<a href="https://www.linkedin.com/in/karina-hanle-consultora-marketing/">Karina Hänle</a> fue promovida al cargo de Directora de&nbsp; Growth Marketing en Mastercard.<a href="https://www.linkedin.com/in/valeria-abadi-7689a49/">Valeria Abadi</a> es ahora Chief Marketing &amp; People Officer de Grupo BIND.<a href="https://www.linkedin.com/in/alberto-pizzi-648a2a5/">Alberto Pizzi</a> se sumó a Sinteplast como General Manager.Disney nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/daniellburman/">Daniel Burman</a> como Head of Original Content, Disney+ para América Latina.Unilever designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/gaston-pastorino-3a244949/">Gastón Pastorino</a> en el puesto de HRBP Hellmann’s y Knorr.Verisure sumó a <a href="https://www.linkedin.com/in/dami%C3%A1n-mondino-587271a2/">Damián Mondino</a> como HRBP.<a href="https://www.linkedin.com/in/facundo-vera/">Facundo Vera</a> ingresó a Molino Cañuelas como gerente de negocios.<a href="https://www.linkedin.com/in/ignacio-rodriguez-brennan-/">Ignacio Rodríguez Brennan</a> ingresó a Mercado Libre como Experience Shipping Ssr Analyst.<a href="https://www.linkedin.com/in/mlghisiglieri/">Laura Ghisiglieri</a> fue promovida al cargo de VP, Sales &amp; Customer Success en Fabric.<a href="https://www.linkedin.com/in/germanlefort/">Germán Le Fort</a> es ahora People Team Leader en Grupo Bimbo.<a href="https://www.linkedin.com/in/valeria-soledad-achillini-ba2076115/">Valeria Soledad Achillini</a> fue promovida al cargo de Gerente de Segmentos Nuevos y Adquisición en Grupo Petersen.<a href="https://www.linkedin.com/in/paulafrojo/">Paula Fernandez Rojo</a> pasó al puesto de Head of Production en Leader Entertainment.<a href="https://www.linkedin.com/in/federico-javier-bouchard-7195471a/">Federico Javier Bouchard</a> ingresó a Minisolife Global como Jefe de Recursos Humanos.<a href="https://www.linkedin.com/in/virginia-paganini-a9609917/">Virginia Paganini</a> pasó a la posición de Gerente de Ventas y Negocios Corporativos en Grupo Taraborelli.<a href="https://www.linkedin.com/in/marina-cristallo-0602266/">Marina Cristallo</a> se sumó a Clever For Tech como People &amp; Culture Director.<a href="https://www.linkedin.com/in/mar%C3%ADa-victoria-catuzzi-b449244/">María Victoria Catuzzi</a> es la nueva Responsable de la estrategia de Marketing para Cono Sur en Red Hat.<a href="https://www.linkedin.com/in/alessandra-salles-10a1755/">Alessandra Salles</a> fue nombrada para el cargo de General Manager para América Latina en Thermo King, con sede en San Pablo.<a href="https://www.linkedin.com/in/ignacio-amicucci/">Ignacio Amicucci</a> ingresó a NAD Argentina como Gerente de control de gestión.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en Mastercard, Grupo BIND y Sinteplast

Dentro de los ejes de la diversidad, equidad e inclusión uno de los menos considerados es el generacional, y persiste un sesgo que opera en silencio y que condiciona las decisiones de contratación: el edadismo.De acuerdo con un informe de Great Place to Work, esta forma de discriminación no es un hecho aislado, sino una barrera estructural que limita oportunidades a trabajadores con trayectoria comprobada.<ul><li>Entre los trabajadores, el 55% asegura haber recibido un trato desigual por su edad, y según el estudio de Bumeran, el 71% considera que existe discriminación laboral, siendo la edad el motivo principal en más de la mitad de los casos.</li><li>Del lado de las empresas, el 68% de las compañías locales no incorporó a ninguna persona de 55 años o más durante el último año.</li><li>El talento "Silver" (50 a 65 años) representa apenas el 7,41% de la dotación total en las compañías. Por otro lado, el 40,74% de los avisos de empleo incluye rangos etarios, eliminando candidatos antes siquiera de que su experiencia sea evaluada.</li></ul>Algunos de los preconceptos que alimentan el edadismo son la creencia de que los mayores no pueden adaptarse al cambio, que carecen de habilidades tecnológicas o que han dejado de tener ambiciones de crecimiento.&nbsp;El edadismo tiene un costo oculto, que es la pérdida de talento y el debilitamiento de la cultura interna. En cambio, los equipos que combinan la visión fresca de las nuevas camadas con la experiencia estratégica del talento senior logran una mayor capacidad de innovación y reducen los riesgos asociados al pensamiento homogéneo.&nbsp;

