La Comunidad DEIB de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina - un espacio especializado enfocado en la Diversidad, Equidad, Inclusión y Pertenencia (DEIB) dentro de las organizaciones- presentó un informe que analiza el impacto del suicidio en la región y plantea pautas para que los entornos laborales funcionen como espacios de cuidado y contención. Según cifras de la Organización Mundial de la Salud (OMS), más de 700.000 personas fallecen por esta causa cada año a nivel global. En la región de las Américas, un estudio publicado en The Lancet Regional Health Americas indicó que entre 2000 y 2021 la tasa de mortalidad por suicidio en jóvenes de 10 a 24 años aumentó un 38%, alcanzando 18.157 fallecimientos en 2021, lo que lo situó como la tercera causa de muerte en esa franja etaria.En Argentina, los registros oficiales contabilizaron más de 3.600 muertes por suicidio en 2024, de las cuales el 80% correspondieron a varones. Por su parte, la notificación de intentos de suicidio se volvió obligatoria en el Sistema Nacional de Vigilancia de la Salud en abril de 2023. Entre esa fecha y octubre de 2025 se asentaron 22.249 intentos, lo que representa un promedio de 24 casos diarios. La estadística refleja que por cada fallecimiento ocurren cerca de 17 intentos no consumados. En cuanto a las diferencias de género, aunque ocho de cada diez muertes ocurren en varones, el 61% de los intentos registrados fueron de mujeres, registrándose una letalidad cinco veces mayor en varones debido a los métodos empleados. Los intentos predominan en el grupo de 15 a 19 años, mientras que los fallecimientos se concentran en varones de 20 a 34 años.Frente a este escenario, AdRHA señaló que las empresas no deben asumir tareas clínicas, pero sí implementar medidas preventivas en el ámbito laboral:<ul><li>Definir canales de ayuda y comunicación interna.</li><li>Establecer protocolos escritos para actuar ante emergencias.</li><li>Ofrecer acceso a proveedores especializados en contención y talleres de duelo.</li><li>Capacitar a los líderes en habilidades básicas de escucha, empatía y derivación.</li><li>Promover la visibilización de la salud mental con información responsable.</li></ul>Adicionalmente, la entidad sugirió criterios para abordar el duelo por suicidio dentro de los equipos, como la flexibilidad horaria, la reorganización temporal de tareas, el soporte profesional y la gestión transparente de la comunicación interna.“El suicidio es un fenómeno multicausal, pero la pertenencia y el cuidado que se construyen en los espacios de trabajo pueden marcar una diferencia. La prevención no depende solo de detectar síntomas, sino de sostener vínculos donde alguien pueda decir ‘no estoy bien’ antes de llegar a una situación límite”, expresó Luis Etchenique, coordinador de la Comunidad DEIB de AdRHA.

Apoyo, escucha y contención desde las organizaciones

Grupo Newsan presentó NewGEN, su programa de pasantías 2026 diseñado para estudiantes universitarios que se encuentren a 12 o 24 meses de graduarse. La iniciativa busca transformar la experiencia del primer empleo profesional mediante el desarrollo de habilidades para la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la adaptación a entornos atravesados por la automatización y la inteligencia artificial.&nbsp; El programa comenzará en octubre y abarcará posiciones en áreas como Comercial, Marketing, Finanzas, IT, Producto, Logística, Nuevos Negocios, Comunicaciones y Control de Gestión.&nbsp;La estructura metodológica de NewGEN se apoya en cuatro ejes principales:&nbsp;Asignación de proyectos: Cada participante liderará un proyecto concreto de identificación de oportunidades y propuestas de solución, además de cumplir con sus responsabilidades de área.&nbsp;Capacitación en Inteligencia Artificial: Formación específica para aplicar herramientas emergentes en la resolución de problemas reales.&nbsp;Aporte de innovación: Espacios para que los pasantes ingresen con una perspectiva enfocada en la revisión de procesos, tecnología y negocios.&nbsp;Aprendizaje en campo: Tutorías uno a uno con líderes, capacitaciones sobre el negocio y visitas a las plantas productivas de la compañía."Con NewGEN buscamos brindar mucho más que una primera experiencia laboral: queremos que los jóvenes puedan incorporar herramientas, desarrollar nuevas habilidades y prepararse para un mundo del trabajo que ya está cambiando y que ellos mismos van a transformar", afirmó Mabel Rius, Directora de Recursos Humanos, Comunicaciones y Servicios Generales de Grupo Newsan.&nbsp; A través de esta iniciativa, la empresa busca que el ingreso al mercado de trabajo funcione como una instancia de aprendizaje integral y de aplicación práctica de conocimientos frente a los cambios tecnológicos del sector. La convocatoria se encuentra en este <a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/programa-de-pasant%C3%ADas-2026-newgen-at-newsan-4452827529/">link</a>.&nbsp;&nbsp;

