Según los resultados del estudio "La Experiencia Laboral 2026 en Argentina", elaborado por WeWork junto a la consultora Michael Page sobre una muestra de 3.000 encuestados regionales —536 correspondientes al mercado local— y 150 entrevistas cualitativas, el 87,5% de los trabajadores argentinos requiere esquemas de trabajo flexibles (híbridos o remotos).&nbsp;En la actualidad, el 51,49% de los profesionales en el país se desempeña bajo un formato híbrido, el 25,75% trabaja de manera presencial y el 12,13% lo hace en modalidad 100% remota. Sin embargo, al consultar por sus preferencias, el 66,04% se vuelca hacia el modelo híbrido, el 21,46% opta por el trabajo remoto o con asistencia opcional, y un 9,14% elige la presencialidad absoluta. Entre quienes prefieren la modalidad híbrida, el 83,62% se orienta a una frecuencia de asistencia a las oficinas de dos a tres días a la semana. Entre los principales motivos para inclinarse por esquemas híbridos destacan la conciliación entre vida personal y laboral (70,62%) y la reducción de los tiempos de traslado (67,80%). El impacto del tráfico urbano resulta clave en esta elección: datos del TomTom Traffic Index 2026 indican que los conductores pierden anualmente 126 horas en horas pico en Buenos Aires, 94 horas en Rosario y 84 horas en Córdoba. Asimismo, el 83,33% prefiere realizar sus tareas de concentración fuera de la sede corporativa principal.&nbsp;Tensiones por seniority, género y brecha generacionalEl relevamiento refleja disparidades de opinión según el nivel jerárquico dentro de las empresas:&nbsp;Seniority: El 54,72% de las posiciones gerenciales prefiere esquemas presenciales o híbridos de alta asistencia (tres o más días en la oficina). En contraste, dentro del personal operativo que asiste de forma presencial (29,56%), solo el 31,91% considera que su productividad aumenta bajo este formato, condicionado por factores como la movilidad y la brecha salarial.Impacto en las tareas de cuidado: El 50,88% de las mujeres prioriza las responsabilidades de cuidado familiar o personal en sus decisiones laborales, frente al 49,12% de los hombres.&nbsp;Preferencia presencial por edad: Quienes optan por la presencialidad absoluta forman parte principalmente de las cohortes Baby Boomers y Generación X (75,51% combinado). Los Millennials representan el 18,37% de este grupo y la Generación Z el 6,12%.&nbsp;Aplicaciones de la Inteligencia Artificial en el trabajoUn 46,27% de los encuestados afirma que la IA puede sustituir actividades que antes requerían presencialidad, mientras que un 38,06% señala que dependerá de la tarea o área específica. Las principales tareas percibidas como reemplazables o automatizables son:<ul><li>Procesos administrativos rutinarios (82,08%)&nbsp;</li><li>Reportes y seguimiento operativo (68,58%)&nbsp;</li><li>Atención interna o mesa de ayuda (54,20%)&nbsp;</li></ul>Por el contrario, únicamente el 12,11% considera que la IA puede sustituir la ideación y creación de proyectos.&nbsp;Entre las plataformas de IA más utilizadas a diario se ubican ChatGPT (61,19%), Gemini (47,95%), Copilot (39,93%) y herramientas integradas en softwares como Microsoft 365 y Adobe (19,03%). Un 35,82% declara usar de forma regular las soluciones tecnológicas provistas por sus empleadores. En cuanto al rendimiento, el 90,86% sostiene que la IA optimiza la eficiencia laboral y el 54,29% estima que entre un 11% y un 30% de sus tareas diarias se puede automatizar. Sobre la estabilidad laboral, el 79,85% concibe a la IA como una herramienta de apoyo que no desplazará su puesto, mientras que el 10,07% teme por su continuidad. Ante la evaluación de la productividad mediante IA, un 48,32% señala que su aceptación dependerá de la transparencia en el uso de los datos.