Verónica trabajó treinta y dos años en la misma organización. Recibió flores, devolvió su tarjeta de acceso y se fue. Sintió gratitud, incertidumbre y alivio. Una pregunta quedó abierta: ¿y ahora qué?¿Qué sucede cuando la trayectoria laboral deja de responder a un principio y un final?La jubilación como un umbralDurante mucho tiempo hemos organizado la vida laboral como un recorrido lineal cuyo cierre previsible era la jubilación. Las trayectorias humanas, en cambio, se parecen más a una trama de saberes, vínculos y decisiones en movimiento.Después de los 50 o los 60 años siguen abriéndose posibilidades de aprendizaje y contribución. Algunas personas desean trabajar de otra manera; otras se vuelcan a proyectos postergados; muchas todavía no saben qué forma tendrá lo que viene. Conviven la incertidumbre y la posibilidad. También la necesidad: los ingresos previsionales no siempre alcanzan para sostener dignamente el costo de vida. Ese umbral atraviesa a la persona, sus afectos, el equipo y la organización.Cuando una persona se va…Las organizaciones hablan de talento para atraer, desarrollar y retener. Cerca de la jubilación, ese talento suele quedar reducido a una fecha de egreso. Allí emerge una paradoja fértil: la experiencia es reconocida mientras está disponible y, al mismo tiempo, todavía son escasas las prácticas para que siga circulando cuando el vínculo laboral cambia de forma. Buena parte de lo que una persona sabe no puede escribirse en un procedimiento. Vive en cómo prioriza, comprende la cultura y coordina acciones. Es un saber contextual y relacional: emerge en la conversación.Del trámite de salida hacia una transición regenerativaUn offboarding tradicional ordena la salida: transferencia de tareas, documentación y cierre administrativo. Todo eso es necesario. A la vez, existen otras experiencias¹ que pueden leerse como señales de una tendencia: el offboarding también puede ser una oportunidad para cuidar los vínculos, hacer circular saberes y acompañar una transición más humana e integral.¿Cómo acompañar esta transición para que cuide a la persona, nutra al equipo y abra nuevas posibilidades para la organización?Desde una mirada regenerativa, esta pregunta puede orientar cuatro movimientos interdependientes:Honrar: dar lugar a la contribución y al duelo de un ciclo que termina.Cosechar: reconocer los saberes que valiosos para mantener vivos.Hacer circular: mentorías, trabajo en dupla, comunidades de práctica, documentación situada. El aprendizaje circula propiciando la reciprocidad intergeneracional: la experiencia aporta saberes construidos a lo largo del tiempo, mientras que nuevas perspectivas enriquecen y actualizan esas miradas.Dejar abierto: explorar nuevas formas de vínculo, una salida gradual o un cierre pleno.Estos movimientos toman forma de distintas maneras para quien se jubila y para el equipo. El coaching y la facilitación de conversaciones ayudan a reconocer lo vivido, distinguir qué conservar y explorar nuevas contribuciones, sin imponer un mapa para el retiro². A la vez, el equipo puede reconsiderar responsabilidades, legitimar nuevas voces y revisar supuestos del trabajo.La experiencia como materia fértilCada proceso adquiere una forma propia, en diálogo con la cultura y las necesidades de las personas. Regenerar no es sostener indefinidamente lo anterior ni inventar desde cero. Es compostar lo vivido: dejar que logros, aprendizajes, vínculos e identidades se transformen en materia fértil, tanto para quien se va como para la organización.Cuando una trayectoria llega a este umbral, ¿cómo puede lo vivido transformarse en materia fértil para lo que continúa?<hr>Laura Carini. Magíster en Sociología y licenciada en Administración. Consultora sénior en transformación y gestión del cambio organizacional, coach y facilitadora.Florencia Lahitte. Máster en Comunicación Estratégica y licenciada en Comunicación Social, especializada en regeneración organizacional. Con experiencia en liderazgo corporativo y consultoría regenerativa.¹ En 2025, BBVA Argentina obtuvo el primer puesto en los Premios Persona por «SerBBVA: Offboarding con propósito», un programa integral dirigido a colaboradores próximos a la jubilación. <a href="https://www.bbva.com/es/ar/empleo/serbbva-el-programa-integral-de-offboarding-primer-lugar-en-los-premios-persona-2025/">Más información</a>.² OCDE, Promoting an Age-Inclusive Workforce: Living, Learning and Earning Longer (2020), sobre mentoría, coaching, circulación intergeneracional de saberes y retiro gradual. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/promoting-an-age-inclusive-workforce_59752153-en.html">Publicación de la OCDE</a>.&nbsp;

Experiencia que continúa: repensar la jubilación desde una mirada regenerativa 

