Hacia 2026, la pregunta sobre si la tecnología es o no parte del negocio ha quedado obsoleta. Hoy, la tecnología es el negocio. Esta realidad ha forzado una metamorfosis irreversible en quienes lideran las áreas tecnológicas. El CTO y el CIO dejaron de ser figuras de soporte confinadas al centro de cómputos para convertirse en los nuevos arquitectos de la estrategia corporativa. Sin embargo, este ascenso al centro del tablero trae consigo nuevos desafíos sobre la autoridad, la autonomía y las fronteras del mando.Uno de los debates más intensos gira en torno a la "des-tecnificación" del liderazgo. Existe el temor de que, si un CTO ya no es un "técnico de trinchera", podría perder autoridad moral frente a sus equipos. Desde mi perspectiva, ocurre lo contrario: la credibilidad del líder hoy se mide por su visión de mercado más que por su capacidad de depurar código.Ya no se espera de un CTO que defina arquitecturas al detalle o domine cada nuevo lenguaje de programación; se espera que sea un puente. Su autoridad no emana de saber ejecutar la tarea técnica, sino de asegurar que cada decisión tecnológica esté alineada con los objetivos de negocio. Lejos de perder influencia, el CTO que logra articular innovación con impacto real gana un protagonismo inédito. El conocimiento tecnológico sigue siendo la base, pero la prioridad máxima hoy es la visión estratégica.Esta evolución se potencia con la inteligencia artificial, la cual se ha convertido en el nuevo "sistema operativo" para la toma de decisiones. A menudo se describe a los CIO como "API connectors" entre los datos y los objetivos. Ante volúmenes de información inalcanzables para el procesamiento humano, surge la duda: ¿siguen los CIO siendo autónomos o meros curadores de algoritmos?La respuesta es clara: la IA propone, pero el CIO dispone. Si bien la IA es clave para el time-to-market al procesar datos masivos, la decisión final debe seguir siendo humana. Sin la evaluación, el contexto y la intuición de un líder, las sugerencias de la IA pueden conducir a conclusiones sesgadas o desalineadas de la estrategia. La IA no reduce la importancia del CIO; la amplifica, exigiéndole ser un curador crítico capaz de imponer el criterio humano sobre el procesamiento binario. Quien asuma este rol de traductor entre la sugerencia del algoritmo y la acción concreta, tendrá una influencia decisiva en la organización.Finalmente, este nuevo protagonismo está diluyendo las fronteras departamentales. Aunque asistimos a un acercamiento histórico entre el Chief Information Officer (CIO) y el Chief Operating Officer (COO), no creo que estemos ante una fusión de roles. No son piezas intercambiables, pero sí deben trabajar en un "tango" de eficiencia.Hoy se le exige al CIO un involucramiento activo en la operación diaria, y al COO un entendimiento tecnológico profundo para optimizar costos y calidad. Mientras el COO se enfoca en el delivery, el CIO actúa como el habilitador de esa eficiencia a través de la automatización y la hiper-conectividad. No es una desaparición de roles, sino una evolución hacia un trabajo integrado y por momentos solapado, que requiere una capacidad de colaboración mutua sin precedentes.En conclusión, el líder IT de 2026 ha madurado. Ha salido de la trinchera para ocupar su lugar en la mesa de decisiones no solo como un experto en bits, sino como un gestor de futuro. La ventaja competitiva de las empresas ya no depende solo de su infraestructura, sino de la capacidad de sus líderes tecnológicos para transformar los datos en propósito y la innovación en resultados reales.&nbsp;

Nuevo liderazgo IT: del "técnico de trinchera" al arquitecto de estrategia

En un contexto donde la personalización es la expectativa principal de los colaboradores, la inteligencia artificial y el análisis de datos se han convertido en los aliados fundamentales de las áreas de Recursos Humanos para convertir la inversión corporativa en valor real y medible. El primer cambio de paradigma radica en qué información es realmente valiosa para las empresas. Ya no basta con segmentar por edad o cargo; la tendencia actual se centra en entender los comportamientos y el contexto de vida del colaborador.&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Agus_Perelman_3fa1220ed7.png"></figure>Agustín Perelman, co-founder de Bonda, señala que la clave reside en un enfoque integral: "Desde Bonda entendemos que los datos relevantes no son solo demográficos, sino conductuales y contextuales. Los datos nos permiten pasar de beneficios estándar a experiencias personalizadas, medibles y con impacto. En un entorno como el de Argentina, donde el poder adquisitivo está en tensión, entender qué necesita cada colaborador es clave para que el beneficio tenga impacto emocional y económico. Para mantener una plataforma de beneficios estratégica, necesitamos comprender que están dirigidos a personas en distintos momentos de su vida, sus preferencias de consumo (salud, bienestar emocional, educación, compras), y también en los momentos clave de su ciclo dentro de la empresa". Perelman comenta que hoy, el 44% de los puntos se canjea en compras de primera necesidad y un 40% en servicios y transporte, el resto en otras categorías. Apunta, además, que lo más relevante es el impacto emocional: el 68% de los colaboradores siente una conexión más fuerte con su empresa cuando recibe apoyo en sus gastos diarios. “Esto demuestra que los beneficios no solo compensan, sino que construyen vínculo y cultura”, concluye.