El mercado de contratación para perfiles de Tecnologías de la Información exige una transformación en los canales y metodologías de atracción. Las descripciones de puestos genéricas y las publicaciones en portales de empleo tradicionales resultan insuficientes para captar a profesionales que, en su mayoría, forman parte de una fuerza laboral con altas demandas de transparencia.&nbsp; Algunas de las estrategias de aproximación necesarias y las tendencias que hoy definen la gestión del talento tecnológico son las siguientes:Mapa para identificar y conectar con perfiles calificados:&nbsp;Plataformas y foros técnicos: Sitios como GitHub y Stack Overflow son indispensables para evaluar las competencias reales de los profesionales y contactar a talentos pasivos que no buscan empleo de forma activa.Redes sociales de video (TikTok e Instagram): son redes críticas para la atracción de la Generación Z. El 46% de los jóvenes ha obtenido empleo o prácticas mediante TikTok, mientras que el 76% utiliza Instagram para consumir contenidos sobre desarrollo profesional.&nbsp;LinkedIn: Mantiene su rol institucional como el espacio idóneo para validar credenciales académicas y laborales, detallar las propuestas de valor y formalizar las ofertas.&nbsp;Eventos e interacción local: La organización o asistencia a meetups, hackathons y webinars permite construir un vínculo directo y demostrar el compromiso técnico de la organización ante la comunidad.&nbsp;Pautas de aproximación: del discurso corporativo a la evidenciaLa comunicación de Recursos Humanos debe adaptarse a los códigos de las comunidades tecnológicas mediante cinco acciones concretas.&nbsp;Adoptar el Evidence Branding: Sustituir las promesas corporativas por pruebas tangibles de la cultura interna. Se recomienda utilizar formatos audiovisuales que muestren la rutina real del equipo ("un día en la vida"), el esquema de toma de decisiones y las políticas efectivas de diversidad.&nbsp;Diseñar un embudo por plataforma: Asignar un rol específico a cada red. Utilizar TikTok e Instagram de manera exclusiva para la fase de descubrimiento y validación cultural, derivando a LinkedIn los procesos y requerimientos formales.&nbsp;Optimizar para la "búsqueda humana": Generar contenidos en formato corto que respondan con precisión a las dudas frecuentes de los candidatos, tales como el alcance real de los roles, los beneficios provistos y las características del "salario emocional".&nbsp;Impulsar el Employee Advocacy: Involucrar a los empleados actuales para que compartan sus aprendizajes y desafíos técnicos de forma voluntaria, bajo pautas claras, incrementando la credibilidad de la marca empleadora.&nbsp;Garantizar transparencia en la automatización: Informar abiertamente si se utilizan herramientas de Inteligencia Artificial para gestionar la comunicación con los candidatos, previniendo la pérdida de confianza desde el primer contacto.Tendencias y demandas críticas del talento ITEl diseño de ofertas competitivas requiere comprender los roles emergentes y las nuevas condiciones laborales que priorizan los profesionales técnicos.Especialización técnica en auge: Se observa una alta demanda en posiciones de infraestructura y datos (DevOps, SRE, Arquitectos Cloud, DataOps y MLOps), ciberseguridad avanzada, gobernanza ética de IA, tecnologías Blockchain y plataformas Low-code/No-code.&nbsp;Evaluación por competencias: Los procesos de selección priorizan las habilidades prácticas, la adaptabilidad y el pensamiento crítico por sobre las titulaciones académicas de larga duración.&nbsp; Autonomía y trabajo orientado a objetivos: La flexibilidad espacial y horaria es prioritaria. El talento exige ser evaluado estrictamente por el cumplimiento de metas y no por el tiempo de conexión.&nbsp;Beneficios personalizados y aprendizaje continuo: Los paquetes de compensaciones genéricos pierden efectividad. Las empresas deben estructurar recompensas individuales y proveer ecosistemas de capacitación autónoma (Upskilling y Reskilling) para mitigar la brecha de habilidades.&nbsp;Diversidad cognitiva: Las estrategias de Inclusión y Diversidad (DEI) se expanden para integrar tanto a profesionales mayores de 60 años ("generación plateada") como a perfiles con diferentes enfoques cognitivos para enriquecer la resolución de problemas.&nbsp;&nbsp;