El pluriempleo es una tendencia creciente, como una condición estructural del mercado laboral. Según un informe elaborado por C-P Consultora y la Fundación Ebert a partir de datos de la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del INDEC, en 2025 el 11,5% de las personas ocupadas tenía dos o más empleos. La proporción creció casi tres puntos porcentuales respecto de 2017, cuando alcanzaba el 8,7%. En términos de carga horaria, quienes tienen un único empleo trabajan un promedio de 37,5 horas semanales, mientras que entre las personas con pluriempleo esa cifra se ubica entre 36 y 50 horas, dependiendo de la modalidad.La causa principal de este fenómeno es la insuficiencia de los ingresos generados en un solo puesto frente a la inflación y al aumento sostenido del costo de vida urbano, lo que lleva a altos índices de endeudamiento que afectan a entre el 47% y el 88% de los trabajadores con empleos múltiples o informales. El auge de esquemas remotos e híbridos y de plataformas digitales otorga la autonomía horaria necesaria para coordinar más de un vínculo laboral. Para un segmento significativo de la fuerza laboral este fenómeno representa una estrategia de supervivencia frente a la precariedad salarial; para otros sectores (como tecnología o consultoría), constituye una elección proactiva para diversificar ingresos, ganar autonomía y acelerar la acumulación de experiencia.Impacto en la gestión del talentoEl pluriempleo demanda a las áreas de Recursos Humanos trascender el enfoque meramente disciplinario para abordar tensiones operativas, culturales y de bienestar. Por ejemplo, la acumulación de jornadas extensas genera fatiga física y mental, reduciendo la capacidad de concentración, la memoria de trabajo y la velocidad en la toma de decisiones clínicas u operativas. En tareas complejas, el cansancio puede reducir el rendimiento técnico entre un 20% y un 40%. Además, los colaboradores con compromisos en múltiples organizaciones enfrentan lealtades divididas y un menor sentido de pertenencia, lo que dificulta la cohesión del equipo y el trabajo colaborativo en culturas híbridas.Existe, además, un riesgo latente cuando las actividades secundarias corresponden a competidores directos o al mismo sector, lo que podría vulnerar cláusulas de confidencialidad o utilizando activos e información privilegiada de la empresa.Las organizaciones no pueden ignorar el pluriempleo ni pretender erradicarlo mediante prohibiciones, sino que es mejor actualizar sus políticas bajo un marco de transparencia y gestión de riesgos. Esto podría significar flexibilizar las prohibiciones generales de empleo secundario y redefinirlas hacia cláusulas enfocadas en la no competencia directa y la protección irrestricta de la propiedad intelectual y la confidencialidad. También se pueden implementar mecanismos para que el colaborador informe sus otros compromisos laborales sin temor a sanciones. Esto permite al empleador evaluar compatibilidades de horarios y velar por la salud del trabajador.Desde la gestión del tiempo, es aconsejable establecer límites máximos de horas efectivas y esquemas de descanso entre jornadas para evitar la fatiga acumulada. Es posible incorporar evaluaciones de riesgo psicosocial, sistemas de detección temprana de desgaste emocional, pausas activas y apoyo psicológico.¿Qué ventajas y desventajas tiene el pluriempleo? Para el empleador, la exposición a diferentes entornos, herramientas y metodologías convierte al colaborador en un profesional más adaptable, con un criterio técnico más amplio y mejor capacidad de resolución de problemas. Además, en contextos donde la empresa no puede ofrecer aumentos salariales elevados, permitir ingresos complementarios evita la rotación total del trabajador. Las desventajas son la caída de la productividad por fatiga y las posibles amenazas para la confidencialidad de datos, además de la erosión del sentido de pertenencia.Para el empleado, las ventajas incluyen la mejora los ingresos ante una situación de inflación y salarios insuficientes; la diversificación del perfil profesional, ampliación de la red de contactos y mayor capital de empleabilidad. Las desventajas son la exposición a fatiga crónica, la reducción del tiempo libre, y el estrés derivado del "costo de cambio contextual" al alternar constantemente entre distintos protocolos, jefaturas y metas.En 2026, el desafío para Recursos Humanos no reside en la restricción disciplinaria, sino en el diseño organizacional sostenible: equilibrar compensaciones competitivas, proteger los límites del descanso humano y establecer un diálogo transparente que resguarde la productividad del negocio.&nbsp;

Pluriempleo en aumento: ¿cómo responder desde Recursos Humanos?