<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Mariela_Mociulsky_812cef2a6a.png"></figure>Las distintas plataformas pueden sugerir beneficios según contexto, hábitos de uso y momentos de vida, reducir beneficios ociosos y mejorar el ROI del programa. En este sentido, Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity, destaca que el valor está en la capacidad de identificar necesidades en tiempo real: "Hoy cobran centralidad los datos vinculados a momentos de vida (maternidad/paternidad, mudanza, estudio, cuidado de familiares), patrones de uso y preferencia dentro del ecosistema de beneficios, y señales de bienestar y fricción (estrés financiero, necesidades de movilidad, alimentación, salud, conectividad)". &nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Klecok_3674896414.png"></figure>La IA permite que las plataformas actúen como un "motor de relevancia", transformando la oferta en algo dinámico que se ajusta a las necesidades del usuario. Alejandro Klekoc, Gerente Comercial de Nubi, explica cómo esto se traduce en una configuración técnica precisa: "Con plataformas como la de Nubi, las empresas pueden armar sus beneficios pensando en grupos o en cada uno de sus colaboradores. Las soluciones pueden customizarse por usuario, monto, comercio, rubro, zona geográfica y rango horario". Esta tecnología no solo personaliza, sino que permite optimizar el presupuesto corporativo al evitar beneficios que no se utilizan.&nbsp; Según Mariela Mociulsky de Trendsity, el uso de IA optimiza principalmente tres pilares: "recomendación inteligente, asignación de presupuesto con eficiencia y detección temprana de necesidades".&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Valeria_Czarnota_9c5b05c958.png"></figure>Al respecto, Valeria Czarnota, Chief People Officer de Interbanking, afirma que la tecnología aporta información clave para que los beneficios tengan un impacto real en el bienestar y la experiencia de los equipos. Al poder segmentar los distintos perfiles y grupos, y relevar patrones de uso se puede ofrecer un catálogo flexible que mejore el ROI del plan de beneficios. “La IA permite entender y medir qué beneficios usan y valoran realmente los colaboradores. A partir de datos generales, ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre su propuesta de beneficios, e identifica cuáles tienen bajo uso o bajo impacto percibido para ajustar la comunicación y el mensaje en consecuencia”, señala la ejecutiva. &nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Olivia_Prado_a843cef2e3.png"></figure>La analítica de datos está llevando a las áreas de Personas a evolucionar hacia una gestión basada en evidencia. Olivia Prado, Marketing Manager de Youcard, destaca que el enfoque en la satisfacción declarada ha quedado atrás, siendo reemplazado por métricas concretas: "Hoy lo relevante son los patrones de comportamiento: tasa de uso, rubros más elegidos, frecuencia y estacionalidad. Esta información permite entender mejor las necesidades reales de las nóminas, justificar decisiones frente a dirección y optimizar presupuesto. Como resultado, el rol de RR.HH. evoluciona: deja de administrar beneficios para gestionarlos estratégicamente, con métricas concretas de impacto". Esta evolución operativa tiene un impacto directo en la cultura organizacional. Agustín Perelman (Bonda) subraya la importancia de este nuevo rol estratégico: "El área de talento necesita medir impacto, justificar inversión y demostrar cómo los beneficios contribuyen a la permanencia y al compromiso. De hecho, según nuestro informe de beneficios 2025, el 77% de las empresas considera que los beneficios flexibles ayudan directamente a la fidelización".&nbsp; Klekoc, por su parte, expresa que “La tendencia es definitivamente la flexibilidad y la libertad, es decir, que cada colaborador siempre tenga la posibilidad de elegir y usar los beneficios a su manera. Actualmente no tienen lugar los ecosistemas cerrados que sólo permiten acceder a algunos productos o servicios predefinidos. Hoy los colaboradores quieren decidir qué hacer con la inversión que hace su empresa”. Dado que el uso de IA implica el procesamiento de datos, los expertos coinciden en que la privacidad y la ética son condiciones indispensables. Valeria Czarnota de Interbanking asegura que el uso de inteligencia artificial está diseñado para trabajar siempre con datos anonimizados, sin acceder a información sensible o personal de cada empleado: “La privacidad está integrada desde el diseño de nuestras soluciones, con altos estándares de seguridad y control de acceso, para asegurar que la información se use siempre de forma responsable y con un objetivo exclusivamente organizacional. Creemos que la tecnología debe mejorar la experiencia del empleado respetando su intimidad y reforzando una relación transparente entre la compañía y sus equipos”. Esta postura es compartida por todo el ecosistema. Mariela Mociulsky concluye que "el desafío es hacerlo sin perder el análisis humano en el proceso, y la ética de datos: transparencia, consentimiento y privacidad como condición para construir confianza interna". &nbsp;