&nbsp;Evaluación y demanda en los paquetes de beneficiosLa valoración general sobre los beneficios corporativos actuales muestra un 52,3% de percepción positiva (14% muy satisfecho y 38% satisfecho), un 34,6% en posición neutral y un 13,1% de insatisfacción. No obstante, el 75% de los empleados indica que sus beneficios no responden de forma plena a sus necesidades personales (39% no responden y 36% responden de forma parcial). La mayor tasa de insatisfacción la registran las mujeres con hijos pequeños (25%). Al consultar sobre los beneficios considerados "no negociables", la escala de prioridades se posiciona de la siguiente manera:&nbsp;<ol><li>Cobertura médica / seguro de salud (87,1%)&nbsp;</li><li>Flexibilidad horaria y remota (62,9%)&nbsp;</li><li>Programas de capacitación y desarrollo (37,1%)&nbsp;</li><li>Apoyos para movilidad o alimentación (31,3%)&nbsp;</li><li>Licencias de maternidad, paternidad y cuidados (25,2%)&nbsp;</li></ol>El 84,6% de los participantes sostiene que la propuesta de beneficios es un factor determinante para continuar en la empresa. Además, la totalidad de los encuestados (100%) coincide en que es importante o muy importante estructurar los paquetes según la etapa de vida de cada colaborador.&nbsp;Infraestructura de oficinas y experiencia de usoEl 51% de las personas encuestadas en Argentina señala la falta de beneficios que compensen el retorno a la oficina como la principal dificultad para mantener la asistencia presencial. Entre los factores físicos y operativos que generan fricción se destacan la dificultad para concentrarse en espacios abiertos y ruidosos (47%), la escasez de escritorios para la totalidad del personal (39%) y fallas en infraestructura de baños, comedores o estacionamientos (31%).&nbsp;El reporte analiza también las consecuencias de reducir el espacio disponible: en las organizaciones que se mudaron a oficinas más pequeñas, se incrementaron las quejas por ruido ambiental (45%), falta de salas de reuniones (38%), falta de orden del espacio (31%), problemas de estacionamiento (31%) y peor ventilación (28%).&nbsp;En la evaluación por edad, la ergonomía, el orden y la funcionalidad del espacio figuran como la prioridad principal para la Generación X (68%), Generación Z (58%), Baby Boomers (56%) y Millennials (52%). Por su parte, la Generación Z encabeza las menciones sobre la necesidad de contar con áreas destinadas a la concentración y la colaboración (29%).&nbsp;Proyecciones del mercado laboral al 2030Respecto a las tendencias que marcarán el futuro del trabajo, el 48,9% proyecta un rol central de la IA y la automatización, seguido por la gestión basada en resultados (22,6%), los beneficios personalizados (11,4%) y la reducción de la jornada laboral (8,6%). Ante la posibilidad de implementar esquemas de cuatro días de trabajo semanal, únicamente el 17% de los empleados encuestados en el país aceptaría una disminución proporcional en su salario.&nbsp;De cara al año 2030, el 56,3% sostiene que el factor de mayor impacto será la regulación y el marco ético sobre el uso de la IA, el 44,4% prevé una automatización acelerada de procesos y el 31,3% proyecta un avance en la adopción de hubs de talento transfronterizos.&nbsp;

El 66% del talento en Argentina prefiere trabajar en esquemas híbridos

Oracle Next Education (ONE) es un programa gratuito de capacitación tecnológica e inclusión social regional de Oracle, y este año presenta en Argentina una nueva convocatoria de ONE AI for Business, dirigida a profesionales y estudiantes interesados en aplicar esta tecnología en distintas áreas de negocio. La Líder del programa para Latinoamérica, Amanda Gelumbauskas, conversó con Talento &amp; Empresa sobre cuáles son los objetivos y en qué contexto de transformación tecnológica se plantean.Talento &amp; Empresa: ¿Qué significa estar preparado para trabajar con IA, en términos de habilidades duras y blandas?Amanda Gelumbauskas:&nbsp;Trabajar con IA implica mucho más que aprender a usar una herramienta o escribir un buen prompt. Se trata de entender cómo aplicar la tecnología a una necesidad concreta, evaluar la información que genera y utilizarla para resolver problemas o tomar mejores decisiones. Para eso, se necesita una combinación de capacidades. Por un lado, habilidades prácticas para comprender qué puede hacer la IA, cómo incorporarla a los procesos cotidianos y cómo utilizarla de manera responsable. Por otro, habilidades humanas como pensamiento crítico, creatividad, resolución de problemas, colaboración y la capacidad de hacer las preguntas correctas. Las herramientas van a seguir evolucionando, probablemente cada vez más rápido. Por eso, más que dominar una solución puntual, lo importante es desarrollar una base que permita seguir aprendiendo, adaptándose y utilizando la IA con criterio, independientemente del área en la que cada persona trabaje.Talento &amp; Empresa: ¿Hay diferencias entre el aprendizaje personal de IA y el que