Galicia Seguros nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/denise-bendersky/">Denise Bendersky</a> como Chief Data &amp; Artificial Intelligence Officer.<a href="https://www.linkedin.com/in/pabloabiad/">Pablo Abiad</a> es ahora Gerente Ejecutivo de Relaciones Institucionales de Southern Energy LNG.<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelacpaz/">Marcela Carolina Paz</a> se sumó a Vicuña en el puesto de Gerente de Adquisición y Gestión de Talento.<a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-ruiz-althabe-961b8019/">Mariana Ruiz Althabe</a> pasó a Accenture en la función de Senior Manager Talent Transformation.<a href="https://www.linkedin.com/in/moravetrano/">Mora Vetrano</a> ingresó a Danone como External Communication Specialist.<a href="https://www.linkedin.com/in/mar%C3%ADa-soledad-l%C3%B3pez-talent/">María Soledad López</a> pasó al cargo de Gerente de Área de Atractividad, Marca Empleadora, Onboarding y Mejora Continua en ArcelorMittal Aceros Largos Latam.<a href="https://www.linkedin.com/in/andreshughes/">Andrés Hughes</a> se sumó al equipo de Kuru como Brand Manager.iProspect designó como Cliente Operations Director a <a href="https://www.linkedin.com/in/carocamacarena/">Macarena Caroca</a>.<a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-valenzuela-leiva-55647467/">Andrea Valenzuela Leiva</a> es la nueva Directora de Canales para el Territorio Sur en Motorola Solutions, con sede en Chile.<a href="https://www.linkedin.com/in/patricio-bertoli-4b5a7727/">Patricio Bertoli</a> fue promovido al puesto de Regional People Business Partner Sr Manager en Mercado Libre.<a href="https://www.linkedin.com/in/vendedor-nato/">Luis Gómez Zarza</a> asumió como Jefe de Marketing en PC Publicidad.<a href="https://www.linkedin.com/in/rhmgomez/">Manuel Gómez</a> es ahora Gerente de Recursos Humanos de Express Telecomunicaciones.<a href="https://www.linkedin.com/in/tom%C3%A1s-farrell-74265141/">Tomás Farrell</a> ingresó a Henkell Freixenet Argentina como Commercial Director.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en Galicia Seguros, Southern Energy y Vicuña

La decisión puede ser la misma. La experiencia, diferente.La comunicación de una desvinculación laboral es una de las conversaciones más difíciles dentro de una organización. Evitarla o improvisarla no reduce su impacto. Muchas veces, lo multiplica. Las organizaciones dedican tiempo y recursos a atraer talento, recibirlo, desarrollarlo y generar una buena experiencia. Sin embargo, cuando llega el momento de una desvinculación, todavía encontramos procesos centrados casi exclusivamente en aspectos administrativos y legales. Y hay algo que no deberíamos perder de vista: la experiencia de una persona con una organización no termina el día en que deja de trabajar en ella.Una conversación que deja huellaEn mi trabajo acompañando procesos de transición laboral, observo con frecuencia cómo una comunicación de desvinculación desprolija o improvisada puede opacar años de experiencias, aprendizajes y vínculos construidos dentro de una organización. Un cierre mal gestionado puede dejar un sabor amargo que termina condicionando la manera en que la persona recuerda y valora una etapa que, hasta ese momento, podía haber sido muy significativa.&nbsp;Por eso, una desvinculación responsable requiere ser preparada: comunicar con claridad, cuidar el contexto, los tiempos y la privacidad, reconocer que detrás de una decisión organizacional hay una persona atravesando una situación difícil.El líder también necesita acompañamientoEn estos procesos, también es fundamental acompañar a quienes tienen la responsabilidad de comunicar la desvinculación. Muchas veces, son líderes que deben transmitir una decisión que no tomaron e incluso pueden no estar de acuerdo, comunicarla a personas con las que construyeron vínculos durante años y afrontar una conversación para la que no se sienten preparados. Darles