La IA revoluciona los beneficios

La integración masiva de las tecnologías y la inteligencia artificial en el entorno laboral ha transformado la naturaleza del trabajo, generando no solo grandes oportunidades, sino también importantes retos psicosociales. Entre ellos, los distintos tipos de temores que provocados por este fenómeno.Existe una serie de ansiedades y formas de tecnoestrés, que se define como la incapacidad de hacer frente a las nuevas tecnologías de manera saludable. Los principales temores incluyen:<ul><li>Miedo a la obsolescencia y pérdida del empleo (Tecno-inseguridad): Es el temor generalizado a que la automatización y la IA eliminen puestos de trabajo o vuelvan irrelevantes las habilidades de los trabajadores. Esto genera una profunda ansiedad por el futuro y la seguridad laboral.</li><li>Miedo a la incompetencia (Tecno-complejidad y ansiedad de adaptación): Surge del sentimiento de no estar preparado o no tener las habilidades digitales necesarias para utilizar nuevas herramientas. Obliga al empleado a invertir tiempo y esfuerzo constante, lo que puede generar frustración y rechazo.</li><li>Temor a la hiperconexión (Tecno-invasión): Es la angustia provocada por la cultura del "siempre conectado". Los trabajadores temen que la tecnología difumine o destruya los límites entre su vida profesional y personal, sintiendo que su espacio cotidiano ha sido invadido.</li><li>Sobrecarga cognitiva e "Infobesidad":El miedo y la presión de tener que gestionar un volumen abrumador de información, correos y notificaciones contra reloj, así como la exigencia de realizar múltiples tareas (multitasking) simultáneamente.</li><li>Ansiedad de control y vigilancia: La preocupación por la pérdida de autonomía profesional, la toma de decisiones delegada a algoritmos opacos, el miedo a cometer errores incorregibles en los sistemas, y la inquietud por la pérdida de privacidad o el aumento de la vigilancia.</li></ul>¿Cómo impactan estos miedos en la productividad y el entorno laboral?La resistencia y el miedo a la tecnología tienen consecuencias directas tanto a nivel individual como organizacional:A nivel individual, el tecnoestrés y el miedo constante agotan los recursos mentales y emocionales del trabajador, llevando a la fatiga cognitiva, el síndrome de burnout y una disminución de la satisfacción laboral. La sobrecarga de estímulos digitales interrumpe el enfoque, reduciendo la creatividad, el rendimiento y la motivación. Además, los empleados que no se actualizan por miedo corren el riesgo de estancarse y perder competitividad.A nivel organizacional, el miedo al cambio genera resistencia y conflictos internos entre quienes aceptan la tecnología y quienes la rechazan, deteriorando el clima laboral. Una mala implementación tecnológica, sin abordar los miedos, reduce la confianza del empleado, aumenta las intenciones de rotación (abandono del trabajo) y retrasa la adopción de innovaciones. En consecuencia, las empresas que no logran integrar la tecnología de forma saludable experimentan caídas en la productividad y pierden competitividad a largo plazo. Por el contrario, una adopción exitosa mejora el rendimiento, el crecimiento de los ingresos y la satisfacción.¿Se pueden mitigar esos temores?Para contrarrestar estos efectos, se requiere un enfoque colaborativo que involucre a todos los niveles de la organización:Por parte de las empresas se pueden implementar políticas claras de desconexión y bienestar, claras que fomenten el equilibrio entre la vida laboral y personal, respetando el derecho a la desconexión para evitar la tecno-invasión.Otra iniciativa es la capacitación continua, enfocándose especialmente en los grupos más reactivos a la tecnología, para reducir la tecno-complejidad y la inseguridad.Por último, las organizaciones pueden implementar una adaptación progresiva, introduciendo nuevas tecnologías de forma gradual para no abrumar a los empleados, y simplificar los entornos digitales eliminando plataformas redundantes.&nbsp;De parte de los líderes, es importante fomentar un entorno donde se normalice el aprendizaje y se ofrezca soporte emocional e informacional frente a las dificultades técnicas. Además, se requiere involucrar activamente a los trabajadores en el proceso de transformación y en la elección de herramientas, lo que aumenta la aceptación y les devuelve el sentido de control y autonomía.A nivel individual, y para cada empleado, se aconseja adoptar estrategias centradas en saber pedir ayuda en lugar de usar mecanismos de evitación, los cuales se ha demostrado que aumentan el burnout. Otra de las acciones que reducen los temores es el desarrollo de habilidades de autoeficacia, gestión del tiempo y establecimiento de límites personales para saber cuándo desconectarse mental y físicamente del trabajo digital. Finalmente, es beneficiosa la revalorización de habilidades humanas, tales como la inteligencia emocional, la creatividad y la resolución de problemas complejos, promoviendo así una coexistencia saludable con la tecnología

Tecnoestrés: los miedos que acechan en medio de la transformación digital

