas como ingeniería, ciencias económicas, negocios digitales, tecnología, datos y marketing.&nbsp;La propuesta no exige título universitario ni estar cursando una carrera formal, sino que prioriza a personas con capacidad para integrar la inteligencia artificial en la resolución de problemas cotidianos, el análisis de datos y el desarrollo de ideas. La convocatoria responde a un contexto de transformación digital donde, según el estudio PwC Hopes &amp; Fears 2025, el 15% de los profesionales en Argentina utiliza IA con frecuencia en sus tareas laborales, de los cuales el 71% reporta un incremento en su productividad y un 54% manifiesta mayor seguridad en su puesto.&nbsp;“Fuera de Serie ofrece una experiencia poco habitual al inicio de una carrera profesional: la posibilidad de pasar por tres grandes compañías, conocer distintas industrias y formas de trabajo, y participar en proyectos con impacto real. Además, nos permite seguir ampliando la mirada sobre el talento y acercarnos a personas con curiosidad, capacidades y un perfil AI Native, más allá de un recorrido académico tradicional. En Naranja X creemos especialmente en el potencial de quienes están dando sus primeros pasos profesionales, y por eso impulsamos programasrobustos que abren oportunidades concretas de desarrollo”, señaló Érica Reynoso, Chief People Officer de Naranja X.&nbsp;El proceso de postulación estará abierto desde el 21 de septiembre hasta el 2 de octubre de 2026, y el registro se realiza de forma digital a través de la <a href="https://fueradeserie.loligo.ai/">web oficial de la iniciativa</a>.&nbsp;

Se lanzó una nueva edición de Fuera de Serie para perfiles adaptados a la inteligencia artificial

Cuando los equipos están ubicados en distintas ciudades y participan de proyectos internacionales, la forma en que circula la información, se toman decisiones y se construyen vínculos tiene una gran relevancia. La respuesta aportada por /slantis, consiste en reemplazar las estructuras verticales y jerárquicas por una lógica de colaboración e interdependencia, en la que cada persona pueda aportar desde su conocimiento y tenga autonomía para tomar decisiones."Nuestra coordinación entre Montevideo, Buenos Aires y San Francisco no se basa en la inercia de las estructuras piramidales tradicionales, sino en la eliminación de intermediarios. El modelo piramidal histórico separa a quienes piensan de quienes ejecutan, lo que en entornos distribuidos genera decisiones lentas y pérdida de información", explica Carolina Abut, Head of People de /slantis.La premisa es todos los perfiles deben estar en contacto directo con los proyectos y los clientes. "Para operar como un equipo verdaderamente integrado, descentralizamos la toma de decisiones y garantizamos que todos nuestros perfiles sean client facing. Nadie trabaja "en las sombras": quienes están más cerca del proyecto y de los clientes en Estados Unidos son los que tienen la autonomía y el poder real de resolver. Más que depender de procesos rígidos, nuestra práctica clave es el contacto humano directo, la apertura para hacer preguntas y una cultura de colaboración cotidiana donde la información fluye sin atravesar filtros jerárquicos", señala Abut.La metodología BIM, el manejo fluido del inglés y la comunicación entre las distintas geografías funcionan como herramientas para sostener este esquema. Pero, la coordinación no depende exclusivamente de procesos establecidos. "Más que depender de procesos rígidos, nuestra práctica clave es el contacto humano directo, la apertura para hacer preguntas y una cultura de colaboración cotidiana donde la información fluye sin atravesar filtros jerárquicos", sostiene.En este modelo, la eliminación de jerarquías rígidas no implica que desaparezcan las relaciones de influencia. Lo que cambia es la forma en que esa influencia se construye. El conocimiento técnico, la capacidad de colaborar y la disposición para ayudar a otros ocupan un lugar central. La compañía busca que el liderazgo no esté asociado exclusivamente con una posición formal, sino también con la posibilidad de generar valor para el equipo."El talento individual sólo alcanza su verdadero potencial cuando se conecta con los demás", plantea Abut. Por eso, la organización busca que la influencia interna surja del intercambio de conocimientos, de la actitud y de la capacidad de construir con otros. La curiosidad, la diversidad de perspectivas y la generosidad técnica forman parte de las capacidades que se busca promover. Compartir conocimiento, acompañar el aprendizaje de un compañero o proponer una solución superadora son, desde esta mirada, formas de ejercer una influencia positiva.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo impacta la IA en la reestructuración de los equipos y en el surgimiento de nuevos roles? ¿Están trabajando con equipos híbridos de personas y agentes? ¿Con qué resultados?Carolina Abut: En /slantis entendemos la adopción tecnológica —como el dominio de la metodología BIM o herramientas avanzadas de diseño— no como un fin en sí mismo, sino como una plataforma para potenciar la capacidad humana. Más allá de la excelencia técnica, que consideramos completamente entrenable, los perfiles y roles en nuestras estructuras evolucionan hacia capacidades profundamente humanas: curiosidad, adaptabilidad y una comunicación fluida. En un entorno que cambia y se reinventa constantemente, la tecnología reorganiza el trabajo liberando tiempo operativo, pero el verdadero valor diferenciador sigue estando en la actitud, la apertura para hacer preguntas y la capacidad de colaborar con clientes de primer nivel internacional en roles donde todos son client facing.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los proyectos e iniciativas que están impulsando este año desde People &amp; Culture para consolidar esta cultura de autonomía, y acompañar la expansión regional?Carolina Abut: En el marco de nuestro crecimiento y proyección hacia 2026 junto a estudios de arquitectura de primer nivel en Estados Unidos, desde el área de People &amp; Culture estamos priorizando un crecimiento consciente. Nuestro foco no es solo aumentar la nómina, sino garantizar que cada persona viva la experiencia que merece desde el primer día. Entre las principales iniciativas destacan:<ul><li>Onboarding cuidado y personalizado: garantizamos procesos de integración con tiempo dedicado al aprendizaje y acompañamiento real por parte del equipo, asegurando la sostenibilidad de nuestros estándares de calidad.</li><li>Experiencia de trabajo flexible y bienestar: impulsamos un esquema híbrido con flexibilidad real para el equilibrio personal, beneficios orientados a la salud y políticas de maternidad y paternidad que acompañan las etapas vitales de nuestros colaboradores.</li><li>Apalancamiento de la operación global: promovemos iniciativas de integración para fortalecer los vínculos culturales y facilitamos oportunidades de viaje en el marco de nuestra operación internacional.</li><li>/slantis como puente profesional: posicionamos a la compañía como un catalizador para que el talento de la región acceda a desafíos internacionales de gran escala que antes parecían lejanos, consolidando un entorno donde trabajar en proyectos globales va de la mano con la autonomía y el desarrollo humano.</li></ul>