está orientado a lo profesional?Amanda Gelumbauskas:&nbsp;Sí. En ambos casos usamos la IA con un propósito, pero en el ámbito profesional ese propósito está conectado con objetivos de negocio, procesos y una estrategia más amplia. No alcanza con saber utilizar una herramienta: es necesario entender dónde puede aportar valor, con qué información trabajar y cómo integrar sus resultados en una decisión o forma de trabajo. Por eso, el aprendizaje profesional requiere una mirada más integral: identificar qué problema queremos resolver, cuándo tiene sentido aplicar IA, cómo evaluar sus resultados y en qué momento debe intervenir el criterio humano. Ese es justamente uno de los cambios que buscamos acompañar con ONE AI for Business: que profesionales de distintas áreas puedan pasar de un uso general de la IA a aplicarla de manera práctica, responsable y estratégica frente a los desafíos concretos de su trabajo y del negocio. La formación fue diseñada para escenarios reales de áreas como Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones y Ventas, sin requerir necesariamente una formación tecnológica previa.Talento &amp; Empresa: ¿Qué objetivos tiene la propuesta de orientarse hacia la aplicación de IA en áreas de negocio?Amanda Gelumbauskas:&nbsp;La inteligencia artificial está abriendo nuevas posibilidades en prácticamente todas las áreas de una organización. Hoy vemos oportunidades para que profesionales de Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones o Ventas la incorporen a su trabajo para analizar información, apoyar la planificación, optimizar procesos y encontrar nuevas formas de resolver desafíos cotidianos. En ese contexto, con ONE AI for Business buscamos ampliar el acceso a este conocimiento y acompañar a profesionales y estudiantes en el desarrollo de habilidades que les permitan aprovechar estas oportunidades, incluso sin una formación tecnológica previa. La propuesta tiene un enfoque muy práctico: no se trata solamente de conocer qué puede hacer la IA, sino de aprender a aplicarla en situaciones reales de trabajo y entender cómo puede generar valor dentro de cada área y para el negocio en su conjunto. Esta evolución también responde al propósito que ONE mantiene desde sus inicios: democratizar el acceso a formación de calidad y preparar talento para un mercado laboral en constante transformación. Si cambian las necesidades del mundo del trabajo, la formación también tiene que evolucionar con ellas.Talento &amp; Empresa: ONE registra más de 23.500 estudiantes en Argentina y 3.133 participantes que consiguieron empleo. ¿Qué les muestran esos datos sobre la relación entre la formación tecnológica y las oportunidades laborales?Amanda Gelumbauskas:&nbsp;Los resultados de ONE en Argentina muestran que la formación tecnológica puede ser una herramienta concreta de transformación social y acceso a nuevas oportunidades profesionales. Pero también nos dejan un aprendizaje importante: formar talento es fundamental, aunque no es suficiente. Necesitamos construir puentes reales entre la capacitación y el mercado laboral. La tecnología evoluciona rápidamente y, con ella, las habilidades que demandan las empresas. Por eso, en ONE buscamos que la formación esté conectada con las necesidades del mercado, combinando conocimientos técnicos, habilidades profesionales y experiencias prácticas. En Argentina contamos con 17 alianzas orientadas a la empleabilidad. Además, promovemos hackathons, proyectos prácticos, talleres de preparación de CV, actividades de orientación profesional y eventos de matchmaking que acercan a estudiantes y egresados a potenciales empleadores. También contamos con una iniciativa voluntaria para identificar y compartir oportunidades laborales disponibles en el mercado, ayudando a orientar a nuestros talentos hacia nuevas posibilidades de inserción profesional. Sin embargo, hay otro aspecto fundamental en esta ecuación: las empresas también necesitan apostar más por el talento que está comenzando su carrera. No podemos exigir experiencia a quienes todavía no tuvieron la oportunidad de adquirirla. Es necesario abrir más espacios para perfiles junior, invertir en su desarrollo y reconocer su potencial de aprendizaje, adaptación e innovación. Entendemos la empleabilidad como una responsabilidad compartida entre instituciones educativas, empresas y