En un contexto donde la inteligencia artificial redefine el mercado laboral, la empresa latinoamericana Guayerd, en alianza con IBM y la Fundación Manos del Sur, anunció una nueva convocatoria regional que otorgará más de 4.000 becas de capacitación gratuita.El programa propone una modalidad asincrónica y&nbsp;utiliza la plataforma IBM SkillsBuild, reconocida globalmente, sumándose así al compromiso de la tecnológica de capacitar a 2 millones de estudiantes en IA para 2026.La oferta académica se compone de tres cursos certificados, enfocados en habilidades prácticas y de alta demanda:<ol><li>Fundamentos de IA Aplicada al Deporte: Explora cómo la tecnología revoluciona disciplinas como el fútbol, la F1 y el básquet, analizando casos reales de uso de datos.</li><li>Fundamentos de IA Aplicada al Trabajo: Orientado a mejorar la productividad profesional y optimizar la búsqueda laboral.</li><li>Fundamentos de IA y Prompt Engineering: Enfocado en la habilidad estrella del momento: aprender a interactuar eficazmente con modelos de lenguaje para potenciar el contenido, la programación y el diseño.</li></ol>Para inscribirse, hay que acceder a través de los siguientes enlaces:<ul><li><a href="https://guayerd.com/ibm-ia-deporte">IA aplicada al Deporte</a></li><li><a href="https://guayerd.com/ibm-ia-trabajo">IA aplicada al Trabajo</a></li><li><a href="https://guayerd.com/ibm-ia-prompts">IA y Prompt Engineering</a></li></ul>

Guayerd e IBM lanzan más de 4.000 becas gratuitas 

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los negocios que definen hoy a Avalian?Juan Andrés Faraoni Montot: Además de que su core es la financiación de la salud, Avalian incursionó hace un par de años en otras unidades de negocio. Entre ellas se encuentran Sentidos, en la localidad de Funes, que es un centro integral para adultos mayores; la farmacia mutual en Rosario, Farmava; el sanatorio especializado en trasplantes en Buenos Aires, ITAC y, además, participamos en otras inversiones del grupo cooperativo, como una billetera virtual y la&nbsp;ART de La Segunda.Soledad Cambiaso: De forma gráfica, hablamos de Avalian Bienestar y Salud como marca paraguas. De ahí se desprenden Avalian Medicina Prepaga, Sentidos, Farmava e ITAC.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cuál es la situación actual del profesional de la salud en términos de desarrollo de talento y disponibilidad de recursos?Soledad Cambiaso: Es uno de los desafíos que tenemos. La selección se complejizó mucho: primero, porque necesitás perfiles más especializados y el mercado tiene cada vez más escasez de talento. A esto se suma la transformación tecnológica: herramientas digitales, inteligencia artificial, etc. Ahí se pone en juego el área de Juan Andrés, para generar experiencias laborales más flexibles y beneficios que resulten significativos para los candidatos, y así se sientan atraídos por la marca empleadora.&nbsp;Personas que quieran quedarse, que quieran crecer, y ahí está mucho el diseño un poco artesanal que llevamos en conjunto. El profesional de la salud ya vive una necesidad de upskilling; lo atraviesa la telemedicina, la receta digital y la IA en todos lados, y necesita desaprender para volver a aprender. Desde Recursos Humanos, el desafío es que eso esté en consonancia con las necesidades del negocio y con las nuevas generaciones, que tienen otras dinámicas. Tenemos que empezar a&nbsp;apuntar a experiencias mucho más individuales, a trabajar sobre la individualidad.Talento &amp; Empresa: En 2025, ¿cuáles fueron los hitos o proyectos más exitosos?Soledad Cambiaso: Llevamos dos años trabajando en un proyecto de transformación cultural que no es sencillo porque implica repensar nuestros hábitos y nuestros comportamientos. En 2026 empezamos a vislumbrar cambios que parecían poco viables. Primero se hizo un diagnóstico, se identificaron tensiones y se definieron "avenidas" de transformación cultural. Una de esas avenidas es Personas. Definimos cuatro principios culturales: Las personas en el centro, Trabajamos en red, Somos innovadores y Hacemos simple lo complejo. A partir de ahí se pensaron diferentes proyectos para acompañar estos principios culturales, entre ellos: la evaluación de desempeño y hoy tenemos el desafío de la Universidad Avalian. No es una universidad de cursos de capacitación, sino de experiencias de capacitación, donde cada uno se adueña del know-how y lo comparte, co-creando nuevos módulos o nuevos espacios.Talento &amp; Empresa: ¿Se trabaja desde los líderes de cada equipo?Soledad Cambiaso:&nbsp;Hay líderes y hay una comunidad que participa, abierta, donde cada uno va aportando su parte y se va adueñando del espacio. Por ejemplo, tenemos que cambiar nuestra evaluación de desempeño, o conversación de desempeño, y hay que reeducar a toda la organización a cómo la vamos a crear; entonces, algunas personas dijeron “yo me adueño”, y no necesariamente son de Recursos Humanos, o líderes. Dentro de esa Universidad, tenemos un módulo que es Liderazgo, y hoy están participando veinte líderes de todos los niveles, donde cada uno va aportando su mirada, y se va construyendo ese conocimiento.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está evolucionando el tema de la capacitación en inteligencia artificial?Juan Andrés Faraoni Montot: Inició con lo que ya habíamos presentado y hubo una segunda iteración el año pasado, en la cual se empezaron a incluir ya no solo aspectos propios de recursos humanos, sino conocimiento general de la compañía, procesos y políticas, toda la compañía se empezó a meter dentro de lo que es el proyecto de AVA.