Las empresas más innovadoras de LATAM no tienen mejor gente. Tienen mejor diseño organizacional. El resto está usando personas extraordinarias para hacer trabajo ordinario.Cada vez que una empresa me dice que quiere innovar, hago la misma pregunta antes de hablar de ideas, tecnología o estrategia: ¿en qué se le va realmente el tiempo a tu gente más valiosa?La respuesta casi nunca es estratégica.En la mayoría de las organizaciones, los perfiles más calificados —analistas senior, managers, incluso directivos— pasan buena parte de su jornada limpiando bases de datos, actualizando reportes que nadie cuestiona, preparando presentaciones para cumplir, no para decidir. Son personas contratadas para pensar que pasan sus días ensamblando.Esto no es un problema de cultura. Es un problema de arquitectura organizacional.El nuevo blue collar tiene pantalla, no casco. A principios del siglo XX, el valor de las empresas dependía del trabajo manual. La revolución industrial separó lo físico de lo intelectual: puso a las máquinas a repetir y a las personas a diseñar, supervisar y decidir.Hoy estamos viviendo una transición equivalente, pero mucho más silenciosa.El trabajo repetitivo ya no es físico. Es cognitivo. El nuevo blue collar usa Excel, PowerPoint, SQL y dashboards. Son personas altamente formadas que absorben variabilidad operativa con su tiempo y su atención, porque la organización no fue diseñada para hacerlo de otro modo.Y mientras eso ocurre, nadie lo llama por su nombre.La paradoja que nadie nombra. A esas mismas personas se les pide innovación, pensamiento crítico y visión de largo plazo. Se espera que cuestionen lo establecido, que vean oportunidades, que propongan caminos nuevos. Pero se les diseña el trabajo para repetir.Cuando la innovación no aparece, se culpa a la cultura, al miedo al cambio, a la resistencia. Rara vez se cuestiona algo más básico: por qué seguimos asignando trabajo repetitivo a personas contratadas para pensar.Según el World Economic Forum, más del 50% del trabajo que realizan hoy los profesionales podría automatizarse parcial o totalmente con tecnologías ya disponibles. El problema no es la falta de herramientas. Es qué estamos haciendo con las personas. Liberar talento no es un tema de bienestar. Es una decisión estratégica.Automatizar lo ordinario exige decisiones incómodas: dejar de pedir ciertos reportes, aceptar menos control manual, rediseñar responsabilidades, cambiar métricas. Eso es más difícil que seguir pidiendo a la gente que le eche ganas.Cuando el talento sigue atrapado en trabajo repetitivo, la innovación es discurso aspiracional. No porque falten ideas, sino porque no hay espacio real para ejecutarlas.Innovar no es pedirles más a las personas. Es quitarles peso.La pregunta que toda organización debería hacerse hoy no es "¿cómo innovamos más?" sino "¿qué trabajo le estamos sacando de encima a quienes deberían estar innovando?"&nbsp;El ebook puede descargarse de este <a href="https://www.olivia-global.com/decisiones-para-el-cambio-organizacional?hsCtaAttrib=208967373953">link</a>.&nbsp;

El talento no es el problema: es el trabajo que le asignamos

El mercado laboral corporativo en Argentina transita este año un cambio la selectividad estratégica, según la consultora especializada en reclutamiento ejecutivo Michael Page. Su Guía Salarial 2026, relevó más de 1.900 testimonios de empresas y profesionales y revela una marcada brecha entre las ofertas corporativas y las demandas del talento.&nbsp;El informe destaca que, aunque el 60,6% de las organizaciones proyecta crecimiento para este año, solo el 30% planea aumentar su nómina de personal, una cifra menor al 41% . Otro de los puntos que destaca es la tensión en la remuneración: 7 de cada 10 profesionales consideran su salario como "regular" o están insatisfechos; el 58% de los candidatos exige un aumento superior al 20% para considerar un cambio de empleo; solo el 8% de las empresas tiene previsto otorgar incrementos de esa magnitud y la mayoría (40%) planea ajustes alineados únicamente con el IPC.En relación con los beneficios, mientras que el 94% de los candidatos busca propuestas a medida con beneficios de salud, bonos y flexibilidad, el 71% de las empresas sigue ofreciendo paquetes estandarizados. Además, el 78% de los profesionales rechaza los esquemas de trabajo 100% presenciales.&nbsp;En cuanto a los niveles salariales, la Guía muestra diferencias relevantes según industria y seniority. Por ejemplo, un Gerente de Finanzas y Tesorería en una empresa grande percibe entre $8,5M y $13M, mientras que un Gerente de Administración y Finanzas percibe entre $11M y $15M. Un gerente de Supply Chain de empresa grande se ubica en un rango similar, de $11 a $14 millones. En posiciones de mayor jerarquía, como un director médico en el sector de salud, los salarios alcanzan entre $15 y $20 millones en compañías multinacionales. En contraste, roles de menor seniority, como un jefe de logística, presentan rangos más acotados, entre $5,5 y $7 millones en grandes empresas. Estas diferencias reflejan tanto el nivel de responsabilidad como la presión de demanda específica de cada sector.