De la jerarquía a la autonomía en la organización

Fundación FLOR celebró en el Palacio de Las Aguas Corrientes la 11ª edición de los Premios FLOR a la Diversidad, una ceremonia que reunió a más de 700 asistentes en modalidad presencial y virtual. La apertura estuvo a cargo de Andrea Grobocopatel, presidenta de la fundación, y Miriam Prieto, vicepresidenta de la institución y CEO de Grupo Prieto. Durante el inicio del encuentro, Grobocopatel señaló: "Queremos ampliar cada vez más nuestro metro cuadrado: las personas que conocemos, las realidades que comprendemos, las voces que escuchamos y las oportunidades que damos".&nbsp;La selección de las organizaciones distinguidas estuvo a cargo de un jurado autónomo conformado por especialistas de instituciones como ONU Mujeres, ELA, The Dialogue, Universidad de San Andrés y el Instituto Natura Latinoamérica, entre otras. La ambientación del evento se basó en la obra de Lula Cornejo, artista visual neurodivergente, quien además recibió un reconocimiento especial. En la gala se entregaron distinciones en seis categorías:&nbsp;<ul><li>Grandes Empresas: El premio principal fue para Konecta, mientras que Naranja X, Provincia Microempresas y Santex América resultaron finalistas.&nbsp;</li><li>Pymes: Fue galardonada CORDERO; Distribuidora Frappampino y el Estudio Mitrani Caballero quedaron como finalistas, y Ecofactory SRL obtuvo una mención.&nbsp;</li><li>ONGs: El reconocimiento recayó en Fundación Vamos a Zoomar, con Fundación Casaclub y Asociación Civil Fuerza Mujeres como finalistas, y una mención para la Federación Argentina de Lesbianas, Gays, Bisexuales y Trans.&nbsp;</li><li>Sector Público: Resultó ganadora la Secretaría de Desarrollo Social de la Municipalidad de Vicente López, siendo finalistas la Municipalidad de Río Grande y el Consejo Federal de Inversiones (CFI).&nbsp;</li><li>Cámaras, Asociaciones Profesionales y Sindicatos: El galardón fue para la Unión Industrial de San Juan (Departamento Mujer). El Centro Comercial e Industrial de Rafaela y la Región y la Federación Económica de la Provincia de Buenos Aires se ubicaron como finalistas, mientras que la Subcomisión de Mujeres de la Asociación Argentina de Ortopedia y Traumatología recibió una mención especial.&nbsp;</li><li>Menciones LATAM: Se otorgaron distinciones a la Organización de Bomberos Americanos (Uruguay), el Instituto Consulado da Mulher (Brasil) y la Corporación Buen Vivir "Juntos Sumamos" (Colombia).&nbsp;</li></ul>Desde el inicio de las entregas en 2016, el certamen ha alcanzado más de 500 postulaciones y reconocido a más de 160 entidades. De acuerdo con los datos presentados por la organización, el 64% de los participantes distinguidos en esta oportunidad ya se habían postulado con anterioridad, y cerca de la mitad de las 22 entidades galardonadas en la fecha habían obtenido un reconocimiento en ediciones previas.&nbsp;Durante la jornada, Fundación FLOR presentó además el informe "De la estrategia a la acción en diversidad", elaborado por su Comité de Diversidad. El estudio revela que la totalidad de las organizaciones distinguidas en la edición 2025 indicó mejoras en sus niveles de creatividad e innovación tras gestionar la diversidad, mientras que un 90% mantuvo o profundizó sus iniciativas en el área. El documento se encuentra accesible en el sitio oficial de la entidad. El proceso de auditoría de la edición estuvo a cargo de la firma San Martín Suárez y Asociados.&nbsp;&nbsp;