Edadismo laboral: el prejuicio silencioso que excluye al talento senior 

L’Oréal Groupe anunció la apertura de inscripciones para Brandstorm 2026, la competencia de innovación para jóvenes que constituye una de las principales puertas de entrada para desarrollar una carrera profesional en la compañía. Esta iniciativa, que cuenta con 34 años de trayectoria, busca potenciar el talento joven invitando a participantes de todas las disciplinas a trabajar en equipos de tres integrantes.En esta edición, desarrollada en colaboración con la División de Productos de Lujo, la consigna central es Reinventar el futuro de las Fragancias de Lujo, fusionando tecnología, ciencia y experiencias personalizadas. Los participantes tendrán la oportunidad de aplicar creatividad y visión estratégica para resolver desafíos reales de la industria.&nbsp;Brandstorm no es solo una competencia, sino una instancia clave para el reclutamiento y la formación de talento en Argentina. Durante la final local, los equipos recibirán el acompañamiento de referentes de áreas como Marketing, Finanzas y Supply. El equipo ganador viajará a la Casa Matriz de L’Oréal en París para competir en la final global junto a representantes de entre 45 y 50 países. Además de obtener una certificación internacional, los ganadores podrán acceder a una aceleración de carrera de hasta tres meses en París para trabajar en la potencial implementación de su proyecto.La convocatoria estará abierta hasta el 5 de abril. El proceso de selección incluye una revisión inicial de proyectos, seguida de semifinales y una final local. Quienes deseen inscribirse o tener más información pueden entrar a este <a href="https://brandstorm.loreal.com/es](https://brandstorm.loreal.com/es">link</a>.

L'Oréal abrió las inscripciones para Brandstorm 2026

Con el objetivo de promover el acceso de más mujeres a puestos de decisión, FAME (Foro Argentino de Mujeres Ejecutivas) se asoció nuevamente con Red Show Movement para llevar adelante la 9na edición de "Ring the Bell on the 7 Seas”. Esta iniciativa global, que se celebra simultáneamente en ciudades clave de todo el mundo, busca visibilizar la necesidad de cerrar la brecha salarial y aumentar la representación femenina en la alta dirección así como promover que mayor número de niñas estudien carreras en STEM.&nbsp;La jornada comenzó con un espacio dedicado al networking y posteriormente se escucharon&nbsp;de varias historias inspiradoras que contaron referentes como Nathalie Stevens, Fundadora de la Fundación de los Colores y Co-Fundadora de Beauty Spot, y Sonia F. Salvatierra - Vicepresidente - Comisión Nacional de Valores. Luego se realizó un taller interactivo coordinado por Gustavo Averbuj, CEO de Ketchum Argentina, con el tema “Reinventando tu persona pública: cómo reformular tu marca personal en épocas de reingeniería corporativa”. El encuentro finalizó con la lectura del manifiesto del "Toque de Campana", un acto que resuena globalmente en sintonía con la iniciativa de la ONU y las principales bolsas de valores del mundo.