Las empresas argentinas apuntan a una contratación selectiva

Anticipando el Hot Sale de mayo, Grupo Gestión anunció el inicio de una convocatoria masiva de personal eventual para fortalecer las operaciones de empresas líderes del sector retail y logística. La búsqueda está orientada a cubrir posiciones críticas que garanticen desde la recepción de mercadería hasta la entrega final al consumidor.Los perfiles demandados son, principalmente, Logística y depósito (operarios para recepción y movimiento de mercadería, y preparadores de pedidos o pickers para el armado de compras online); Puntos de venta (cajeros, repositores y vendedores para reforzar la atención en tiendas físicas); Atención al cliente (personal para gestión de consultas y soporte durante el proceso de compra); Distribución (choferes y repartidores enfocados en la logística de "última milla").La necesidad de flexibilidad es una constante en eventos de descuentos masivos como el Hot Sale. Según explica Cecilia Tonelli, Jefa de Reclutamiento y Selección en Grupo Gestión, estas activaciones son fundamentales para la generación de empleo genuino en tiempos acotados.Las vacantes están distribuidas en distintos puntos del país, con especial énfasis en grandes centros urbanos y nodos logísticos estratégicos. Para participar en los procesos de selección, se puede ingresar a&nbsp;<a href="http://www.grupo-gestion.com.ar">www.grupo-gestion.com.ar</a>.&nbsp;

Los picos de comercio electrónico convocan personal en logística y ventas

Talento &amp; Empresa: ¿Cuántas personas son en Urban y cuándo conformaron su área de People?Kiki Faure: En la región somos 150 colaboradores, y en Argentina, 90. Tenemos también oficinas en Santiago de Chile y en Ciudad de México. El área de People en Urban es fundacional. De hecho, la Directora de Recursos Humanos, Romina Lilien, trabaja en Urban desde hace casi 30 años, y conoce nuestro ADN a la perfección. Al principio las tareas eran más operativas, pero cuando fuimos creciendo en cantidad de colaboradores, necesitamos profesionalizar y definir políticas para el desarrollo de las personas, y así poder brindar un mejor servicio a los clientes. Ese proceso de profesionalización requirió, obviamente, ampliar el área de People y desarrollar planificación y políticas.&nbsp;Hoy, yo soy Gerente General en Urban Argentina y trabajo con dos manos derechas: el equipo de People y el de Finanzas. People es estratégico en Urban, desde siempre y más hoy.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes de trabajo en Personas?Kiki Faure: Uno de los principales es la capacitación. Creemos que el mejor talento es el que tenemos nosotros, y que el mejor conocimiento es el propio. Urban es una empresa de 30 años, con muchas capacidades ya instaladas y mucho conocimiento en comunicación estratégica. Tenemos gente que trabaja con nosotros desde hace muchísimos años, y que tiene enormes competencias. Por eso decimos que&nbsp;la mejor manera de capacitarnos es a través de nuestra propia experiencia. Trabajamos con clientes de primera línea, muy exigentes, que buscan en Urban no solamente comunicación estratégica, sino también que los ayudemos a presentar innovación en la comunicación que realizan. Nosotros mismos somos emprendedores que todo el tiempo aprendemos y nos desafiamos. Tenemos una plataforma de learning muy activa, que se llama UAcademy, y la dictamos nosotros mismos. A partir del trabajo con los clientes desarrollamos una matriz dinámica de capacitación interna. Otro de los ejes es el desarrollo de carrera. Trabajar&nbsp;con diferentes generaciones requiere un desafío muy grande en los planes de desarrollo de carrera, porque las nuevas generaciones buscan un crecimiento muy rápido. Tenemos un plan de desarrollo de carrera muy tailor made para la gente, con dos instancias en el año de revisión de performance, donde se consideran los objetivos que se le pusieron a esa persona en una instancia de intercambio y se resetean los objetivos para el próximo semestre. En ese Performance Review se evalúa no solo el desempeño, sino también cuáles son los intereses de cada persona, porque hoy, para mantener motivado al talento, hay que trabajar muchísimo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se traduce esa estrategia en la forma de organizar el trabajo y los equipos?Kiki Faure: Ahí aparece otro de los pilares esenciales en la estrategia de People de Urban, que es el rediseño constante de la estructura: adaptar la forma de trabajar y adaptar los equipos a las necesidades de mercado y también en función de la adopción de tecnología. Hoy trabajamos en mesas horizontales, no verticales, donde se trabaja por expertise, y tenemos una visión de equipo mucho más circular. Contamos con ingenieros, analistas de datos, sociólogos, metidos en la mesa, porque trabajamos con inteligencia artificial end to end, desde el inicio del proceso hasta el final. El último eje tiene que ver con balance.