Lanzan NewGEN, un programa de pasantías orientado a competencias tecnológicas e innovación  

Durante mucho tiempo pensamos que el gran desafío era acceder a la información. Hoy la realidad es diferente: estamos rodeados de respuestas. La inteligencia artificial puede redactar un informe, resumir un libro, analizar un mercado o incluso proponer una estrategia en cuestión de segundos. Nunca fue tan sencillo producir contenido. Y, justamente por eso, aparece una nueva dificultad: confundir una respuesta convincente con una respuesta verdadera. Porque no necesariamente lo es.Los modelos de inteligencia artificial generan respuestas probables a partir de enormes volúmenes de información. Detectan patrones y producen textos cada vez más sofisticados, pero no pueden determinar por sí mismos si una fuente es confiable o dudosa, si un dato está actualizado o quedó obsoleto, o si una afirmación se apoya en evidencia o simplemente en una opinión.El riesgo aparece cuando dejamos de hacernos preguntas porque la respuesta está bien escrita. La lección que deja este cambio tecnológico es simple, pero profunda: el problema no está en la herramienta, sino en aceptar como válido aquello que resulta convincente sin detenernos a comprobarlo.Durante décadas aprendimos a buscar información. Ahora tenemos que recuperar —y fortalecer— el hábito de verificarla. La velocidad con la que generamos contenido también está modificando nuestra relación con la información. Tenemos acceso inmediato a respuestas, pero eso no significa que tengamos acceso inmediato a conocimiento confiable. Cuanto más poderosas y accesibles se vuelven las herramientas de IA, mayor es la responsabilidad de quienes las utilizan para decidir.Por eso, para las organizaciones, la discusión ya no debería limitarse a cuánto pueden hacer con inteligencia artificial. La cuestión central es cómo van a gobernar su uso.Para los líderes, esto supone un desafío concreto: construir una cultura en la que el criterio continúe siendo un diferencial competitivo. No alcanza con incorporar nuevas herramientas. También es necesario establecer instancias de validación humana antes de publicar información o tomar decisiones, promover equipos que privilegien la calidad por encima de la velocidad y capacitar a las personas para comprender tanto el potencial como las limitaciones de estos modelos.La IA puede acelerar procesos, ampliar capacidades y ahorrar tiempo. Pero no reemplaza el juicio. Tampoco puede asumir la responsabilidad de quien firma un informe, publica un documento o toma una decisión a partir de la información que recibió.Y ahí aparece una de las grandes paradojas de esta nueva etapa: cuando todos tenemos acceso a herramientas capaces de producir contenido rápidamente, producir más deja de ser necesariamente una ventaja.La verdadera diferencia estará en la capacidad de discernir mejor. La inteligencia artificial continuará evolucionando. Será más veloz, más precisa y podrá abordar problemas cada vez más complejos. Pero, frente a esa evolución, habrá una capacidad que seguirá siendo determinante: el pensamiento crítico.Porque en un mundo lleno de respuestas, quizás la ventaja más valiosa de un líder sea conservar la capacidad de hacer la pregunta correcta y recurrir a la fuente adecuada.