"Ring the Bell on the 7 Seas", con FAME y Red Shoe Movement

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los ejes del trabajo de RR.HH. en 2025?Fiorella Lazzerini: El año pasado estuvimos trabajando con un enfoque integral, combinando talento, innovación y cultura organizacional. Quizás uno de los hitos más importantes fue la consolidación de nuestros programas de desarrollo y formación, como la Academia de Liderazgo y la Academia Comercial, que fueron muy fuertes. Hubo también formaciones más focalizadas, que nos permitieron fortalecer las competencias de nuestros equipos y acompañar su crecimiento profesional. Al mismo tiempo, avanzamos en la digitalización de nuestros procesos internos, lo que dinamizó la gestión de talento y optimizó la experiencia de los colaboradores. Además, trabajamos en la promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión. Para nosotros tiene un papel central y consideramos que es un valor fundamental el respeto entre todas las personas. Cada año vamos tocando diferentes ejes dentro de esta temática. También reforzamos nuestro compromiso con la seguridad e higiene que es un pilar fundamental en nuestro rubro. Además, reforzamos el bienestar y la participación activa de los empleados. Este feedback constante nos permitió obtener nuevamente la certificación por noveno año consecutivo de Top Employer.Talento &amp; Empresa: ¿En qué consiste el programa de desarrollo y formación de liderazgo?Fiorella Lazzerini: Hicimos Academias de Liderazgo con una agencia externa, dirigida a dos grupos: líderes con mayor seniority, puestos que ya tienen personas a cargo y, por otro lado, a personas que recién están tomando esta posición, o no tienen todavía gente a cargo, pero a quienes se les ve potencial para ocupar ese rol en un futuro cercano. Otra iniciativa es la Academia Comercial, que organizamos junto a UADE y cuenta con certificación. Fueron dos academias con un alto impacto. La idea es continuar este año y poder abarcar más empleados y llegar cada vez a más nivelesTalento &amp; Empresa: En cuanto a diversidad, ¿cuáles son los objetivos y cuál es la situación actual?Fiorella Lazzerini: Al tratarse de una empresa del sector de la construcción, en realidad venimos trabajando en diversidad a nivel global, enfocados principalmente en género. Es una industria más bien masculinizada y nuestros objetivos se centran en llegar a un equilibrio en los equipos. Es un desafío en la parte industrial, sobre todo. Hoy estamos en un 20% de mujeres, aunque la parte administrativa está mucho más equilibrada, alrededor de un 50-50. De todos modos, este año nos gustaría también abordar otros aspectos de la diversidad, como es la de personas con discapacidad. Empezamos el año pasado a trabajar con algunas organizaciones, contratándolas para proveer diferentes servicios. Vamos a implementar un área piloto dentro de la empresa, a capacitarnos y preparar a los equipos para poder integrarlas de la manera correcta. También estamos haciendo las evaluaciones edilicias, para saber por dónde podemos comenzar o qué tipo de personas incorporar.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué propuestas tienen en marcha en el área de Cultura?Fiorella Lazzerini: En 2025 lanzamos un programa de reconocimiento vinculado a lo que denominamos ‘actitud Saint-Gobain, de acuerdo con las competencias que queremos, y nuestros valores. Este programa permite que todas las personas puedan votar, postular a quienes se hayan destacado en el mes en relación con esta cultura. Luego, un comité vota y se distingue a la persona elegida. Hasta el año pasado premiamos unas doce personas por mes, y nuestro desafío este año es poder incorporar a todas las plantas de otras provincias, con un ganador por planta, también las de Uruguay y otras unidades de negocio, por lo que serán unos 15 o 16 ganadores.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo están implementando tecnologías en general en la empresa y qué objetivos tienen también desde recursos humanos?Fiorella Lazzerini: Entendemos que, primero, es importante prepararnos, capacitarnos y poder utilizar estas herramientas que nos van llegando de forma inteligente, tanto en recursos humanos como en otras áreas, para favorecer la eficiencia en todos nuestros procesos. La digitalización y automatización nos van a permitir que las tareas operativas sean más ágiles y que nos den el tiempo para poder hacer las planificaciones más estratégicas y enfocarnos en lo que es el desarrollo del talento. Desde ya que también mejorará la comunicación y facilitará la colaboración entre equipos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la situación del mercado en cuanto a las necesidades de talento que tienen?Fiorella Lazzerini: Nosotros buscamos muchos ingenieros. En ese rubro encontramos perfiles, y la empresa es conocida por ellos. Trabajamos, además, en marca empleadora. Hicimos un análisis para entender si las nuevas generaciones conocían a Saint-Gobain, porque quizás nosotros tenemos muchas marcas líderes en el mercado, pero no se conocía Saint-Gobain como paraguas. Vimos que los jóvenes, si no están o no tienen algún familiar en el rubro, no nos conocen. A raíz de ese informe, empezamos a participar en las ferias de las universidades todos los años, hacemos alianzas con aquellas universidades donde queremos poner el foco y donde podemos tener un semillero. También lanzamos hace dos años el programa de jóvenes profesionales, para llegar a esas nuevas generaciones. Es un programa en el que armamos una planificación anual para los chicos que ingresan, con un proyecto asignado, y más allá de la capacitación técnica que tengan en el área, nosotros, desde Recursos Humanos, también los hacemos participar, por ejemplo, de las capacitaciones de las Academias de Liderazgo, capacitaciones en presentaciones efectivas, herramientas tecnológicas, porque nuestro objetivo es que estos jóvenes profesionales ingresen ya con una proyección de carrera dentro de Saint-Gobain en los próximos años, y que puedan llegar a mandos medios. Al finalizar el programa tienen que hacer la presentación al comité directivo de ese proyecto en el cual estuvieron trabajando todo el año.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los objetivos planteados hacia 2030?Fiorella Lazzerini: Tenemos una estrategia como grupo, que se llama Lead &amp; Grow, que va hasta el 2030. Básicamente, se trata de poner foco en el cliente y ser socios estratégicos de los clientes, tanto internos como externos. Ser el socio de nuestro cliente en todas sus necesidades para darle soluciones. Por otra parte, según vemos en las encuestas de clima, nos está yendo muy bien en la alineación con nuestro propósito, que es Making the World a Better Home, mantener la cercanía con el cliente, tanto interno como externo. Este año, por ejemplo, tenemos un nuevo CEO, que comenzó ahora en enero. Para que la gente lo pueda conocer, estamos haciendo unos desayunos con el CEO, que están teniendo muy buen impacto. Se tocan las temáticas que la gente quiere traer, y es un momento muy ameno en el que participan todos los niveles. Tratamos de mantener siempre nuestra cultura de la cercanía.&nbsp;