&nbsp;Ya no solo responde sobre beneficios o días de ausencia, sino sobre procesos transversales vinculados a los asociados.Soledad Cambiaso: Lo que se buscó con AVA es democratizar el conocimiento, que no quede por sectores. Hoy interactúan los colaboradores que tienen preguntas para atender a un asociado, pero la tercera iteración va a ir por el lado del asociado directamente. Incluso potenciales colaboradores pueden chatear con AVA para preguntar sobre la estructura u organigrama.Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos nuevos tratarán especialmente en 2026?Soledad Cambiaso: El plan de transformación cultural no terminó. Hay un proyecto muy importante de Gobierno de Datos y de automatización de procesos a través de IA. También el desafío de acompañar a los líderes en este cambio de mindset.Juan Andrés Faraoni Montot: Se trata de tomar decisiones basadas en datos de manera más oportuna y prospectiva. El Gobierno de Datos busca la validez y responsabilidad del dato; que esté pulido para que los modelos respondan bien. Gracias a los datos estamos trabajando en algunos modelos predictivos para adelantar tendencias y responder en consonancia, tratando de adelantarnos a posibles escenarios.Soledad Cambiaso: Otro gran proyecto es la Gerencia de Innovación. Buscamos la "ambidiestralidad": explotar hacia adentro mejorando procesos y explorar hacia afuera nuevas oportunidades de negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Qué perfiles forman esa gerencia y de quién depende?Juan Andrés Faraoni Montot: Depende de la Gerencia de Estrategia y Desarrollo de Negocio. Es muy incipiente, pero está orientada a perfiles de IT vinculados a datos (IA) y a cuestiones inherentes de Inteligencia Artificial. Es transversal: si surge un tema de Recursos Humanos o Finanzas, citan a nuestros equipos para trabajarlo.Talento &amp; Empresa: En temas de beneficios ¿qué están trabajando?Juan Andrés Faraoni Montot: El beneficio es la principal fuente de diferenciación para el talento. Nos estamos posicionando muy bien con respecto al mercado, pero hoy buscamos mejorar el beneficio de salud mental. Detectamos que la salud mental empezó a ser un nicho importante dentro de la compañía y a nivel país.&nbsp;Soledad Cambiaso:&nbsp;En Avalian estamos en un momento bisagra. El crecimiento y la diversificación del negocio nos empujan a revisar cómo trabajamos, cómo lideramos y cómo tomamos decisiones. Nuestro desafío es que la cultura acompañe esa evolución, que el talento encuentre sentido en lo que hace y que cada transformación tenga impacto real en el negocio. Lo motivador es que no lo estamos haciendo desde un área, sino como organización.&nbsp;

Avalian apuesta a un fuerte impulso en automatización y datos

En el escenario corporativo de 2026, la tecnología ha dejado de ser una promesa de futuro para convertirse en un espejo que refleja nuestras fragilidades más antiguas. Para muchas organizaciones, la implementación masiva de la Inteligencia Artificial está exponiendo un quiebre en los modelos de gestión que ya no puede ignorarse. Hoy, la eficiencia no es solo automatizar procesos; es evolucionar la conciencia organizacional para evitar lo que denomino el "Efecto Boomerang".La trampa de la ansiedad corporativaEl "Efecto Boomerang" es el resultado de la improvisación con traje de estrategia. Impulsadas por una ansiedad ciega, muchas empresas han acelerado despidos y procesos de automatización sin evaluar la preparación técnica, cultural y, sobre todo, emocional de sus equipos. El resultado es un retroceso inevitable: la calidad cae, el conocimiento tácito se evapora y el negocio se resiente, obligando a las compañías a reincorporar soporte de urgencia a un costo mucho mayor.Esta dinámica ha dejado al descubierto el Síndrome del Manager Desplazado: una crisis de identidad en los mandos medios que ven cómo su valor —antes basado en el control del dato— se desvanece frente a sistemas que procesan información mejor y más rápido. No es un problema técnico, es una crisis de conciencia. Lo llamamos así ya que en consulta la frase más representativa desde la demanda inicial es “Me siento desplazado”El nuevo paradigma: Human + Tech Mindset®Frente a este colapso del modelo tradicionalista y verticalista, surge la necesidad de un Human + Tech Mindset®. Como planteamos en nuestro libro “Cuando el trabajo duele” (2025), el futuro del trabajo no se trata de "seleccionar" recursos, sino de conectar personas con organizaciones. Debemos abandonar el "darwinismo corporativo", donde solo una parte elige, para abrazar una relación de reciprocidad y valor compartido.Para lograrlo, es imperativo transicionar hacia un modelo de Talento Sustentable® y Talento Sostenible®:●&nbsp;Talento Sustentable: Es la capacidad de realizar un "reciclaje" de las competencias laborales. Un talento es sustentable cuando puede valerse por sí mismo, producto de una transformación personal y una conexión profunda con su propósito de vida.