&nbsp;En consultoría, la demanda es alta. Nosotros trabajamos para resolver problemas de los clientes, que pueden surgir en cualquier momento, un fin de semana o a las 10 de la noche. Si bien trabajamos organizados y en red, respetando el tiempo de cada uno de los colaboradores, la demanda y la exigencia es altísima. Por ejemplo, tenemos una plataforma que se llama Sabbatical Days, y son seis días al año en donde la gente puede ocuparse de sus temas administrativos o de sus médicos, sin tener que avisarle a Urban por qué no viene. Además, cada uno de nosotros puede trabajar dos semanas al año desde cualquier lugar del mundo, y esto es muy valorado. Tenemos políticas de compensatorios de tiempo, si trabajaste un fin de semana, o hasta las 10 de la noche. Y lo transformamos en política porque si no no se cumple; entonces, lo hacemos mandatorio. Porque se necesita un tiempo para descansar para que fluya luego mejor la creatividad y la motivación.Talento &amp; Empresa: Esta es una industria mayoritariamente femenina. ¿Cómo se encara el tema de la diversidad en relación con género?&nbsp;Kiki Faure: Tenemos la ventaja de que este es un problema invertido. Urban es una empresa liderada por mujeres, que ha inspirado y que ha liderado mucho la conversación de género y de equidad. Hace algunos años, cuando visualizamos con datos de que éramos más mujeres que varones, buscamos equilibrar la dotación de personal con más hombres, siempre pensando principalmente en la capacidad. Afortunadamente, eso coincidió con que más hombres se anotaron en las carreras de comunicación y también con que el servicio de las consultoras se diversificó, sumando profesionales en tecnología, datos, que son carreras con preeminencia de varones. Hoy estamos en un 60-40 en la región. No obstante, nuestro ADN es femenino y es algo de lo cual estamos orgullosos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Hablaste antes del trabajo intergeneracional. ¿Cómo lo abordan?Kiki Faure: El tema de generaciones es muy importante, porque lo intergeneracional es parte de Urban. Hay personas de hasta 60 y por el otro lado tenemos jóvenes de 20, o sea, tenemos las 5 generaciones conviviendo y es un desafío enorme. Somos una empresa que está certificando para ser empresa B, por lo cual, son centrales para nosotros los temas de género, diversidad e inclusión. En Argentina tenemos más de 30 clientes y casi 100 colaboradores. Nuestra encuesta de clima trabaja en diferentes pilares en términos de integración, no solo el sentirse incluido en la cultura de la compañía, sino también por cómo están trabajando los equipos con sus líderes. Pero una encuesta de clima dos veces al año no alcanz, porque la escucha tiene que ser dinámica y activa. No basta lo declarativo, sino también la observación del comportamiento.&nbsp;Es&nbsp;muy diferente recibir feedback de alguien de la generación de los 50 que de la de los 20. En general, las generaciones más jóvenes se manifiestan mucho más a partir del comportamiento, el compromiso y la eficiencia que muestran. En cambio, las generaciones más grandes son declarativas; su comportamiento es más lineal, y lo declarativo es lo importante. Hay que generar diferentes instancias de diálogo y análisis del comportamiento, observación. Tenemos un programa de mentoring activo para líderes, para trabajar con diferentes generaciones y las problemáticas o los desafíos que esto implica. Muchas veces el líder de un equipo tiene 30 años y lidera a personas de 20 y de 50. La comunicación interna es un desafío grande. Con los más jóvenes, buscamos comunicarnos en reuniones presenciales, mensajes más cortos, redes sociales. Con las personas de más edad, nos comunicamos de manera más formal.