Fundación FLOR entregó la 11ª edición de los Premios FLOR a la Diversidad

Gestión Compartida realizó la cuarta edición de People Summit, bajo el lema "Una nueva era comienza", un encuentro que reunió a los principales referentes de Recursos Humanos del país para debatir el futuro de la gestión de personas en un contexto de transformación permanente. Los distintos paneles abordaron temas como liderazgo exponencial, el futuro del trabajo, inteligencia artificial aplicada a Recursos Humanos y el modo en que la tecnología está transformando la gestión del talento, entre otras tendencias clave del sector. Durante el evento, Dossier Talento &amp; Empresa entrevistó a Alejandro Morales, CEO de Gestión Compartida.Talento &amp; Empresa: De todas las actividades que hace Gestión Compartida, ¿por qué el foco en recursos humanos?Alejandro Morales: Gestión Compartida es una empresa con tres verticales de negocio, un negocio de outsourcing, un negocio de seguros, un negocio de tecnología. El mundo de recursos humanos fue un vertical desde el inicio muy relevante para nosotros, tanto en outsourcing como en tecnología. Nosotros empezamos gestionando nóminas de payroll y cuando el negocio tomó una dimensión relevante, generamos un spin-off y creamos nuestra propia compañía de recursos humanos, Napsis, que ofrece tecnología para la gestión de las personas y servicios de payroll para la gestión de nóminas. En ese contexto, hace cuatro años que en este evento abordaamos las temáticas relevantes del mundo de recursos humanos.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las preocupaciones que ustedes detectan en sus clientes a las cuales tratan de responder?Alejandro Morales: Lo resumo en tres problemáticas: la primera es la digitalización del mundo de recursos humanos. En el área de recursos humanos fue la última en adoptar la tecnología. La segunda es la posibilidad de tercerizar las funciones que no son core para la organización. Y, finalmente, la inteligencia artificial, cómo nos adaptamos todos a la introducción de la inteligencia artificial en todos los procesos de trabajo.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo conjugan entre sí&nbsp;selección e inteligencia artificial?Alejandro Morales:&nbsp;Bueno, es fascinante. Ya desde definir un perfil, al proceso de seleccionar candidatos y entrevistarlos, está muy facilitado hoy por la inteligencia artificial y por la tecnología en general. Por supuesto, al final del día estamos nosotros, las personas, para sentarnos en ese punto final, mirarnos cara a cara, ver qué te genera. En Gestión Compartida decimos que el principal requisito para trabajar en la empresa es ser buena persona. Por eso me&nbsp;gusta juntarme con determinados perfiles en la entrevista final, mirarlos a los ojos y ver qué sensación me genera. La tecnología acorta los tiempos, pone más y mejores candidatos arriba de la mesa, reduce el margen de error pero, al final, seguimos siendo personas contratando personas.Talento &amp; Empresa: Con respecto a la estrategia de crecimiento, de gestión compartida, ¿hacia dónde van?Alejandro Morales: Para nosotros, el mundo de recursos humanos es un pilar de crecimiento. Hoy tenemos 150.000 colaboradores trabajando con alguna de nuestras herramientas, ya sea en payroll, en recibos digitales o tecnología de recursos humanos. Y esa posición de liderazgo la queremos consolidar. Estamos ingresando en el negocio de contact-center y atención a clientes. Acabamos de hacer una pequeña adquisición la semana pasada, una compañía de 200 empleados que se suma al ecosistema de gestión compartida. Por otro lado, queremos acompañar la economía argentina, donde la industria de oil &amp; gas presenta necesidades para las que nuestros servicios profesionales son complementarios.Talento &amp; Empresa: Con respecto a gestión compartida y su propia área de recursos humanos, ¿cuáles son los ejes que tienen en marcha?Alejandro Morales: Las empresas de servicios profesionales históricamente han tenido niveles de rotación muy altos. Fue algo que nos preocupó mucho durante años. Te encontrabas con tasas de rotación del 18% al 20%. En épocas de inflación alta, cuando las compañías de afuera pagaban en dólares acá, hemos llegado a tener 25% de rotación. Ese ha sido un eje de trabajo muy fuerte. Hoy, por suerte, estamos con una rotación menor al 10%. Y eso es la consecuencia del trabajo de un montón de áreas, del clima organizacional, de desarrollo de los colaboradores, del paquete de beneficios que puedas ponerle a la mesa, de la implementación del teletrabajo, de la libertad individual que le das a cada colaborador para gestionarse.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Recursos Humanos como eje de crecimiento