herramientas concretas, ayudarlos a anticipar posibles escenarios y ofrecerles un espacio de preparación y contención también es parte de una gestión responsable de la desvinculación.La salida también habla de la culturaUna desvinculación puede parecer una conversación entre dos personas, pero sus efectos van mucho más allá. Los compañeros observan y cada uno construye su propia percepción sobre cómo la organización atraviesa ese momento. Hablar de offboarding con propósito es ampliar la mirada: acompañar a quien se va, preparar y cuidar a quienes tienen que comunicarlo, y también estar cerca de los equipos que continúan.&nbsp;Porque una organización construye cultura cuando incorpora, desarrolla y reconoce a sus personas. Pero también la construye en la forma en que las acompaña cuando llega el momento de despedirlas.&nbsp;&nbsp;

Desvincular también es liderar

Kidscorp ofrece soluciones de tecnología, marketing y comunicación para marcas y agencias de publicidad, conectando con audiencias de niños y adolescentes en canales digitales de manera segura y efectiva. Nació en 2015, con pruebas iniciales en Uruguay y base posterior en Buenos Aires. Para 2019 ya operaba con oficinas propias en México y Colombia, y ese mismo año impulsó su expansión hacia Brasil, Chile, Perú y Centroamérica. En 2023 dio nuestros primeros pasos en el mercado de Estados Unidos. Hoy emplea a&nbsp;70 personas en 6 países: Estados Unidos, México, Brasil, Argentina, Colombia y Uruguay. Dossier Talento &amp; Empresa conversó con Sabrina Ricardo, Head de People &amp; Culture de la empresa sobre los desafíos de la incorporación de la IA en el día a día de sus colaboradores.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los cambios de la industria y cómo afectan al negocio y al talento que necesitan?Sabrina Ricardo: Nosotros estamos hoy atravesados muy de cerca por el cambio relacionado con AI. Esto llegó para quedarse, entonces, lo que estamos haciendo desde las áreas de HR es entender cómo acompañar a los equipos en este nuevo contexto. Desde el desarrollo y la capacitación, hasta la evaluación de desempeño, todos los procesos de HR apuntan a estar a la altura del nuevo desafío.&nbsp;La inteligencia artificial transforma la tarea de cada persona que trabaja hoy en KidsCorp. Está cambiando el rol y el way of working. Nuestro objetivo ahora es generar toda una estructura para documentar todos los procesos y tener una única base de conocimiento dentro de cada área. Como no sabemos exactamente hacia dónde va el proceso de transformación tecnológica, lo que hay que hacer es preparar a los equipos para que la adaptabilidad sea parte del cotidiano.Talento &amp; Empresa: Hace poco se mudaron a oficinas nuevas, ¿cómo fue el proceso desde HR?&nbsp;Sabrina Ricardo: Fue un lindo proceso que duró dos meses.&nbsp; Antes estábamos en un coworking y ahora tenemos una oficina propia de 300 metros cuadrados con dos pisos. Se encaró para tener un espacio que reflejara nuestra energía, nuestra forma de trabajo y nuestra cultura, a través de una remodelación con el look &amp; feel de nuestra marca, brandeada con la nueva estética de la compañía. Fue muy bien recibido por todo el equipo. Nosotros hacemos una modalidad híbrida, venimos tres veces por semana a la oficina, por eso en el layout quisimos tener más espacios espacios para reuniones y conversaciones, para poder co-crear. Tiene un comedor donde todos compartimos un momento de distensión al mediodía; tenemos frutas, tostadas, café, cápsulas, todo preparado para que se comparta un lindo espacio. Hay también un living y cinco salas de reuniones.