● Talento Sostenible: Se refiere a las políticas que permiten que una persona desee perdurar y desarrollarse en una organización a largo plazo, priorizando la salud psicofísica y emocional y el equilibrio vida-trabajo.Los 10 Principios del CambioPara que esta evolución sea real, en el libro “Cuando el trabajo duele” proponemos diez principios rectores que deben integrar la columna vertebral de cualquier área de personas:1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Reciclaje y Revitalización de lo Obsoleto: Transformar procesos y metodologías que alguna vez fueron valiosos en recursos actualizados para el entorno presente.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Generación y Re-Generación de Valor Humano: Capacidad de renovar ecosistemas personales y colectivos, sanando el "Dolor Laboral" acumulado.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; De la Dependencia a la Conexión Laboral Saludable: Abandonar la subordinación para crear acuerdos basados en la transparencia y el mutuo interés.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nutrición Multi-Direccional: Un equilibrio consciente donde organización y talento se alimentan de ideas frescas, formación y propósito.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Desarrollo de Líderes CrossOver®: Agentes de transformación con autoconciencia, capaces de gestionar la salud psicoemocional en el centro de la productividad.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Inclusión Laboral PsicoEmocional: Gestión eficaz de las necesidades emocionales para evitar que el trabajo sea un escenario de proyección de traumas no resueltos.7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Aceptación de la Unicidad como Base de la Diversidad: Valorar la gema irrepetible que es cada persona, dejando atrás los moldes y el "candidato ideal".8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Impulso hacia la Autorrealización Laboral: Fomentar que el trabajo acerque a la persona a su propósito profundo, dejando de ser un simple medio transaccional.9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Polinización del Talento: Generar un efecto multiplicador donde el impacto positivo de un individuo potencie el crecimiento de todo el colectivo.10.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Hackear Barreras y Democratizar la Accesibilidad: Eliminar brechas socioeconómicas y digitales, reconociendo el talento allí donde el sistema suele ignorarlo.La Revolución del "CON"La preposición que define esta era es "CON". Ya no trabajamos "para" o "bajo" alguien; trabajamos CON la organización, CON la Inteligencia Artificial y CON la robótica. Esta preposición resalta el valor intrínseco de cada persona y promueve una relación de igualdad y responsabilidad compartida.Las organizaciones que no se adapten a este despertar evolutivo corren el riesgo de quedarse atrapadas en una versión del trabajo que dejó de funcionar. La decisión estratégica definitiva es dejar de ver al talento como un costo y empezar a verlo como una conexión vital. Solo así, el trabajo dejará de doler y empezará a trascender.&nbsp;

El "Efecto Boomerang" y el fin del liderazgo de control

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los ejes del trabajo de RR.HH. en 2025?Fiorella Lazzerini: El año pasado estuvimos trabajando con un enfoque integral, combinando talento, innovación y cultura organizacional. Quizás uno de los hitos más importantes fue la consolidación de nuestros programas de desarrollo y formación, como la Academia de Liderazgo y la Academia Comercial, que fueron muy fuertes. Hubo también formaciones más focalizadas, que nos permitieron fortalecer las competencias de nuestros equipos y acompañar su crecimiento profesional. Al mismo tiempo, avanzamos en la digitalización de nuestros procesos internos, lo que dinamizó la gestión de talento y optimizó la experiencia de los colaboradores. Además, trabajamos en la promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión. Para nosotros tiene un papel central y consideramos que es un valor fundamental el respeto entre todas las personas. Cada año vamos tocando diferentes ejes dentro de esta temática. También reforzamos nuestro compromiso con la seguridad e higiene que es un pilar fundamental en nuestro rubro. Además, reforzamos el bienestar y la participación activa de los empleados. Este feedback constante nos permitió obtener nuevamente la certificación por noveno año consecutivo de Top Employer.Talento &amp; Empresa: ¿En qué consiste el programa de desarrollo y formación de liderazgo?Fiorella Lazzerini: Hicimos Academias de Liderazgo con una agencia externa, dirigida a dos grupos: líderes con mayor seniority, puestos que ya tienen personas a cargo y, por otro lado, a personas que recién están tomando esta posición, o no tienen todavía gente a cargo, pero a quienes se les ve potencial para ocupar ese rol en un futuro cercano. Otra iniciativa es la Academia Comercial, que organizamos junto a UADE y cuenta con certificación. Fueron dos academias con un alto impacto. La idea es continuar este año y poder abarcar más empleados y llegar cada vez a más nivelesTalento &amp; Empresa: En cuanto a diversidad, ¿cuáles son los objetivos y cuál es la situación actual?Fiorella Lazzerini: Al tratarse de una empresa del sector de la construcción, en realidad venimos trabajando en diversidad a nivel global, enfocados