El nuevo diferencial: saber cuándo dudar

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es hoy la situación de Grupo ST y cuál fue la evolución del área de Capital Humano en función del negocio?Mercedes De La Fuente: La mayor prioridad que tenemos desde Capital Humano tiene que ver con la evolución del grupo y nuestro foco en ser una organización que mira hacia las oportunidades de crecimiento, hacia el afuera, hacia el cliente, más que una organización que parte desde sus procesos o de sus necesidades para después ver qué es lo impacta hacia afuera. Hoy está presente nuestro propósito: hacer crecer a nuestros clientes y así aportar también al crecimiento de la Argentina. De ahí se desprende todo lo demás. Desde mi manera de trabajar, necesito entender o construir en conjunto con el resto de la organización qué es lo que necesita nuestro negocio, cómo queremos evolucionarlo, a dónde queremos llevarlo y diseñar una agenda común.Talento &amp; Empresa: Esa búsqueda hacia la organización de cuáles son las necesidades, ¿qué es lo que te devolvió?Mercedes De La Fuente: Tenemos tres grandes verticales de negocio: seguros (que ha crecido exponencialmente en los últimos años a través de adquisiciones), servicios financieros (donde nos enfocamos en pasar de ofrecer servicios separados a consolidar una propuesta de valor integral y customizada) y retail. El objetivo es consolidarnos como un solo grupo, tener una identidad donde &nbsp;las personas sientan su pertenencia al grupo y no aisladamente a una vertical o un negocio específico. También buscamos entender las oportunidades de crecimiento, las del cliente y las que se generan internamente.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se traduce el propósito en acciones?Mercedes De La Fuente: Una parte importante está en la comunicación, en el awareness, en cómo llegamos con ese mensaje a las personas y en las conversaciones que generamos en la organización. Buscamos provocar esas conversaciones incluso desde llevar mayor informalidad del lenguaje; por ejemplo, redefinir los nombres de las competencias organizacionales para pasar de un término formal como "liderazgo estratégico" a expresiones más directas como "ponerle garra", lo que genera debate e incomodidad explícita. Después, en cómo rediseñamos los procesos. Si la prioridad es tener una mirada en los proyectos de crecimiento del cliente, no podemos tener, por ejemplo, una organización comercial regida por producto. Tenemos que pensar cómo es este cliente, su negocio, en qué desafío está, cuáles son los inhibidores o cuáles son los impulsores que tiene esa industria. Trabajamos en la experiencia de cliente y eso significa borrar las barreras entre los productos y verticales (como integrar la experiencia entre una ALyC y un banco), revisando todo el diseño de procesos y flujos para evitar caer en burocracias internas o en "los ocho pasos para pasar el papelito de un equipo a otro". Este rediseño exige gestionar el impacto emocional y cognitivo en las personas. El cerebro busca la eficiencia en lo conocido, y cuando la gente sale de su zona de confort se expone a la vulnerabilidad. Aparecen resistencias emocionales o el temor de que "si suelto este pedazo de proceso que antes hacía, me siento menos importante". Apoyamos a la organización para navegar este cambio, la incertidumbre que genera cambiar.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué impacto tuvo la transformación en los perfiles que necesitan?Mercedes De La Fuente: Buscamos cuáles son las capabilities y qué procesos de upskilling y reskilling son necesarios. Estamos pasando todas nuestras herramientas básicas (onboarding, selección, evaluación de desempeño) por los "anteojos del propósito" para realinearlas, preguntándonos en cada punto si realmente estamos hablando del cliente y del crecimiento o si llevamos la conversación para otro lado. De hecho, en nuestra propia área ya aplicamos esta transformación: desarrollamos con IA un modelo para selección que matchea perfiles con CVs y genera reportes automáticos para los hiring managers, elevando la calidad de la información y acelerando tiempos. Buscamos integrar a nivel tecnológico todo el grupo, en infraestructura, sistemas de información, inteligencia artificial y datos, para democratizar desde las herramientas hasta el conocimiento, las prácticas y los casos de uso.Talento &amp; Empresa: Cuando democratizás herramientas tecnológicas ¿cómo es la ecuación entre los objetivos de la organización y todo lo que surge con espontaneidad?Mercedes De La Fuente: Se trata un poco de navegar la incomodidad y es algo con lo que tenemos que aprender a lidiar en tiempos de cambios tan acelerados. Nosotros intuitivamente estamos en un intermedio, hicimos nuestra política y nuestras guías de governance, pero también hay un 10% de la organización al que le dijimos que exploren, que les vamos a dar conocimiento, y un ambiente para que se estimulen mutuamente, los vamos a provocar y a empujar a que exploren. Cuando tengan algo para traer, lo probamos y lo empezamos a meter en el pipeline. En este escenario, el rol del líder cambia: existe un "FOMO" por no conocer la última herramienta técnica, pero el foco no debe estar en saber la última tendencia de IA, sino en ser facilitadores del cambio, acompañar, gestionar prioridades y quitar barreras. Yo, en particular, soy una persona a la que vos venís con algo y yo te abro cincuenta ventanas. Entonces: “divergente, divergente, divergente”, pero finalmente tenemos que converger en algo, y ahí el propósito siempre ordena.&nbsp;