Ya está trabajando el Jurado de Premios Persona

La decisión puede ser la misma. La experiencia, diferente.La comunicación de una desvinculación laboral es una de las conversaciones más difíciles dentro de una organización. Evitarla o improvisarla no reduce su impacto. Muchas veces, lo multiplica. Las organizaciones dedican tiempo y recursos a atraer talento, recibirlo, desarrollarlo y generar una buena experiencia. Sin embargo, cuando llega el momento de una desvinculación, todavía encontramos procesos centrados casi exclusivamente en aspectos administrativos y legales. Y hay algo que no deberíamos perder de vista: la experiencia de una persona con una organización no termina el día en que deja de trabajar en ella.Una conversación que deja huellaEn mi trabajo acompañando procesos de transición laboral, observo con frecuencia cómo una comunicación de desvinculación desprolija o improvisada puede opacar años de experiencias, aprendizajes y vínculos construidos dentro de una organización. Un cierre mal gestionado puede dejar un sabor amargo que termina condicionando la manera en que la persona recuerda y valora una etapa que, hasta ese momento, podía haber sido muy significativa.&nbsp;Por eso, una desvinculación responsable requiere ser preparada: comunicar con claridad, cuidar el contexto, los tiempos y la privacidad, reconocer que detrás de una decisión organizacional hay una persona atravesando una situación difícil.El líder también necesita acompañamientoEn estos procesos, también es fundamental acompañar a quienes tienen la responsabilidad de comunicar la desvinculación. Muchas veces, son líderes que deben transmitir una decisión que no tomaron e incluso pueden no estar de acuerdo, comunicarla a personas con las que construyeron vínculos durante años y afrontar una conversación para la que no se sienten preparados. Darles herramientas concretas, ayudarlos a anticipar posibles escenarios y ofrecerles un espacio de preparación y contención también es parte de una gestión responsable de la desvinculación.La salida también habla de la culturaUna desvinculación puede parecer una conversación entre dos personas, pero sus efectos van mucho más allá. Los compañeros observan y cada uno construye su propia percepción sobre cómo la organización atraviesa ese momento. Hablar de offboarding con propósito es ampliar la mirada: acompañar a quien se va, preparar y cuidar a quienes tienen que comunicarlo, y también estar cerca de los equipos que continúan.&nbsp;Porque una organización construye cultura cuando incorpora, desarrolla y reconoce a sus personas. Pero también la construye en la forma en que las acompaña cuando llega el momento de despedirlas.&nbsp;&nbsp;

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