&nbsp;Las generaciones más jóvenes valoran mucho el feedback constante y la cercanía. Las generaciones más grandes esperan que les des tiempo entre feedback y feedback para poder adoptar los cambios.Talento &amp; Empresa: ¿Hay una rotación alta en esta industria?Kiki Faure: Sí, hay rotación alta. Pero nosotros hace dos años que tenemos una rotación baja, y creo que puede deberse a varias cosas. Una, que el mercado laboral está en crisis y no hay mucho trabajo. Pero también está relacionado con la llegada de la inteligencia artificial, y con que los equipos están desarrollando un vínculo con las empresas en términos de aprendizaje. Hay una conciencia de la importancia de la adopción de tecnología, y se valora mucho que las compañías estén invirtiendo en capacitación en IA, porque la gente sabe que completa su perfil profesional.&nbsp;

El valor del conocimiento construido en la experiencia

Hay algo que no termina de cerrar. Vivimos en un mundo donde la experiencia dejó de ser genérica. No porque nos hayamos vuelto más exigentes —que también— sino porque los sistemas se volvieron más inteligentes. Abrimos una plataforma y lo que aparece está curado para nosotros. No para un segmento. Para nosotros. Consumimos contenido que parece anticiparse a lo que queremos ver. Compramos productos que ya vienen sugeridos antes de que los busquemos. Interactuamos con inteligencia artificial y no hay dos respuestas iguales, porque no hay dos inputs iguales.Cada persona, en definitiva, empieza a habitar una versión distinta del mismo sistema.Ahora bien, cuando cruzamos la puerta de una organización, esa lógica se interrumpe. De repente, la experiencia vuelve a ser bastante homogénea. Los beneficios son similares para todos los que están dentro de una misma banda. La compensación responde a estructuras que agrupan realidades muy distintas bajo un mismo criterio. Los planes de carrera siguen recorridos relativamente predefinidos. Incluso el desarrollo, en muchos casos, se organiza en torno a catálogos de cursos o recomendaciones bastante generales.Personas distintas. Experiencias bastante parecidas.Y ahí aparece una paradoja que todavía no estamos terminando de procesar. Las mismas compañías que invierten millones en entender a sus consumidores —que analizan datos, predicen comportamientos y diseñan experiencias hiperpersonalizadas— puertas adentro siguen operando con modelos mucho más industriales. Más ordenados, más escalables, más eficientes. Pero también mucho más indiferenciados.Seguimos diseñando organizaciones para la eficiencia, en un contexto donde el diferencial empieza a estar en la relevancia.Durante mucho tiempo, esta discusión podía quedar en el terreno de lo aspiracional. Personalizar la experiencia del talento sonaba bien, pero implicaba complejidad, costos y limitaciones tecnológicas difíciles de resolver. Hoy ese argumento perdió peso. La inteligencia artificial cambió el punto de partida. La posibilidad de construir experiencias únicas, dinámicas y adaptadas dejó de ser una excepción y pasó a ser una capacidad disponible.Cada interacción con un sistema inteligente es distinta porque cada persona es distinta. La tecnología ya resolvió gran parte del problema. El límite dejó de ser técnico. Pasó a ser, claramente, cultural.Sin embargo, muchas organizaciones sienten que ya evolucionaron en esta dirección. Incorporaron beneficios flexibles, desarrollaron programas de talento, implementaron plataformas de aprendizaje más sofisticadas. Y sin duda hay avances. Pero cuando uno observa con más detenimiento, lo que aparece es otra cosa: pasamos de la estandarización pura a la segmentación, y asumimos que eso es personalización.No lo es. Es una mejora incremental, pero sigue siendo un modelo pensado para grupos, no para individuos.&nbsp;Ya existen compañías que avanzaron en modelos organizacionales más flexibles, con estructuras como los “squads” que rompen con la lógica jerárquica tradicional. Eso permite cierta adaptación en la experiencia de trabajo, pero no necesariamente implica una personalización profunda de la propuesta de valor.En compañías de vanguardia del mundo de la tecnologia, el nivel de sofisticación en People Analytics es altísimo. Conocen a su gente en detalle, pueden anticipar comportamientos, entender dinámicas de desempeño. Sin embargo, ese conocimiento todavía no se traduce completamente en experiencias individuales diseñadas a medida para cada persona.Incluso