La evolución de la organización con foco en el cliente

Gestión Compartida realizó la cuarta edición de People Summit, bajo el lema "Una nueva era comienza", un encuentro que reunió a los principales referentes de Recursos Humanos del país para debatir el futuro de la gestión de personas en un contexto de transformación permanente. Los distintos paneles abordaron temas como liderazgo exponencial, el futuro del trabajo, inteligencia artificial aplicada a Recursos Humanos y el modo en que la tecnología está transformando la gestión del talento, entre otras tendencias clave del sector. Durante el evento, Dossier Talento &amp; Empresa entrevistó a Alejandro Morales, CEO de Gestión Compartida.Talento &amp; Empresa: De todas las actividades que hace Gestión Compartida, ¿por qué el foco en recursos humanos?Alejandro Morales: Gestión Compartida es una empresa con tres verticales de negocio, un negocio de outsourcing, un negocio de seguros, un negocio de tecnología. El mundo de recursos humanos fue un vertical desde el inicio muy relevante para nosotros, tanto en outsourcing como en tecnología. Nosotros empezamos gestionando nóminas de payroll y cuando el negocio tomó una dimensión relevante, generamos un spin-off y creamos nuestra propia compañía de recursos humanos, Napsis, que ofrece tecnología para la gestión de las personas y servicios de payroll para la gestión de nóminas. En ese contexto, hace cuatro años que en este evento abordaamos las temáticas relevantes del mundo de recursos humanos.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las preocupaciones que ustedes detectan en sus clientes a las cuales tratan de responder?Alejandro Morales: Lo resumo en tres problemáticas: la primera es la digitalización del mundo de recursos humanos. En el área de recursos humanos fue la última en adoptar la tecnología. La segunda es la posibilidad de tercerizar las funciones que no son core para la organización. Y, finalmente, la inteligencia artificial, cómo nos adaptamos todos a la introducción de la inteligencia artificial en todos los procesos de trabajo.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo conjugan entre sí&nbsp;selección e inteligencia artificial?Alejandro Morales:&nbsp;Bueno, es fascinante. Ya desde definir un perfil, al proceso de seleccionar candidatos y entrevistarlos, está muy facilitado hoy por la inteligencia artificial y por la tecnología en general. Por supuesto, al final del día estamos nosotros, las personas, para sentarnos en ese punto final, mirarnos cara a cara, ver qué te genera. En Gestión Compartida decimos que el principal requisito para trabajar en la empresa es ser buena persona. Por eso me&nbsp;gusta juntarme con determinados perfiles en la entrevista final, mirarlos a los ojos y ver qué sensación me genera. La tecnología acorta los tiempos, pone más y mejores candidatos arriba de la mesa, reduce el margen de error pero, al final, seguimos siendo personas contratando personas.Talento &amp; Empresa: Con respecto a la estrategia de crecimiento, de gestión compartida, ¿hacia dónde van?Alejandro Morales: Para nosotros, el mundo de recursos humanos es un pilar de crecimiento. Hoy tenemos 150.000 colaboradores trabajando con alguna de nuestras herramientas, ya sea en payroll, en recibos digitales o tecnología de recursos humanos. Y esa posición de liderazgo la queremos consolidar. Estamos ingresando en el negocio de contact-center y atención a clientes. Acabamos de hacer una pequeña adquisición la semana pasada, una compañía de 200 empleados que se suma al ecosistema de gestión compartida. Por otro lado, queremos acompañar la economía argentina, donde la industria de oil &amp; gas presenta necesidades para las que nuestros servicios profesionales son complementarios.Talento &amp; Empresa: Con respecto a gestión compartida y su propia área de recursos humanos, ¿cuáles son los ejes que tienen en marcha?Alejandro Morales: Las empresas de servicios profesionales históricamente han tenido niveles de rotación muy altos. Fue algo que nos preocupó mucho durante años. Te encontrabas con tasas de rotación del 18% al 20%. En épocas de inflación alta, cuando las compañías de afuera pagaban en dólares acá, hemos llegado a tener 25% de rotación. Ese ha sido un eje de trabajo muy fuerte. Hoy, por suerte, estamos con una rotación menor al 10%. Y eso es la consecuencia del trabajo de un montón de áreas, del clima organizacional, de desarrollo de los colaboradores, del paquete de beneficios que puedas ponerle a la mesa, de la implementación del teletrabajo, de la libertad individual que le das a cada colaborador para gestionarse.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Recursos Humanos como eje de crecimiento