El foco en la capacitación y el talento joven en la estrategia de Saint-Gobain

En un contexto donde la personalización es la expectativa principal de los colaboradores, la inteligencia artificial y el análisis de datos se han convertido en los aliados fundamentales de las áreas de Recursos Humanos para convertir la inversión corporativa en valor real y medible. El primer cambio de paradigma radica en qué información es realmente valiosa para las empresas. Ya no basta con segmentar por edad o cargo; la tendencia actual se centra en entender los comportamientos y el contexto de vida del colaborador.&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Agus_Perelman_3fa1220ed7.png"></figure>Agustín Perelman, co-founder de Bonda, señala que la clave reside en un enfoque integral: "Desde Bonda entendemos que los datos relevantes no son solo demográficos, sino conductuales y contextuales. Los datos nos permiten pasar de beneficios estándar a experiencias personalizadas, medibles y con impacto. En un entorno como el de Argentina, donde el poder adquisitivo está en tensión, entender qué necesita cada colaborador es clave para que el beneficio tenga impacto emocional y económico. Para mantener una plataforma de beneficios estratégica, necesitamos comprender que están dirigidos a personas en distintos momentos de su vida, sus preferencias de consumo (salud, bienestar emocional, educación, compras), y también en los momentos clave de su ciclo dentro de la empresa". Perelman comenta que hoy, el 44% de los puntos se canjea en compras de primera necesidad y un 40% en servicios y transporte, el resto en otras categorías. Apunta, además, que lo más relevante es el impacto emocional: el 68% de los colaboradores siente una conexión más fuerte con su empresa cuando recibe apoyo en sus gastos diarios. “Esto demuestra que los beneficios no solo compensan, sino que construyen vínculo y cultura”, concluye.<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Mariela_Mociulsky_812cef2a6a.png"></figure>Las distintas plataformas pueden sugerir beneficios según contexto, hábitos de uso y momentos de vida, reducir beneficios ociosos y mejorar el ROI del programa. En este sentido, Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity, destaca que el valor está en la capacidad de identificar necesidades en tiempo real: "Hoy cobran centralidad los datos vinculados a momentos de vida (maternidad/paternidad, mudanza, estudio, cuidado de familiares), patrones de uso y preferencia dentro del ecosistema de beneficios, y señales de bienestar y fricción (estrés financiero, necesidades de movilidad, alimentación, salud, conectividad)". &nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Klecok_3674896414.png"></figure>La IA permite que las plataformas actúen como un "motor de relevancia", transformando la oferta en algo dinámico que se ajusta a las necesidades del usuario. Alejandro Klekoc, Gerente Comercial de Nubi, explica cómo esto se traduce en una configuración técnica precisa: "Con plataformas como la de Nubi, las empresas pueden armar sus beneficios pensando en grupos o en cada uno de sus colaboradores. Las soluciones pueden customizarse por usuario, monto, comercio, rubro, zona geográfica y rango horario". Esta tecnología no solo personaliza, sino que permite optimizar el presupuesto corporativo al evitar beneficios que no se utilizan.&nbsp; Según Mariela Mociulsky de Trendsity, el uso de IA optimiza principalmente tres pilares: "recomendación inteligente, asignación de presupuesto con eficiencia y detección temprana de necesidades".&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Valeria_Czarnota_9c5b05c958.png"></figure>Al respecto, Valeria Czarnota, Chief People Officer de Interbanking, afirma que la tecnología aporta información clave para que los beneficios tengan un impacto real en el bienestar y la experiencia de los equipos. Al poder segmentar los distintos perfiles y grupos, y relevar patrones de uso se puede ofrecer un catálogo flexible que mejore el ROI del plan de beneficios. “La IA permite entender y medir qué beneficios usan y valoran realmente los colaboradores. A partir de datos generales, ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre su propuesta de beneficios, e identifica cuáles tienen bajo uso o bajo impacto percibido para ajustar la comunicación y el mensaje en consecuencia”, señala la ejecutiva. &nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Olivia_Prado_a843cef2e3.png"></figure>La analítica de datos está llevando a las áreas de Personas a evolucionar hacia una gestión basada en evidencia. Olivia Prado, Marketing Manager de Youcard, destaca que el enfoque en la satisfacción declarada ha quedado atrás, siendo reemplazado por métricas concretas: "Hoy lo relevante son los patrones de comportamiento: tasa de uso, rubros más elegidos, frecuencia y estacionalidad. Esta información permite entender mejor las necesidades reales de las nóminas, justificar decisiones frente a dirección y optimizar presupuesto. Como resultado, el rol de RR.HH. evoluciona: deja de administrar beneficios para gestionarlos estratégicamente, con métricas concretas de impacto". Esta evolución operativa tiene un impacto directo en la cultura organizacional. Agustín Perelman (Bonda) subraya la importancia de este nuevo rol estratégico: "El área de talento necesita medir impacto, justificar inversión y demostrar cómo los beneficios contribuyen a la permanencia y al compromiso. De hecho, según nuestro informe de beneficios 2025, el 77% de las empresas considera que los beneficios flexibles ayudan directamente a la fidelización".&nbsp; Klekoc, por su parte, expresa que “La tendencia es definitivamente la flexibilidad y la libertad, es decir, que cada colaborador siempre tenga la posibilidad de elegir y usar los beneficios a su manera. Actualmente no tienen lugar los ecosistemas cerrados que sólo permiten acceder a algunos productos o servicios predefinidos. Hoy los colaboradores quieren decidir qué hacer con la inversión que hace su empresa”. Dado que el uso de IA implica el procesamiento de datos, los expertos coinciden en que la privacidad y la ética son condiciones indispensables. Valeria Czarnota de Interbanking asegura que el uso de inteligencia artificial está diseñado para trabajar siempre con datos anonimizados, sin acceder a información sensible o personal de cada empleado: “La privacidad está integrada desde el diseño de nuestras soluciones, con altos estándares de seguridad y control de acceso, para asegurar que la información se use siempre de forma responsable y con un objetivo exclusivamente organizacional. Creemos que la tecnología debe mejorar la experiencia del empleado respetando su intimidad y reforzando una relación transparente entre la compañía y sus equipos”. Esta postura es compartida por todo el ecosistema. Mariela Mociulsky concluye que "el desafío es hacerlo sin perder el análisis humano en el proceso, y la ética de datos: transparencia, consentimiento y privacidad como condición para construir confianza interna". &nbsp;