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál fue el cambio en los perfiles que promovió la IA?Sabrina Ricardo: Estamos atravesando un cambio en el modelo de competencias que rige toda la carrera, el ciclo de vida de una persona que trabaja en Kidscorp. Las habilidades se analizan a lo largo del ciclo de vida dentro de la compañía a través de la evaluación de desempeño y, en base a los resultados, se ve qué brechas hay que trabajar para entrenar y acompañar. Al&nbsp;cambiar el modelo de competencias, buscando otras habilidades en las personas ya cuando las contratamos. Por ejemplo, antes buscábamos gente con capacidad de aprendizaje; hoy esa habilidad de aprendizaje tiene que ser aprendizaje con agilidad o learning Agility. La adaptabilidad, es decir, estar preparado para el cambio de forma constante, es otra habilidad necesaria. No solo eso, sino que también buscamos que sepan sortearlo y anticiparse a lo que podría necesitar la compañía.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las métricas que aplican dentro de recursos humanos?&nbsp;Sabrina Ricardo: Nosotros trabajamos con la metodología de OKR anuales, pero para 2027 estamos pensando pasarlo a trimestrales, por la necesidad de reconvertirse, trimestre a trimestre, en base al producto, a las actualizaciones, a la demanda del mercado. Hoy trimestralmente vemos el avance de los objetivos y a eso sumamos la instancia de feedback. A esa instancia la llamamos Feedback Time y es cuatro veces por año. Dos veces por año hacemos evaluaciones de desempeño, también sumando los OKR y el feedback.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la composición de las personas que trabajan en Kidscorp?Sabrina Ricardo: La edad promedio es de 35 años. Es un equipo multidisciplinario y, más allá de ser una empresa de tecnología y de producto, tenemos multiplicidad de habilidades dentro de la compañía. Están las áreas de staff o soporte, gente de finanzas, de marketing, de comunicación, de recursos humanos, de data, de BI, obviamente equipo de desarrollo, pero el 30% es el fronting comercial, y ahí tenemos personas de estrategia, sociólogos, account managers, vendedores, o sea que nos complementamos mucho entre nosotros con los distintos perfiles que tenemos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son hoy las capacidades que detectan en la relación con el cliente?&nbsp;Sabrina Ricardo: La necesidad respecto al cliente es darle soluciones. Nosotros somos una app tech, y combinamos en nuestro producto data y media. Es 100% agéntico, con lo cual hay que mezclar el delivery de las campañas con la información que tenemos de los segmentos de niños y adolescentes. Trabajamos tanto con clientes directos como con agencias, y la necesidad depende del cliente que estemos gestionando. A nivel de adopción de IA estamos más avanzados respecto al mercado en general, así que, en muchas cosas, respecto a nuestra industria, estamos marcando el paso, sembrando ese camino del desarrollo de la IA en nuestra industria.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se presentan al mercado como marca empleadora?Sabrina Ricardo: Hemos hecho programas de atracción de talentos en Uruguay, en México y en Brasil, con la instalación de nuestras oficinas de fronting comercial. Para el próximo año lo que estamos trabajando es posicionamiento de nuestro stack tecnológico y cómo mostrar nuestro diferencial a nivel producto. Quizás no desde recruiting o programas de jóvenes profesionales, pero buscamos que las personas contratadas tengan este fit cultural, basado en anticiparnos, y así establecer los pasos de los que vengan por detrás. Eso es muy atractivo al momento de contarlo en el proceso de selección, y también nos demanda el desafío de estar a la altura y estar capacitándonos cotidianamente. La capacitación es cotidiana, de forma autogestionada y también de forma colaborativa.