Cómo conectar con el talento IT en las comunidades digitales

En informe de GPTW sobre Pymes indica que las organizaciones de menor estructura superan la media del mercado en confianza y autonomía, Los puntos principales que caracterizan a estas PyMEs como lugares de trabajo son:La cercanía como modelo de gestión activoAccesibilidad del liderazgo: Los directivos y CEOs participan de la conversación diaria. El 98,2% de los colaboradores considera que sus líderes son accesibles (+13,8 puntos respecto al promedio del mercado).&nbsp;Visión estratégica del día a día: Al estar el CEO cerca, la estrategia de la empresa no se queda en un documento anual, sino que se vive y se conversa de manera cotidiana.&nbsp;Gestión basada en la confianza operativaAutonomía frente al control: Mientras en el mercado general predomina la supervisión continua (solo el 71% siente que confían en ellos), en las PyMEs del Ranking la confianza alcanza el 96%. Esta reducción del control disminuye la fricción y acelera la toma de decisiones.&nbsp;Fortalezas en las dimensiones de compañerismo y orgulloValoración de la presencialidad: El indicador "A las personas les gusta venir a trabajar aquí" supera por 26 puntos al mercado general, demostrando que la experiencia en el lugar de trabajo agrega un valor real que los empleados disfrutan.&nbsp; El compañerismo consolidó su posición como la dimensión más alta con un 98%, registrando incluso una mejora respecto al año anterior. El orgullo se mantiene firme en un 96%.&nbsp;Innovación con impacto en el negocio&nbsp;Altas oportunidades para aportar: El 94% de las personas declara haber tenido muchas o algunas oportunidades de innovar en el último año.&nbsp;Efecto en la percepción general: El informe revela que los empleados que tienen la posibilidad de innovar muestran un entendimiento mucho mayor del negocio y perciben su lugar y su remuneración con mayor ecuanimidad y justicia que aquellos que no participan de estas dinámicas.&nbsp;Beneficios con significado personalFlexibilidad personalizada: La brecha en el indicador de beneficios es contundente (85% en el Ranking vs. 56% en el mercado). Esto se debe a que las PyMEs no ofrecen paquetes genéricos, sino respuestas o gestos específicos ante necesidades reales de cada individuo (por ejemplo, un permiso flexible).&nbsp;DesafíosLos desafíos y riesgos identificados por el informe muestran tres frentes específicos donde las mejores PyMEs aún deben trabajar activamente:El desarrollo del talento joven: el indicador de capacitación y desarrollo general es de los más bajos (88,9%). Los menores de 34 años perciben las oportunidades de crecimiento significativamente por debajo de los mayores de 45 años, lo que eleva el riesgo de rotación de los perfiles con más futuro en la empresa.&nbsp;Brecha económica y de reconocimiento: aunque los indicadores de equidad estructural (género, raza, etc.) rozan la perfección (99%), la percepción de justicia económica y distribución de ganancias es de los puntos más bajos. Existe una marcada brecha de percepción entre los puestos de nivel individual y el C-Level (21 puntos de diferencia en la porción justa de ganancias).&nbsp;Las 40 empresas del ranking son:&nbsp;<ul><li>GEA Logistcs&nbsp; &nbsp;</li><li>Inversora Libertad</li><li>Lograr Seguros&nbsp;</li><li>Grupo Plettac&nbsp; &nbsp;</li><li>WellTech&nbsp;</li><li>Oceanic</li><li>The Works&nbsp; &nbsp;</li><li>Tec5&nbsp; &nbsp;</li><li>RBS Reinsurance Broking Services&nbsp; &nbsp;</li><li>Integrando Salud&nbsp; &nbsp;</li><li>Bro Food Supplier&nbsp; &nbsp;</li><li>BH Consulting&nbsp; &nbsp;</li><li>WNPower&nbsp; &nbsp;</li><li>Garage&nbsp;</li><li>Origami&nbsp;</li><li>Brensolma&nbsp; &nbsp;</li><li>Anita &amp; Vega&nbsp; &nbsp;</li><li>Central Real Estate Argentina&nbsp; &nbsp;</li><li>Flydevs&nbsp; &nbsp;</li><li>Los Nietos&nbsp; &nbsp;</li><li>Diversitas&nbsp;</li><li>Wayne Group&nbsp; &nbsp;</li><li>XOO LTX&nbsp; &nbsp;</li><li>Magnetico&nbsp;</li><li>EGS.AR&nbsp; &nbsp;</li><li>Contractia&nbsp; &nbsp;</li><li>PCH&nbsp; &nbsp;</li><li>bcm&nbsp; &nbsp;</li><li>Biofilm&nbsp;</li><li>PmlT&nbsp; &nbsp;</li><li>Steplix&nbsp; &nbsp;</li><li>Hudson&nbsp; &nbsp;</li><li>amplifica&nbsp; &nbsp;</li><li>Kilimo</li><li>la comunidad&nbsp; &nbsp;</li><li>Condor Technologies&nbsp;</li><li>Grupo Rrefri&nbsp; &nbsp;</li><li>Pampa Comunicación Estratégica&nbsp; &nbsp;</li><li>Adbot&nbsp; &nbsp;</li><li>Waira&nbsp; &nbsp;</li></ul>&nbsp;