La IA revoluciona los beneficios

La integración masiva de las tecnologías y la inteligencia artificial en el entorno laboral ha transformado la naturaleza del trabajo, generando no solo grandes oportunidades, sino también importantes retos psicosociales. Entre ellos, los distintos tipos de temores que provocados por este fenómeno.Existe una serie de ansiedades y formas de tecnoestrés, que se define como la incapacidad de hacer frente a las nuevas tecnologías de manera saludable. Los principales temores incluyen:<ul><li>Miedo a la obsolescencia y pérdida del empleo (Tecno-inseguridad): Es el temor generalizado a que la automatización y la IA eliminen puestos de trabajo o vuelvan irrelevantes las habilidades de los trabajadores. Esto genera una profunda ansiedad por el futuro y la seguridad laboral.</li><li>Miedo a la incompetencia (Tecno-complejidad y ansiedad de adaptación): Surge del sentimiento de no estar preparado o no tener las habilidades digitales necesarias para utilizar nuevas herramientas. Obliga al empleado a invertir tiempo y esfuerzo constante, lo que puede generar frustración y rechazo.</li><li>Temor a la hiperconexión (Tecno-invasión): Es la angustia provocada por la cultura del "siempre conectado". Los trabajadores temen que la tecnología difumine o destruya los límites entre su vida profesional y personal, sintiendo que su espacio cotidiano ha sido invadido.</li><li>Sobrecarga cognitiva e "Infobesidad":El miedo y la presión de tener que gestionar un volumen abrumador de información, correos y notificaciones contra reloj, así como la exigencia de realizar múltiples tareas (multitasking) simultáneamente.</li><li>Ansiedad de control y vigilancia: La preocupación por la pérdida de autonomía profesional, la toma de decisiones delegada a algoritmos opacos, el miedo a cometer errores incorregibles en los sistemas, y la inquietud por la pérdida de privacidad o el aumento de la vigilancia.</li></ul>¿Cómo impactan estos miedos en la productividad y el entorno laboral?La resistencia y el miedo a la tecnología tienen consecuencias directas tanto a nivel individual como organizacional:A nivel individual, el tecnoestrés y el miedo constante agotan los recursos mentales y emocionales del trabajador, llevando a la fatiga cognitiva, el síndrome de burnout y una disminución de la satisfacción laboral. La sobrecarga de estímulos digitales interrumpe el enfoque, reduciendo la creatividad, el rendimiento y la motivación. Además, los empleados que no se actualizan por miedo corren el riesgo de estancarse y perder competitividad.A nivel organizacional, el miedo al cambio genera resistencia y conflictos internos entre quienes aceptan la tecnología y quienes la rechazan, deteriorando el clima laboral. Una mala implementación tecnológica, sin abordar los miedos, reduce la confianza del empleado, aumenta las intenciones de rotación (abandono del trabajo) y retrasa la adopción de innovaciones. En consecuencia, las empresas que no logran integrar la tecnología de forma saludable experimentan caídas en la productividad y pierden competitividad a largo plazo. Por el contrario, una adopción exitosa mejora el rendimiento, el crecimiento de los ingresos y la satisfacción.¿Se pueden mitigar esos temores?Para contrarrestar estos efectos, se requiere un enfoque colaborativo que involucre a todos los niveles de la organización:Por parte de las empresas se pueden implementar políticas claras de desconexión y bienestar, claras que fomenten el equilibrio entre la vida laboral y personal, respetando el derecho a la desconexión para evitar la tecno-invasión.Otra iniciativa es la capacitación continua, enfocándose especialmente en los grupos más reactivos a la tecnología, para reducir la tecno-complejidad y la inseguridad.Por último, las organizaciones pueden implementar una adaptación progresiva, introduciendo nuevas tecnologías de forma gradual para no abrumar a los empleados, y simplificar los entornos digitales eliminando plataformas redundantes.&nbsp;De parte de los líderes, es importante fomentar un entorno donde se normalice el aprendizaje y se ofrezca soporte emocional e informacional frente a las dificultades técnicas. Además, se requiere involucrar activamente a los trabajadores en el proceso de transformación y en la elección de herramientas, lo que aumenta la aceptación y les devuelve el sentido de control y autonomía.A nivel individual, y para cada empleado, se aconseja adoptar estrategias centradas en saber pedir ayuda en lugar de usar mecanismos de evitación, los cuales se ha demostrado que aumentan el burnout. Otra de las acciones que reducen los temores es el desarrollo de habilidades de autoeficacia, gestión del tiempo y establecimiento de límites personales para saber cuándo desconectarse mental y físicamente del trabajo digital. Finalmente, es beneficiosa la revalorización de habilidades humanas, tales como la inteligencia emocional, la creatividad y la resolución de problemas complejos, promoviendo así una coexistencia saludable con la tecnología