organizaciones que tienen una propuesta de valor al talento muy potente y bien ejecutada, siguen operando en gran medida bajo estructuras homogéneas cuando uno mira en profundidad la experiencia organizacional.Lo que estos casos muestran no es falta de evolución, sino el límite de esa evolución. Estamos optimizando el modelo existente, pero todavía no lo estamos rediseñando. Y ahí es donde aparece la verdadera oportunidad.Porque el talento ya no vive experiencias genéricas en ningún otro ámbito de su vida. Está acostumbrado a que los sistemas lo reconozcan, aprendan de su comportamiento y le propongan algo que tenga sentido en función de su contexto. En ese marco, la propuesta organizacional empieza a generar fricción. No necesariamente porque sea injusta, sino porque es cada vez menos relevante.El punto es que, a medida que algunas organizaciones empiecen a avanzar en esta dirección, el resto va a quedar expuesto. Porque la competencia por el talento va a dejar de ser una discusión centrada únicamente en compensación o marca empleadora y va a pasar a ser una cuestión de diseño de experiencia.&nbsp;Y en ese terreno, las diferencias se vuelven mucho más visibles.¿Por qué entonces este cambio no sucede más rápido? En gran parte, porque la personalización desafía algo estructural: el control. Estandarizar es ordenado, predecible, defendible. Permite escalar. Permite justificar decisiones. Personalizar introduce complejidad, exige nuevas capacidades y obliga a soltar ciertos niveles de rigidez. Pero también es lo que permite construir propuestas de valor realmente diferenciales.En definitiva, la pregunta que empieza a emerger es incómoda, pero inevitable. Si hoy podemos ofrecerle a cada cliente una experiencia única, ¿por qué seguimos ofreciendo a nuestros equipos una experiencia promedio?La inteligencia artificial no va a reemplazar a las personas. Pero sí va a dejar en evidencia qué organizaciones entendieron que el talento ya no se gestiona en masa y cuáles siguen operando como si todavía fuera así. Porque el verdadero cambio no es tecnológico. Es conceptual. Y, sobre todo, es una decisión.&nbsp;

La brecha silenciosa: vidas personalizadas, trabajos estandarizados

Aunque los primeros antecedentes de la tecnología portátil datan de siglos atrás (como los relojes de bolsillo o calculadoras de zapatos en los años 60), los dispositivos que reconocemos hoy, como los monitores de actividad (Fitbit, Garmin, Apple), comenzaron a popularizarse comercialmente en la década de los 2000. &nbsp;Sin embargo, su ingreso a los entornos laborales como herramientas de organización y gestión comenzó a principios del siglo XXI, impulsada por la llegada del Internet de las Cosas (IoT), la robótica y la Industria 4.0.Últimamente, esta tecnología ha evolucionado de forma acelerada. Desde 2025, la Inteligencia artificial generativa está transformando estos dispositivos de simples rastreadores a avanzados asistentes holísticos de salud y productividad. Además, la miniaturización de sensores permitió crear nuevos formatos más allá de los relojes o pulseras, como los anillos inteligentes, ropa inteligente (camisas electrónicas, exoesqueletos) y gafas de realidad aumentada y realidad virtual.A nivel geográfico, América del Norte (principalmente Estados Unidos y Canadá) es el mercado líder y se espera que alcance una cuota del 30% del mercado global para 2035, gracias a su ecosistema consolidado de salud digital y adopción empresarial.&nbsp;Sin embargo, la región de Asia-Pacífico (con China, Japón y Corea del Sur a la cabeza) es la de más rápido crecimiento debido a su rápida transformación digital y manufacturera. Otros países dominantes en esta tendencia incluyen a Alemania e India.El uso de wearables con funciones laborales está muy difundido en la producción industrial, la salud, la logística y transporte, la aviación, la minería y los servicios profesionales.Las empresas utilizan los wearables para una gran variedad de fines organizativos y productivos:- Prevención de riesgos y seguridad: Se usan pulseras, cascos o ropa inteligente para medir signos vitales (ritmo cardíaco, temperatura), detectar si un operario ha sufrido una caída, o alertar mediante vibraciones sobre la proximidad a zonas de alto voltaje y exposición a gases tóxicos.