principalmente en género. Es una industria más bien masculinizada y nuestros objetivos se centran en llegar a un equilibrio en los equipos. Es un desafío en la parte industrial, sobre todo. Hoy estamos en un 20% de mujeres, aunque la parte administrativa está mucho más equilibrada, alrededor de un 50-50. De todos modos, este año nos gustaría también abordar otros aspectos de la diversidad, como es la de personas con discapacidad. Empezamos el año pasado a trabajar con algunas organizaciones, contratándolas para proveer diferentes servicios. Vamos a implementar un área piloto dentro de la empresa, a capacitarnos y preparar a los equipos para poder integrarlas de la manera correcta. También estamos haciendo las evaluaciones edilicias, para saber por dónde podemos comenzar o qué tipo de personas incorporar.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué propuestas tienen en marcha en el área de Cultura?Fiorella Lazzerini: En 2025 lanzamos un programa de reconocimiento vinculado a lo que denominamos ‘actitud Saint-Gobain, de acuerdo con las competencias que queremos, y nuestros valores. Este programa permite que todas las personas puedan votar, postular a quienes se hayan destacado en el mes en relación con esta cultura. Luego, un comité vota y se distingue a la persona elegida. Hasta el año pasado premiamos unas doce personas por mes, y nuestro desafío este año es poder incorporar a todas las plantas de otras provincias, con un ganador por planta, también las de Uruguay y otras unidades de negocio, por lo que serán unos 15 o 16 ganadores.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo están implementando tecnologías en general en la empresa y qué objetivos tienen también desde recursos humanos?Fiorella Lazzerini: Entendemos que, primero, es importante prepararnos, capacitarnos y poder utilizar estas herramientas que nos van llegando de forma inteligente, tanto en recursos humanos como en otras áreas, para favorecer la eficiencia en todos nuestros procesos. La digitalización y automatización nos van a permitir que las tareas operativas sean más ágiles y que nos den el tiempo para poder hacer las planificaciones más estratégicas y enfocarnos en lo que es el desarrollo del talento. Desde ya que también mejorará la comunicación y facilitará la colaboración entre equipos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la situación del mercado en cuanto a las necesidades de talento que tienen?Fiorella Lazzerini: Nosotros buscamos muchos ingenieros. En ese rubro encontramos perfiles, y la empresa es conocida por ellos. Trabajamos, además, en marca empleadora. Hicimos un análisis para entender si las nuevas generaciones conocían a Saint-Gobain, porque quizás nosotros tenemos muchas marcas líderes en el mercado, pero no se conocía Saint-Gobain como paraguas. Vimos que los jóvenes, si no están o no tienen algún familiar en el rubro, no nos conocen. A raíz de ese informe, empezamos a participar en las ferias de las universidades todos los años, hacemos alianzas con aquellas universidades donde queremos poner el foco y donde podemos tener un semillero. También lanzamos hace dos años el programa de jóvenes profesionales, para llegar a esas nuevas generaciones. Es un programa en el que armamos una planificación anual para los chicos que ingresan, con un proyecto asignado, y más allá de la capacitación técnica que tengan en el área, nosotros, desde Recursos Humanos, también los hacemos participar, por ejemplo, de las capacitaciones de las Academias de Liderazgo, capacitaciones en presentaciones efectivas, herramientas tecnológicas, porque nuestro objetivo es que estos jóvenes profesionales ingresen ya con una proyección de carrera dentro de Saint-Gobain en los próximos años, y que puedan llegar a mandos medios. Al finalizar el programa tienen que hacer la presentación al comité directivo de ese proyecto en el cual estuvieron trabajando todo el año.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los objetivos planteados hacia 2030?Fiorella Lazzerini: Tenemos una estrategia como grupo, que se llama Lead &amp; Grow, que va hasta el 2030. Básicamente, se trata de poner foco en el cliente y ser socios estratégicos de los clientes, tanto internos como externos. Ser el socio de nuestro cliente en todas sus necesidades para darle soluciones. Por otra parte, según vemos en las encuestas de clima, nos está yendo muy bien en la alineación con nuestro propósito, que es Making the World a Better Home, mantener la cercanía con el cliente, tanto interno como externo. Este año, por ejemplo, tenemos un nuevo CEO, que comenzó ahora en enero. Para que la gente lo pueda conocer, estamos haciendo unos desayunos con el CEO, que están teniendo muy buen impacto. Se tocan las temáticas que la gente quiere traer, y es un momento muy ameno en el que participan todos los niveles. Tratamos de mantener siempre nuestra cultura de la cercanía.&nbsp;

El foco en la capacitación y el talento joven en la estrategia de Saint-Gobain