Tecnoestrés: los miedos que acechan en medio de la transformación digital

Hacia 2026, la pregunta sobre si la tecnología es o no parte del negocio ha quedado obsoleta. Hoy, la tecnología es el negocio. Esta realidad ha forzado una metamorfosis irreversible en quienes lideran las áreas tecnológicas. El CTO y el CIO dejaron de ser figuras de soporte confinadas al centro de cómputos para convertirse en los nuevos arquitectos de la estrategia corporativa. Sin embargo, este ascenso al centro del tablero trae consigo nuevos desafíos sobre la autoridad, la autonomía y las fronteras del mando.Uno de los debates más intensos gira en torno a la "des-tecnificación" del liderazgo. Existe el temor de que, si un CTO ya no es un "técnico de trinchera", podría perder autoridad moral frente a sus equipos. Desde mi perspectiva, ocurre lo contrario: la credibilidad del líder hoy se mide por su visión de mercado más que por su capacidad de depurar código.Ya no se espera de un CTO que defina arquitecturas al detalle o domine cada nuevo lenguaje de programación; se espera que sea un puente. Su autoridad no emana de saber ejecutar la tarea técnica, sino de asegurar que cada decisión tecnológica esté alineada con los objetivos de negocio. Lejos de perder influencia, el CTO que logra articular innovación con impacto real gana un protagonismo inédito. El conocimiento tecnológico sigue siendo la base, pero la prioridad máxima hoy es la visión estratégica.Esta evolución se potencia con la inteligencia artificial, la cual se ha convertido en el nuevo "sistema operativo" para la toma de decisiones. A menudo se describe a los CIO como "API connectors" entre los datos y los objetivos. Ante volúmenes de información inalcanzables para el procesamiento humano, surge la duda: ¿siguen los CIO siendo autónomos o meros curadores de algoritmos?La respuesta es clara: la IA propone, pero el CIO dispone. Si bien la IA es clave para el time-to-market al procesar datos masivos, la decisión final debe seguir siendo humana. Sin la evaluación, el contexto y la intuición de un líder, las sugerencias de la IA pueden conducir a conclusiones sesgadas o desalineadas de la estrategia. La IA no reduce la importancia del CIO; la amplifica, exigiéndole ser un curador crítico capaz de imponer el criterio humano sobre el procesamiento binario. Quien asuma este rol de traductor entre la sugerencia del algoritmo y la acción concreta, tendrá una influencia decisiva en la organización.Finalmente, este nuevo protagonismo está diluyendo las fronteras departamentales. Aunque asistimos a un acercamiento histórico entre el Chief Information Officer (CIO) y el Chief Operating Officer (COO), no creo que estemos ante una fusión de roles. No son piezas intercambiables, pero sí deben trabajar en un "tango" de eficiencia.Hoy se le exige al CIO un involucramiento activo en la operación diaria, y al COO un entendimiento tecnológico profundo para optimizar costos y calidad. Mientras el COO se enfoca en el delivery, el CIO actúa como el habilitador de esa eficiencia a través de la automatización y la hiper-conectividad. No es una desaparición de roles, sino una evolución hacia un trabajo integrado y por momentos solapado, que requiere una capacidad de colaboración mutua sin precedentes.En conclusión, el líder IT de 2026 ha madurado. Ha salido de la trinchera para ocupar su lugar en la mesa de decisiones no solo como un experto en bits, sino como un gestor de futuro. La ventaja competitiva de las empresas ya no depende solo de su infraestructura, sino de la capacidad de sus líderes tecnológicos para transformar los datos en propósito y la innovación en resultados reales.&nbsp;