- Asistencia física: En la manufactura, se emplean "exoesqueletos" portátiles que ayudan a reducir el esfuerzo físico de los trabajadores al levantar cargas pesadas o mantener posturas incómodas, previniendo lesiones lumbares.- Productividad y logística: Mediante gafas inteligentes se pueden ver manuales y diagramas proyectados en su campo de visión mientras trabajan con las manos libres, e incluso transmitir video en directo a un supervisor.-Analítica de recursos humanos y bienestar: En los servicios profesionales, se usan rastreadores para fomentar la actividad física de los empleados.&nbsp;- Algunas empresas han utilizado "tarjetas sociométricas" que miden la cantidad de interacción cara a cara, el tono de voz y los niveles de estrés para rediseñar oficinas y optimizar el trabajo en equipo.La implementación de wearables mejora significativamente la seguridad laboral al prevenir accidentes, aumenta la eficiencia y reduce los errores y tiempos de producción. A nivel corporativo, los programas de bienestar que utilizan wearables pueden reducir significativamente los gastos médicos de las empresas y el ausentismo, al incentivar una fuerza laboral más saludable.El principal riesgo del uso de wearables está vinculado a la ciberseguridad y la privacidad, ya que estos dispositivos recopilan datos sensibles (como la geolocalización) que pueden ser hackeados, poniendo en riesgo secretos corporativos o ubicaciones de los usuarios. También existen dilemas éticos, como la posibilidad de que una empresa discrimine a un empleado basándose en sus datos de sueño o salud. Finalmente, la inversión inicial en estos equipos e infraestructura de soporte es una barrera de peso para su implementación.

El impacto de los wearables en el entorno laboral

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son hoy los desafíos del área de Recursos Humanos en la industria de la tecnología?Celeste Torresi: Nosotros nombramos al área que nuclea todas las funciones relacionadas a personas como Cultura. Ahí están los roles más tradicionales de reclutamiento, formación y desarrollo, todos los procesos relacionados a personas, y también los equipos de sustentabilidad y comunicaciones. Para la industria de tecnología, el área de Recursos Humanos, siempre ha tenido un rol muy asociado al negocio. No es un área solamente de soporte o satélite, como por ahí pasa en otras industrias, sino que construimos soluciones de la mano de ingenieros en sistemas, computólogos, científicos de datos y otros especialistas relacionados con la ingeniería y la computación. Hoy, en un contexto donde la inteligencia artificial tiende a automatizar, optimizar y eficientizar todo, nuestra mirada está centrada más que nunca en personas, y es un desafío muy grande. En el mundo del trabajo, por distintos fenómenos que se activaron después de la pandemia, como la virtualidad, el multiempleo, la multiactividad, existe una desconexión entre las personas que la inteligencia artificial exacerbó aún más, sobre todo en nuestra industria. En este contexto, estamos convencidos de que el diferencial sigue siendo las habilidades prefiero llamar, más que soft o blandas, habilidades humanas. Las nuevas generaciones se insertan en un mundo del trabajo muy impersonal, donde faltan cuestiones básicas como la comunicación asertiva, la colaboración, el trabajo en equipo.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo trabajan para lograr esa conexión y esas habilidades humanas?Celeste Torresi: Nosotros siempre tuvimos una cultura muy flexible. Santex tiene 26 años y es muy horizontal. A principios de este año lanzamos una política de presencialidad, algo que para Santex, en nuestra cultura organizacional, hubiera sido inédito; tuvimos que pedir a las personas, según el rol, que vayan una cantidad de veces por mes o por semana a la oficina, porque entendemos que de esa manera promovemos o forzamos una conexión que se está perdiendo y que es cada vez más importante.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué registran con respecto al efecto que tiene la desconexión en el trabajo, en la productividad, en el vínculo con los clientes?Celeste Torresi: Cuando hablamos de conexión, el nombre que le damos a este indicador es engagement. Lo empezamos a medir hace tres años y tomamos como parámetro o benchmark los informes que la consultora Gallup hace sobre engagement, si bien nosotros generamos una definición con algunos rasgos distintos.