Las PYMES y su ventaja cultural

La transformación cultural, el desarrollo de líderes cercanos, la inteligencia artificial y la empleabilidad joven forman parte de los principales ejes de trabajo de Nestlé. María Fernanda Amado, Directora de Recursos Humanos, Legales y Compliance de la compañía para Argentina, Uruguay y Paraguay, explica cómo la organización busca fortalecer su propuesta de valor para las personas a través de una experiencia laboral más humana, flexible y alineada con el propósito del negocio. Uno de los focos centrales es la marca empleadora. Para la ejecutiva, el primer certificador de una marca es quien la vive en el día a día. Por eso, la compañía trabaja para que las personas encuentren una conexión genuina con el propósito, los valores y la actividad de la organización. La propuesta incluye una fuerte inversión en beneficios, programas de bienestar, asesoramiento financiero, nutricional y psicológico, además de esquemas de flexibilidad laboral como el home office y la posibilidad de trabajar temporalmente desde cualquier lugar del mundo.El liderazgo también ocupa un lugar prioritario. La empresa impulsa un modelo basado en la cercanía, el conocimiento de cada colaborador y la construcción de entornos con seguridad psicológica, donde las personas puedan expresarse, aportar ideas y disentir. Según Amado, las organizaciones necesitan cada vez más líderes capaces de construir junto a sus equipos y comprender las necesidades individuales.La convivencia generacional es otro aspecto destacado dentro de la cultura de Nestlé. Actualmente, el 35% de la dotación tiene menos de 29 años y cerca del 60% se encuentra entre los 30 y los 50 años. La organización busca aprovechar el aporte de cada generación, combinando la experiencia con nuevas miradas y priorizando comportamientos vinculados con la velocidad, el aprendizaje continuo, la colaboración y el coraje para adaptarse a contextos de cambio permanente. En paralelo, la compañía profundiza su estrategia de transformación digital, promoviendo la adopción de nuevas herramientas y capacidades en toda la organización.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo están trabajando el tema de inteligencia artificial?María Fernanda Amado: Dentro de todo el trabajo que estamos haciendo en cultura, agilidad y digitalización son dos temas fundamentales. El año pasado lanzamos un programa de Digital Champions, que son líderes de digitalización, y hoy tenemos 75 personas en la organización que entrenamos permanentemente y que trabajan en las distintas áreas y en las distintas zonas geográficas, en Argentina, Uruguay y Paraguay, para ayudar a los equipos de los que forman parte a encontrar oportunidades de digitalización en procesos y formas de trabajar. El programa Champions de digitalización fue acertadísimo. Es un proyecto de Recursos Humanos junto con IT y no exclusivo de sistemas. Tenemos un 97% de adopción. En cuanto a la IA, consideramos que tiene que venir para ayudarte a hacer mejor tu trabajo, pero el conocimiento y el adicional humano es necesario. Buscamos ese equilibrio, lo estamos utilizando bastante y tenemos seguimiento de KPIs. Hoy somos el segundo país con mejor utilización de IA y digitalización dentro de Nestlé. Es una capacidad que te da una ventaja adicional. También en 2025 impulsamos el Digital Innovation Lab, que trabaja especialmente en metodologías ágiles y equipos multidisciplinarios con el objetivo de incorporar tecnología en toda la compañía.Además de sus iniciativas de desarrollo interno, Nestlé impulsa programas destinados a fortalecer la empleabilidad y el desarrollo profesional de las nuevas generaciones. A través de la Iniciativa por los Jóvenes, la compañía ya impactó a más de 10 millones de jóvenes en todo el mundo y a más de 550.000 en Argentina, Uruguay y Paraguay. La propuesta incluye programas como Impulso Joven, desarrollado junto con UNESCO para apoyar proyectos de impacto social; YOCUTA, orientado a jóvenes interesados en la gastronomía; Jóvenes Baristas; y el Programa de Jóvenes Profesionales para plantas industriales. Dentro de este ecosistema, Nestlé Conecta se consolidó como uno de los principales espacios de encuentro entre empresas y jóvenes en búsqueda de oportunidades laborales y de formación.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo viene la preparación de Nestlé Conecta?María Fernanda Amado: Nestlé desarrolló hace más de 10 años la Iniciativa por los Jóvenes, un programa global que acompaña a nuevas generaciones en su desarrollo profesional, dándoles herramientas para insertarse en el mundo laboral o impulsar sus propios proyectos. En este marco nació Nestlé Conecta como un espacio con el objetivo de acercar oportunidades de desarrollo y capacitación para los jóvenes, combinando ofertas laborales con espacios de mentoría y capacitaciones. El año pasado tuvimos 190.000 inscriptos y más de 50 empresas que ofrecieron sus vacantes. Este año lo estamos preparando para volverlo a hacer por cuarta vez; estamos en la etapa de conexión con las empresas para conocer cuál es la situación de vacantes. Lo importante es que es una feria impulsada por Nestlé, pero de la que participan muchísimas compañías ofreciendo sus puestos de trabajo. Este aspecto de colaboración es lo que más refuerza su continuo crecimiento.&nbsp;&nbsp;