Nuevo liderazgo IT: del "técnico de trinchera" al arquitecto de estrategia

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los principales logros del área de RRHH en Nestlé el año pasado?María Fernanda Amado:&nbsp;El último año marcó avances muy significativos para Recursos Humanos, especialmente en nuestro recorrido de transformación cultural. En ese camino, definimos con claridad los cuatro comportamientos que hoy guían nuestra forma de trabajar y de tomar decisiones: velocidad, aprendizaje, colaboración y coraje. No se trata de conceptos aspiracionales, sino de principios concretos que orientan la forma en que lideramos, cómo colaboramos entre áreas y hacemos crecer el negocio en un contexto cada vez más dinámico. A partir de esta definición, aceleramos nuestra evolución hacia una organización más ágil y digital. Para acompañar ese cambio, formamos una red de Embajadores Digitales que impulsaron la adopción de nuevas herramientas como Copilot, nuestro chatGPT interno y PowerApps. Esto nos permitió automatizar procesos, reducir tareas operativas y fortalecer las capacidades digitales en toda la compañía. En paralelo, lanzamos un programa de formación digital y consolidamos el trabajo en células ágiles, hoy clave para mejorar procesos y dar respuestas más rápidas a las necesidades del negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo participaron los líderes en ese proceso?María Fernanda Amado: Justamente, otro hito relevante del año pasado fue el desarrollo de un liderazgo ágil preparado para el futuro, con especial foco en nuestras plantas industriales. Implementamos un programa diseñado específicamente para los equipos de primera línea, acompañando la transformación cultural desde la operación y conectando la cultura con el día a día del trabajo en planta. En línea con esta evolución, también transformamos nuestra manera de comunicarnos con los colaboradores. Probamos nuevos formatos más cercanos, directos y alineados con la cultura que queremos construir. Un ejemplo de esto fue el lanzamiento de nuestro primer streaming interno, una experiencia de comunicación en vivo que nos permitió dialogar de forma más transparente y descontracturada con nuestra gente, reforzando mensajes clave y generando mayor conexión. Finalmente, pusimos un fuerte foco en la experiencia integral de los colaboradores, avanzando hacia una cultura cada vez más inclusiva. Revisamos momentos clave del recorrido en la compañía, como el onboarding y las oportunidades de desarrollo, para que sean más claros, cercanos y significativos. Todo este avance fue posible gracias al trabajo colaborativo entre áreas y al compromiso de nuestros líderes.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cuáles son los resultados de las iniciativas dirigidas a los jóvenes?María Fernanda Amado:&nbsp;En Nestlé estamos convencidos de que acompañar a los jóvenes es apostar al futuro. Ellos no solo representan el talento que viene: son protagonistas del presente y agentes de transformación en la industria y en nuestras comunidades.Hace más de 10 años lanzamos a nivel global la Iniciativa por los Jóvenes, un programa que ya ha impactado a más de 12 millones de jóvenes en el mundo, y a más de 640.000 en Argentina, Uruguay y Paraguay. Detrás de cada número hay historias reales de aprendizaje, crecimiento y oportunidades concretas. Nuestra mirada en este sentido es de largo plazo. No buscamos únicamente generar primeras experiencias laborales, sino contribuir a la empleabilidad, al desarrollo de habilidades y a la construcción de trayectorias profesionales sólidas. Por eso impulsamos propuestas que acompañan a las nuevas generaciones en distintas etapas de su camino: programas de Jóvenes Profesionales, pasantías, iniciativas vinculadas al emprendimiento y agroemprendimiento, entre otras. Otro ejemplo que nos enorgullece es Nestlé Conecta, nuestra feria regional de empleo 100% online y gratuita, que realizamos cada año en Argentina, Uruguay y Paraguay. En su última edición superamos los 191.800 jóvenes registrados, una muestra clara del interés y la necesidad de espacios que acerquen herramientas, orientación y oportunidades. También vemos el impacto puertas adentro: muchos de los jóvenes que ingresan a través de estos programas continúan su desarrollo en la compañía, aportando energía, nuevas perspectivas y una mentalidad colaborativa que impulsa nuestra evolución cultural y fortalece nuestro negocio.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué iniciativas están desarrollando para sumar la IA a sus procesos?María Fernanda Amado: La inteligencia artificial es una prioridad instalada en la agenda del negocio y forma parte del recorrido de transformación cultural y digital que venimos impulsando en Nestlé. La entendemos como una herramienta clave para ganar velocidad, mejorar decisiones y potenciar el trabajo de nuestros equipos, siempre con las personas y el criterio humano en el centro.&nbsp;Desde Recursos Humanos, ya estamos incorporando soluciones de IA en distintos procesos, como atracción y selección, análisis de datos y automatización de tareas, con impacto directo en la agilidad y la eficiencia. Hoy contamos con herramientas como Copilot y nuestro chatGPT interno, que acompañan el trabajo cotidiano de los equipos y permiten liberar tiempo para tareas de mayor valor.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran la capacitación en IA?María Fernanda Amado: Trabajamos fuertemente en la capacitación y en la adopción consciente de estas tecnologías. Un ejemplo de esto son los Tech Days, encuentros internos donde se brindan charlas y espacios de inspiración para compartir casos reales, explorar usos concretos de herramientas digitales y reflexionar sobre cómo la IA puede integrarse al día a día del negocio. Estos espacios ayudaron a instalar el tema, generar curiosidad y acelerar el aprendizaje colectivo. Para acompañar esta evolución, contamos con personas especializadas en automatización, a quienes los equipos recurren cuando se trata de desarrollos más complejos, y con el soporte del Digital Innovation Lab, que brinda asesoramiento y acompañamiento en el uso estratégico de la IA y las herramientas digitales. Este modelo nos permite combinar autonomía en los equipos con el respaldo experto necesario para escalar soluciones de mayor impacto.&nbsp;Para nosotros, sumar inteligencia artificial no es solo adoptar tecnología, sino crear las condiciones para que las personas se animen a usarla, aprender y experimentar, alineando innovación, cultura y negocioTalento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué acciones favorecen la inclusión y los equipos diversos?María Fernanda Amado: En Nestlé entendemos que favorecer la inclusión va más allá de contar con equipos diversos: implica crear las condiciones para que todas las personas se sientan parte, escuchadas y cómodas para expresar su voz. Por eso, trabajamos de manera integral sobre procesos, liderazgos y cultura. Por un lado, contamos con procesos inclusivos y un trabajo sostenido para gestionar sesgos en distintas instancias del ciclo de las personas, lo que nos permite promover equipos cada vez más diversos. Sin embargo, sabemos que el verdadero desafío está en la inclusión cotidiana: cómo aseguramos que esa diversidad se traduzca en participación real y en un sentido de pertenencia genuino. En ese sentido, venimos poniendo un fuerte foco en el desarrollo de la seguridad psicológica, especialmente a través del trabajo con nuestros líderes. Los acompañamos para que puedan generar entornos de confianza donde las personas se animen a opinar, preguntar, disentir y compartir distintas miradas, sabiendo que su aporte es valorado y respetado. Creemos que los liderazgos tienen un rol clave en habilitar o limitar la inclusión. Estas acciones combinadas nos permiten avanzar hacia equipos diversos e inclusivos, donde las diferencias no solo están presentes, sino que son escuchadas y valoradas como una fuente de aprendizaje y mejora continua.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles serán los proyectos en los que se enfocarán en 2026?María Fernanda Amado: En 2026, desde Recursos Humanos vamos a continuar y profundizar el trabajo que ya venimos realizando en transformación cultural, con un foco claro en fortalecer equipos de alto desempeño, entendidos como equipos que colaboran mejor, toman decisiones con mayor agilidad y generan impacto concreto en el negocio, en un entorno cada vez más dinámico. Seguiremos consolidando la integración de los cuatro comportamientos que definimos como guía de nuestra cultura —colaboración, velocidad, coraje y aprendizaje. El objetivo es que se vivan de manera natural en lo cotidiano: en cómo trabajamos en equipo, cómo priorizamos, cómo aprendemos y cómo nos animamos a hacer las cosas de manera diferente cuando el contexto lo requiere. Además, continuaremos enfocándonos en el desarrollo de talento y liderazgo, asegurando que contamos con las capacidades necesarias para sostener el crecimiento de la compañía hoy y en el futuro. Esto implica seguir acompañando a nuestros equipos en su desarrollo, potenciando el aprendizaje continuo y preparando a nuestros líderes para gestionar contextos cada vez más complejos.