&nbsp;Tenemos&nbsp;un tablero de control por equipo, por manager, por localidad. ¿Qué empezamos a ver a lo largo del tiempo? Que el engagement, a escala global, en general viene creciendo, que tuvo dos picos de bajada, uno con la pandemia y otro con la disrupción de ChatGPT, o sea, de la inteligencia artificial masificada. En Santex empezamos a ver lo mismo, y buscamos cómo ser guardianes de la cultura de esa comunidad tan fuerte que siempre tuvimos, y que ahora era más desafiante mantener. Nuestro interés se ubicaba del lado del bienestar: necesitamos engagement porque, si queremos trabajar en wellness, que es uno de nuestros programas, necesitamos conexión con las personas, necesitamos entender qué les pasa.&nbsp;Es una relación muy lineal entre engagement y desempeño. Cuando no hay engagement, baja la calidad del trabajo entregado y el compromiso es menor. Si no tengo un engagement desarrollado, si mi vínculo con mi equipo, con mi manager es impersonal, no me cuesta tanto faltar a una reunión, por ejemplo. Aparece de vuelta la cuestión de negocio. En ese contexto, empezamos a hablar de política de presencialidad, de política de multiempleo.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿En qué consiste la política de multiempleo?Celeste Torresi: El multiempleo es algo que aparece como fenómeno más extendido en la pandemia. Es la posibilidad de que un colaborador tenga más de un empleo a la vez. En la mayoría de los casos, cuando esto es un problema, es porque no está declarado y se produce&nbsp;en detrimento de otros compromisos. De vuelta, aparece la cuestión del desempeño.&nbsp;En&nbsp;el mundo de la tecnología es demasiado fácil tener multiempleo, porque la inteligencia artificial permite el trabajo y los resultados, entonces se pueden encarar varios proyectos a la vez. El problema es cuando, al hacer eso, se falla en ciertos compromisos, que suelen ser interpersonales, como la asistencia a una reunión o la disponibilidad. Por eso, lo que buscamos es, en primer lugar, ser transparentes desde el inicio del proceso&nbsp;de selección de un candidato, en cuanto al tipo de acuerdo o de vínculo entre el colaborador y la empresa: no da lo mismo sumarse o no a las reuniones, encender o no la cámara, o el grado de participación en las iniciativas. Por otro lado, entendemos que el colaborador va a tener otro proyecto, lucrativo o no, lo declara a Recursos Humanos o a su manager y entre ambas partes se acuerda que eso no entre en conflicto o no vaya en detrimento de un compromiso que nosotros asumimos con un cliente.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las habilidades requeridas de cara al cliente?Celeste Torresi: La comunicación es una de las principales, sobre todo en formatos remotos o híbridos. Nosotros tenemos una frase que dice que en el ámbito remoto, las habilidades en comunicación tienen que estar al 150%; muchas veces tendemos a pensar que estamos sobrecomunicando, pero eso, en realidad, es estar comunicándonos bien cuando el formato de trabajo es remoto. Uno tiene que estar disponible, dispuesto, con la cámara prendida, tratando de que esa comunicación sea activa. Otra de las habilidades cada vez más importante es el conocimiento de negocio. El diferencial en los resultados hoy, y por un tiempo más, es cómo yo, con mi conocimiento de experto, en un ámbito específico de conocimiento y de negocio, puedo dar mejores indicaciones. Entonces, el conocimiento de negocio y el grado de especialización o expertise hoy son críticas.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los caminos para la capacitación en esas habilidades?Celeste Torresi: Lo que empezamos a hacer, sobre todo hablando de inteligencia artificial, es una encuesta o un informe anual que marca el grado de adopción de inteligencia artificial, que es una de las cuestiones centrales para nosotros en capacitación de colaboradores. De acuerdo con esos resultados clusterizamos a los colaboradores en cuatro segmentos, con distintos planes de formación. Dentro de esos clusters puede haber personas haciendo diplomaturas en datos, y también disponemos de plataformas online, con cursos sobre inteligencia artificial.&nbsp;Además,&nbsp;tenemos prácticas de meet-ups, donde uno de nuestros especialistas brinda una capacitación mixta, es decir, para colaboradores de Santex y para gente de la comunidad, por ejemplo, sobre Claude, que hoy está en auge. Implementamos capacitaciones a cargo de los equipos de desarrollo, que muestran sus proyectos más avanzados.