Agilidad y digitalización: el proyecto de Nestlé Argentina para transformar sus procesos

La campaña "Profesiones Incompletas", lanzada por Learning Heroes, propone una metáfora visual muy elocuente: al eliminar las letras "IA" de nombres como ingeniería, enfermería, economía o farmacia, visibiliza el vacío que enfrentan los trabajadores de distintas ocupaciones y profesiones al no integrar la inteligencia artificial a su trabajo. Learning Heroes es una academia de tecnologías en español que ofrece programas de formación en tecnologías emergentes como inteligencia artificial, blockchain, tokenización y trading. Actualmente cuenta con más de 13.000 alumnos de países como España, Francia, Reino Unido, Suiza, Italia, Alemania, Perú, México, Estados Unidos o Argentina. El enfoque de la campaña centraliza la necesidad de la IA no solo como una tecnología disruptiva, sino como el componente indispensable para "completar" el saber técnico actual. A continuación, una de las piezas de la campaña.<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/embed/KqL7rf9AhtA?si=DlVrcQB8Lq9U76-m"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/KqL7rf9AhtA" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Learning Heroes presenta la campaña "Profesiones Incompletas"

&nbsp;En esta edición de Dossier Talento &amp; Empresa comenzamos con Comunidad T&amp;E, donde planteamos una pregunta para que los profesionales de RR.HH. den su punto de vista. Cada mes será una nueva pregunta para seguir reflexionando y generando debates.&nbsp;<img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_aadc2daac2.png">Romina De AngelisTalent, Inclusion &amp; Diversity Expert de VML<h2>Mito 1: “RRHH es un área operativa”</h2>RRHH no es un área operativa porque su impacto va mucho más allá de la administración de procesos. Su rol es estratégico ya que alinea el talento con los objetivos del negocio, acompaña la evolución cultural, fortalece el liderazgo y contribuye al desarrollo de las personas. Cuando RRHH actúa como socio del negocio&nbsp;ayuda a tomar mejores decisiones y a construir organizaciones más competitivas, sostenibles y humanas.&nbsp;<img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_bf73b21fc7.png">Yanina Giménez,Global Talent Director de Agencia Quiroga<h2>Mito 2: "La adopción de la IA depende de superar la resistencia de las personas".</h2>Para derribarlo, podemos apoyarnos en dos conceptos: la Paradoja de la Transformación, que muestra que varias personas están más preparadas para incorporar la IA que las propias organizaciones. Y el de Apreciatividad, el arte de percibir lo valioso y reconocer las fortalezas y posibilidades que ya existen para potenciarlas y multiplicar su impacto.La adopción de la IA no depende sólo de habilidades técnicas, sino también de confianza, liderazgo y cultura. Debemos concentrarnos en la generación de espacios para experimentar, aprender y multiplicar las prácticas que generan valor. El verdadero desafío es transformar las organizaciones para acompañar al talento que ya tenemos.