Nestlé refuerza el valor de la cultura, la agilidad y el talento joven 

<h2>Objetivos</h2>En Galicia contamos con una dotación equitativa (50% mujeres y 50% varones) y reconocemos la oportunidad de seguir fortaleciendo la representatividad femenina en puestos de liderazgo estratégico y en áreas históricamente masculinizadas. Hoy, el 23% de los roles Nº2 están ocupados por mujeres, lo que nos desafía a ampliar la diversidad de miradas en la toma de decisiones y a potenciar la participación de más líderes en espacios de visibilidad y redes de contacto, clave para su desarrollo profesional. Para revertir esta situación y cumplir con nuestro compromiso público con los WEPs de alcanzar el 30% de mujeres en roles estratégicos en 2030, lanzamos en 2024 el programa Somos Red + Talento Femenino. Su propósito es acelerar el desarrollo de mujeres líderes mediante la construcción de redes profesionales sólidas, el fortalecimiento de la marca personal y la generación de espacios de aprendizaje y colaboración.&nbsp;<h2>Acciones realizadas</h2>El programa se desarrolló entre septiembre y octubre de 2024, con actividades virtuales y presenciales, y proyección de continuidad como parte de la estrategia de diversidad e inclusión de Galicia. Participaron 37 mujeres líderes de distintas gerencias y áreas (Banca Minorista, Mayorista, Tecnología, Planeamiento, entre otras), alcanzando una tasa de participación del 80% sobre la audiencia convocada.&nbsp;<ul><li>Kick-off virtual con 50 participantes, que incluyó dinámicas de autoconocimiento y feedback 360°.&nbsp;</li><li>Jornadas de networking presenciales (dos grupos de 30 personas, 4 horas cada uno) con ejercicios de mapeo de redes de influencia, speed dating profesional, trabajo en tríos ("buddies") y talleres de marca personal.&nbsp;</li><li>Encuentro de cierre con 60 participantes, que integró panel de líderes, diálogo generativo y networking ampliado con referentes externas (LiderAs).&nbsp;</li><li>Acompañamiento continuo a través de pre-work y post-work individuales, ejercicios de reflexión y encuentros con buddies.&nbsp;</li><li>Acciones de comunicación: La práctica fue difundida a través de canales internos, materiales de trabajo digitales e instancias colaborativas online (ej. Mentimeter).&nbsp;</li></ul>Además, se compartieron aprendizajes y testimonios en la intranet para sensibilizar al resto del equipo y amplificar el impacto del programa.&nbsp;<h2>Resultados&nbsp;</h2>La iniciativa consolidó una comunidad de mujeres líderes que ampliaron su visibilidad, desarrollaron nuevas conexiones profesionales y reforzaron su confianza en el ejercicio del liderazgo. Resultados obtenidos por objetivo&nbsp;Conectar - Construcción de una red profesional y humana Se consolidó una comunidad de 37 mujeres líderes de distintas gerencias. 80% de participación efectiva de la audiencia convocada $(37/47)$ Ampliación de las redes de contacto: surgieron nuevas conexiones estratégicas entre áreas (ej. Banca Mayorista, Planeamiento, Tecnología). Se relevaron mapas de red que muestran un aumento en los vínculos interáreas y entre gerencias. Testimonios destacan: "Lo mejor fue conocer a otras líderes y generar contactos que antes no tenía".&nbsp;Potenciar - Desarrollo de habilidades y marca personal NPS 79/100, con altos niveles de satisfacción en autenticidad (95%) y equidad (94%). El programa potenció la marca personal de las participantes, brindando herramientas de autoconocimiento, pitch personal y visibilidad interna. • Se fortalecieron habilidades de inteligencia emocional y capacidad de influencia, a través de dinámicas de feedback, speed dating y ejercicios con "buddies". Testimonios resaltan el impacto: "Me dio visibilidad sobre cómo valorarme y armar mi propio pitch personal".&nbsp;Visibilizar - Mayor representatividad y proyección de liderazgo femenino • El programa contribuyó a reforzar la presencia femenina en ámbitos de decisión estratégica, en línea con el compromiso de alcanzar el 30% de mujeres en roles N2 al 2030. Las participantes ampliaron su exposición institucional al compartir experiencias en paneles y espacios de cierre junto a líderes y referentes externas. Se generó mayor visibilidad interna de mujeres líderes en áreas masculinizadas, promoviendo modelos de rol para otras colaboradoras. Aprendizajes: El desarrollo de talento femenino requiere no solo capacitación técnica, sino también espacios de visibilidad, acompañamiento y redes de contacto. La iniciativa demostró que, al habilitar estos entornos, se potencia la confianza y la influencia de las líderes, generando un impacto positivo en toda la organización.&nbsp;&nbsp;