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la situación de la rotación hoy en la industria de tecnología?Celeste Torresi: Hoy, está ocurriendo algo que antes no sucedía, y es que, para un ingeniero o especialista en tecnología, no es tan fácil salir de una empresa y pasar inmediatamente a otra. El mercado está raro, y hay mucha disparidad y dispersión en el modo en que las compañías están adoptando inteligencia artificial. Eso hace que en algunos sectores sí puede haber movimientos en el empleo, y en otros no. Por otro lado, las compensaciones en alguna medida se amesetaron o se estabilizaron.Talento &amp; Empresa: ¿En qué proyectos están poniendo foco este año?Celeste Torresi: Uno de los proyectos más desafiantes que tiene Recursos Humanos, más allá de seguir trabajando en el upskilling en inteligencia artificial, hacer una reconversión y una transformación organizacional a las áreas no técnicas o de staff. Ya iniciamos ese recorrido hace un año y medio, pero este año ponemos la vara a otro nivel. Además, seguir siendo guardianes de nuestra cultura en términos de engagement es uno de nuestros temas principales de agenda, pensando en bienestar de las personas y la calidad del trabajo que hacemos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Por qué incluyen los roles de sustentabilidad dentro de cultura en la organización?&nbsp;Celeste Torresi: Entendemos que el área de sustentabilidad, así como la de diversidad, son procesos core que están pegados al negocio.&nbsp;En&nbsp;nuestro ADN entendemos que podemos ganar dinero y que nuestra actividad genere además un impacto positivo en el mundo. Entonces, diversidad y sustentabilidad tienen que estar en cada toma de decisiones. Cuando seteamos objetivos de negocio al principio del año, hay objetivos sociales y ambientales también.&nbsp;Por ejemplo, en Santex,&nbsp;cuando una persona interna refiere a otra para trabajar en la compañía tiene un bono, un incentivo económico. Como en nuestra industria hay&nbsp;personas subrepresentadas, como mayores de 45 o 50 años, el bono se duplica si la persona referida está en ese grupo. Lo mismo si la persona es mujer, porque queremos ampliar la capacidad de trabajadoras mujeres dentro del software. Somos una compañía de triple impacto, es decir que no solamente consideramos nuestros resultados en relación al aspecto económico de nuestra actividad, sino también al aspecto social y ambiental.&nbsp;

La presencialidad y el vínculo entre engagement y negocio

Ante la abundancia y la fragmentación de la información médica se han convertido en un enemigo de la actualización profesional. Un relevamiento reciente realizado por IntraMed entre 2.700 profesionales de la región, el modelo tradicional de formación enfrenta tensiones críticas: el 67% de los encuestados demanda herramientas urgentes para filtrar y organizar el contenido médico; más del 70% se siente frustrado por la dispersión de fuentes y la falta de contexto en las novedades científicas; existe una preferencia clara por la agilidad; el 76% prioriza contenidos breves y visuales para su aprendizaje diario.Ante este escenario, IntraMed presentó una red social profesional de salud que integra a una comunidad de 1,1 millones de miembros activos, y que conecta a médicos, estudiantes e instituciones de toda Latinoamérica. La nueva plataforma ofrece perfiles verificados, canales privados y herramientas de interacción en un entorno colaborativo que busca optimizar la práctica clínica diaria. Uno de sus pilares es la implementación herramientas tecnológicas para asistir al profesional.&nbsp;"El desafío es transformar esa audiencia en una red activa, organizada y conectada", explicó Gastón Valverde Lyons, CEO de IntraMed. “Los datos muestran un sistema fragmentado y cada vez más individual. La oportunidad está en reconstruirlo como una experiencia integrada donde la tecnología y la comunidad trabajen juntas".El informe presentado por IntraMed destaca que seis de cada diez médicos esperan que la IA sea la encargada de organizar y sintetizar la información. Además, un 37% de los consultados identifica a la IA adaptativa como la innovación con mayor impacto potencial en la formación médica para el próximo lustro.&nbsp;&nbsp;