&nbsp;<img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_6152e354a5.png">Mariano LadavazChief Commercial Officer de o2 Hunting<h2>Mito 3: “Hay escasez de talento”</h2>El mito de la “escasez de talento” surge, en gran parte, de una confusión entre expectativa y realidad. Pretenden encontrar perfiles con habilidades futuras, presupuestos limitados y, muchas veces, sin haber invertido en su marca empleadora. Hablar de escasez resulta cómodo porque desplaza el problema hacia afuera. Sin embargo, desde o2 detectamos que detrás de muchas búsquedas difíciles hay desalineamiento de expectativas, brechas de habilidades o falta de información sobre el mercado. A esto se suma que muchas empresas no cuentan con procesos de reclutamiento sólidos o no los ejecutan correctamente. Si bien existen perfiles escasos, la frustración suele originarse en el desacople entre lo que las compañías esperan encontrar y lo que pueden ofrecer.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

¿Qué mito de RR.HH. te gustaría derribar?

&nbsp;El modelo histórico del primer empleo está experimentando una transformación estructural. Mientras que el ingreso a las organizaciones se daba a través de roles operativos, administrativos o de soporte, que se consideraban posiciones para ganar experiencia y progresar profesionalmente, la adopción masiva de la inteligencia artificial está absorbiendo gran parte de estas tareas rutinarias. Los puestos más afectados por esta transición abarcan a analistas, asistentes administrativos, programadores de entrada y soportes de documentación, roles cuyas funciones más mecánicas hoy pueden resolverse mediante herramientas tecnológicas.&nbsp;Esto lleva a reconfigurar las expectativas sobre el talento joven.&nbsp;De acuerdo con un análisis de Adecco Argentina, no se observa una desaparición masiva de los puestos iniciales, sino una redefinición de su alcance. Las empresas ya no demandan únicamente perfiles orientados a la ejecución, sino colaboradores capaces de aportar criterio, interpretar información y resolver problemas desde el primer día. El perfil actual requiere combinar capacidades digitales y el uso de herramientas de IA con competencias estrictamente humanas, tales como capacidad para interpretar datos y tomar decisiones; habilidades interpersonales y comunicación, flexibilidad para integrarse a entornos de trabajo que cambian al ritmo de la evolución tecnológica.&nbsp;Este cambio de paradigma ya se refleja en los indicadores globales y locales. En mercados como el de Estados Unidos, las vacantes de nivel inicial registraron una caída cercana al 35% en los últimos 18 meses, un fenómeno fuertemente ligado a la automatización. En el plano local, los procesos de selección muestran una mayor exigencia: las compañías solicitan experiencia previa con más frecuencia y priorizan conocimientos en automatización, tecnología y gestión de datos.&nbsp; Esta tendencia plantea un interrogante complejo para la gestión de recursos humanos: si se reducen las posiciones operativas donde los jóvenes adquieren sus primeras armas, el mercado podría enfrentar dificultades para garantizar la sucesión de mandos medios y gerenciales en el mediano plazo. Organismos como el Foro Económico Mundial advierten que debilitar la base de la pirámide de talento pone en riesgo la transferencia de conocimiento, la innovación y la sostenibilidad organizacional.&nbsp;Ante este escenario, la respuesta corporativa se divide. Mientras algunas estructuras contraen sus posiciones de entrada, otras deciden fortalecer sus programas de pasantías, trainees y jóvenes profesionales. Estas últimas abordan la formación temprana no como un gasto operativo, sino como una inversión estratégica para asegurar sus líneas de sucesión.&nbsp;&nbsp;

¿Qué mito de RR.HH. te gustaría derribar?

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