<h2>Objetivos</h2>Arredo es una empresa PyMe nacional textil de origen familiar, dedicada a la confección y comercialización de productos para el hogar. Creemos que la gran oportunidad de cambio a las problemáticas sociales y ambientales está en la manera en que concebimos y respetamos a las personas y la naturaleza. Nuestro Propósito es sembrar cambios culturales hacia el desarrollo de una sociedad más justa, consciente y sustentable, reivindicando la igualdad de oportunidades. El respeto por los derechos humanos y el fomento de una sociedad inclusiva son valores fundamentales que se aprecian en acciones concretas. Es por eso que tenemos como norte los objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas y, en particular, el ODS 5 que propone lograr la equidad entre géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas. Busca, entre otras metas, erradicar todas las formas de violencia basadas en género. En línea con esta meta es que firmamos los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (WEPs, por sus siglas en inglés) de Naciones Unidas. En este marco, y como parte de nuestro Plan de Igualdad, desarrollamos e implementamos el programa de Prevención, abordaje y erradicación de las violencias de género, que busca dar respuesta a una realidad que nos atraviesa: según datos de ONU Mujeres, 1 de cada 3 mujeres sufre situaciones de violencia de género. En Arredo asumimos nuestra responsabilidad como empresa y decidimos implementar distintas líneas de trabajo para sensibilizar a nuestras audiencias internas y externas y brindar herramientas concretas de acompañamiento a través de un protocolo de actuación.<h2>Acciones realizadas</h2>El programa de Prevención, abordaje y erradicación de las violencias de género aplica a todas las personas trabajadoras de Arredo y tiene como foco también amplificar las acciones de prevención a nuestras audiencias. Se describen a continuación las principales acciones:&nbsp;<ul><li>Protocolo de actuación ante situaciones de Violencia doméstica y Acoso sexual basado en género: A partir de 2015, cuando detectamos el primer caso de violencia doméstica en Arredo, pusimos en marcha un proceso de atención que fue perfeccionándose con el tiempo y dio origen a este documento. El protocolo es aplicado por la Gerencia de Sustentabilidad, Diversidad e Inclusión y se encuentra sometido a revisiones periódicas para asegurar eficacia. Actualmente prevé acompañamiento integral a través de una consultora externa especializada en la problemática, días de licencia con goce de sueldo y líneas de acción para los casos de acoso sexual laboral.</li><li>Capacitaciones sobre Violencia de Género y Primera Escucha: Junto al equipo de especialistas del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) brindamos capacitaciones continuas a los equipos de Arredo, con el objetivo de que cuenten con herramientas concretas para detectar casos de violencia de género y lleven adelante una primera escucha eficaz.</li><li>Cadena de Valor: capacitación a franquiciados: En 2024 llevamos adelante la iniciativa Franquicias Sostenibles, a través de las cuales brindamos espacios de capacitación sobre diversidad e inclusión a franquiciados de Arredo de todo el país. Uno de los talleres brindados estuvo enfocado en violencia de género y herramientas para aplicar estrategias de acompañamiento en sus equipos.</li><li>Campañas de prevención para público interno y externo: Desarrollamos campañas comunicacionales que tienen como objetivo sensibilizar sobre la problemática de la violencia basada en género y brindar herramientas de prevención y acompañamiento. Dentro de este eje, podemos destacar:&nbsp;</li><li>Banco Rojo: Nos sumamos al proyecto internacional que propone ubicar bancos rojos en espacios públicos para generar conciencia. Actualmente contamos con 11 bancos dispuestos en nuestras tiendas de Argentina.</li><li>Acciones internas: Realizamos comunicaciones internas que brindan información y herramientas concretas. En 2024 lanzamos un nuevo material audiovisual sobre Escucha Activa que durante todo el mes de noviembre estuvo disponible en las pantallas de nuestras tiendas y oficinas. También fue difundido a través del newsletter interno y de un QR en las carteleras de nuestros espacios de trabajo.</li><li>Arte por la Igualdad: En el marco del 25 de noviembre de 2024, Día de la No Violencia hacia las Mujeres, realizamos un evento abierto en nuestra tienda de Medrano 555, CABA. A partir de un homenaje a María Elena Walsh y su recorrido como defensora de los derechos de las mujeres, distintas artistas interpretaron canciones suyas y abrieron a la reflexión sobre la problemática de las violencias de género. Asistieron más de 200 personas.</li></ul><h2>Resultados</h2>El Programa en un emblema de nuestra cultura organizacional y nos ha posicionada como referentes empresariales en la problemática. Regularmente participamos en charlas, foros y capacitaciones para que otras empresas puedan implementar este tipo de programas y sumar esfuerzos en la lucha colectiva contra la violencia de género. Hasta el momento, hemos acompañado a 30 empleadas de Arredo a través del protocolo de violencia doméstica y acoso sexual laboral. Se ha brindado seguimiento, acompañamiento especializado y licencias. Como empresa firmante de los Principios de Empoderamiento de las Mujeres, sabemos que es fundamental estar en constante actualización y difusión del Programa para contribuir a la prevención y que las personas que trabajan en Arredo cuenten con el acompañamiento necesario para atravesar estas situaciones.&nbsp;&nbsp;