<a href="https://www.linkedin.com/in/josefinaciccioli1984/">Josefina Ciccioli</a> fue promovida al puesto de LA People Relations Director de Dow.<a href="https://www.linkedin.com/in/nataliafc/">Natalia Fernández Cánepa</a> es ahora CPO de WPP Creative y WPP Media South para Argentina, Chile y Uruguay.<a href="https://www.linkedin.com/in/federico-agusto-68856820/">Federico Agusto</a> ingresó a Cirion Technologies como HR Director Cluster Sur &amp; HRBP of Products and Customer Experience.<a href="https://www.linkedin.com/in/julietatabanera/">Julieta Tabanera</a> asumió como Sr Manager Communications en Philip Morris InternationalGrupo Arcor promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-montagna-0a996589/">Pablo Montagna</a> al cargo de Gerente de RR. HH. Negocio Chocolates.MSC Cruceros designó a Fátima Mouzaffar como Gerente de Ventas de Explora Journeys para Argentina y Latinoamérica.<a href="https://www.linkedin.com/in/analaurarodriguezcaceres/">Ana Laura Rodríguez Cáceres</a> ingresó a Anca Plast S.A. como Responsable de recursos humanos.<a href="https://www.linkedin.com/in/soledad-dercoli/·">Soledad Dércoli</a> ingresó a Payway como Chief Internal Audit &amp; Risk Officer.<a href="https://www.linkedin.com/in/deborah-jaime-42b24610/">Deborah Jaime</a> se sumó a Wyndham Hotels &amp; Resorts en el cargo de GSS Compensations and Benefits Manager.<a href="https://www.linkedin.com/in/ignacio-monteverde-3770126/">Ignacio Monteverde </a>ingresó a Cencosud como Gerente General de Mejoramiento del Hogar.<a href="https://www.linkedin.com/in/matias-allegretta-67a07222/">Matias Allegretta</a> es el nuevo Head of Marketing MG Motors Argentina de Eximar Group.<a href="https://www.linkedin.com/in/gabrielacortesz/">Gabriela Cortes Zavala</a> es ahora Senior Marcomm Manager South Region - Argentina, Chile &amp; Perú de Epson Latinoamérica.<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-victoria-enriques/">María Victoria Enriques</a> asumió como Gerenta de Marketing de Dreamco.La Serenísima sumó a <a href="https://www.linkedin.com/in/federico-messina-5b809736/">Federico Messina</a> como Sr. Manager Public &amp; Institutional Affairs.<a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-rozados/">Silvina Rozados</a> es la nueva Gerente de Medios de Grupo Campari.<a href="https://www.linkedin.com/in/adrianarius/">Adriana Rius</a> ingresó a Whirlpool Corporation como Brand Director Latam.&nbsp; &nbsp;

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