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Para este año y el próximo, ¿cuáles son sus ejes de trabajo desde HR?Sabrina Ricardo: La automatización; queremos todo lo que tenga que ver con ejecución en el área de HR, sea automatizado en un 70-80% para el año que viene, para que el equipo pueda dedicarse a acompañar al resto en el proceso de desarrollo de skills de adaptabilidad, porque nos estamos preparando para futuras responsabilidades que hoy no tenemos. A principios de año disponibilizamos cuentas PRO de Claude para toda la compañía. Pasamos una etapa de seis meses de experimentación donde fomentamos que cada persona probara la herramienta, se equivocara, iterara lo que estuviese probando, y ahora estamos en la etapa de organización, de marco de trabajo, de metodología, con documentación de todo lo que sí se puede y no se puede hacer y cómo lo tenemos que hacer. Entonces ahora estamos en la etapa más de orden. También este año es clave la expansión en Estados Unidos. Tenemos gran foco de nuestro equipo en eso, porque este producto que tenemos que es único en Américas, es único en el mercado. Nos estuvimos preparando los últimos tres años para esto.&nbsp;&nbsp;

El talento preparado para la transformación permanente

Si pudieras encontrarte con ese o esa profesional que fuiste en los inicios de tu carrera, ¿qué le dirías desde tu yo actual que ya ha recorrido un camino de experiencia, con lo bueno y lo malo que conlleva?&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Cardenes_ce315f6409.jpg" alt="Cardenes.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Cardenes_ce315f6409.jpg 88w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Cardenes_ce315f6409.jpg 281w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_Cardenes_ce315f6409.jpg 422w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/large_Cardenes_ce315f6409.jpg 563w," sizes="100vw"></figure>Liliana Cardenes, Socia de Kyo-HR y Coach Ejecutiva"Querida yo del primer día: Animate a tener conversaciones difíciles con los líderes de negocio. Hablales de cultura con firmeza, no solo de procesos de personas. Prestá atención a las decisiones que toman, los comportamientos que premian y los que toleran: ahí se define cómo se trabaja de verdad. Vas a descubrir que influir en esas conversaciones es una palanca formidable para el desempeño y para el bienestar de la gente. Me llevó tiempo entenderlo con esta claridad. Y algo más, armate de valentía: la vas a necesitar".&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Mariana_Lloveras_0018728f96.jpg" alt="Mariana Lloveras.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Mariana_Lloveras_0018728f96.jpg 97w," sizes="100vw"></figure>Mariana Lloveras, Jefa de Cultura, Comunicación Interna y Empleos | CamuzziLe diría que ser profesional de RR.HH. no te convierte en un superhéroe que todo lo resuelve y a todos conforma. Con los años aprendí que nuestro trabajo es, sobre todo, construir relaciones de confianza, basadas en el respeto, la cercanía y vínculos saludables. Pero también entendí que la confianza no significa que no habrá conflictos ni que siempre podremos dar la respuesta que la otra persona espera.Escuchar no es necesariamente conceder. Acompañar también implica poner límites, animarse a conversaciones difíciles y explicar con claridad decisiones complejas. Porque los problemas y necesitades de los miembros de una empresa son parte de nuestro trabajo. La confianza no evita los conflictos; permite gestionarlos mejor.&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Sergio_Pivetti_0de66bb131.png" alt="Sergio-Pivetti.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Sergio_Pivetti_0de66bb131.png 97w," sizes="100vw"></figure>Sergio Pivetti, VP People &amp; Culture | Leader EntertainmentLos 3 consejos para mi yo del pasado:​Abrazá la tecnología: La IA no deshumaniza; elimina la burocracia para que te enfoques en lo verdaderamente estratégico y humano.​Liderá con puertas abiertas: La inclusión y la escucha activa construyen puentes reales que unen a los equipos, sin importar las fronteras.​Gestioná tu energía, no tu agenda: Esto es una maratón de alto rendimiento. No negocies tu entrenamiento, tu descanso ni a tu familia; para cuidar a otros, primero debés cuidarte vos.

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