organizaciones. Nuestro objetivo no es solamente formar personas en tecnología, sino contribuir a que ese conocimiento se transforme en oportunidades reales de desarrollo profesional y movilidad social.Talento &amp; Empresa: Si dentro de algunos años saber trabajar con IA va a ser tan habitual como hoy manejar herramientas digitales, ¿qué capacidades creés que van a diferenciar a los profesionales?Amanda Gelumbauskas:&nbsp;Las herramientas van a seguir evolucionando, pero capacidades como el pensamiento crítico, la creatividad, la resolución de problemas, la colaboración y el aprendizaje continuo van a ser cada vez más relevantes. La tecnología es un medio, no un fin en sí mismo. Puede ayudarnos a procesar información, automatizar tareas o encontrar nuevas respuestas, pero son las personas quienes aportan contexto, hacen las preguntas correctas, interpretan los resultados y deciden hacia dónde avanzar. Por eso, el desafío no pasa solamente por aprender a usar IA, sino por formar profesionales capaces de combinar tecnología con criterio, conocimiento y propósito. Ahí vemos una gran oportunidad: que la IA nos permita dedicar más tiempo y capacidad a aquello en lo que las personas realmente pueden aportar valor.&nbsp;

Capacitación en IA desde la perspectiva del negocio

El mercado laboral argentino transita actualmente una fase de normalización paulatina. Tras años de una dinámica inflacionaria que desdibujó las estructuras salariales, las direcciones de Recursos Humanos operan hoy en un escenario de menor nominalidad que exige una sintonía fina y estratégica. Los datos de la edición de julio de 2026 del informe Tendencias Salariales 2026/2027, elaborados por Aon con información de 229 empresas de diversos sectores, confirman un cambio de paradigma: la era de las correcciones masivas e inerciales por inflación llegó a su fin, y abre paso a una gestión segmentada del presupuesto.Frente a una acumulación de incrementos proyectada por el mercado general del 27,7% para 2026, las compañías ya no buscan cubrir a toda la nómina por igual. Dado que las estimaciones privadas de inflación se ubican cerca del 29,8%, existe una brecha de 2,1 puntos porcentuales que implica una pérdida real de poder adquisitivo.Para gestionar ese desfasaje sin comprometer la rentabilidad ni la equidad presupuestaria, las organizaciones aplican una estrategia de "ajuste por valor". El eje de esta táctica es la diferenciación: el 61% de las empresas ya implementa incrementos selectivos, otorgados según desempeño, potencial o criticidad del puesto, mientras que solo el 26% mantiene esquemas masivos y el 13% opta por esquemas mixtos.La lógica es contundente: al optimizar los aumentos generalizados para los roles menos críticos, las compañías destinan paquetes de compensación más agresivos a la retención de los perfiles estratégicos.Esta búsqueda de competitividad está traccionada por industrias de alta demanda técnica: el 38% de la muestra corresponde al sector de Productos y Servicios de Software, seguido por Negocios Financieros, Ciencias de la Vida y Hardware, con un 9% cada uno. Son precisamente estas actividades las que encabezan la disputa por el talento.A la par de esta selectividad, las empresas buscan recuperar previsibilidad ordenando el calendario salarial. La concentración de las revisiones se apoya en tres momentos clave: abril, julio y octubre. En 2026, mientras el 36% otorga tres aumentos anuales y el 21% cuatro, un 28% ya logró consolidar sólo dos revisiones al año. De cara a 2027, la apuesta por la desescalada se profundiza: el incremento proyectado mediano es del 21% anual, con un 60% de las compañías planeando entre una (30%) y dos (30%) revisiones en todo el ejercicio.Para ejecutar estos ajustes sin generar fricciones internas, la intuición y la experiencia se apoyan hoy en la inteligencia de mercado. Bases de datos globales como Radford McLagan de Aon (que releva a más de 30 millones de empleados en más de 100 países y 17 industrias) se convirtieron en el insumo clave para auditar bandas salariales, mapear la competitividad sectorial y proteger el talento indispensable.Este viraje no es exclusivo de Argentina, sino que responde a una tendencia regional de las compañías por profesionalizar la gestión de la compensación en contextos de alta volatilidad. La muestra relevada, que incluye organizaciones de menos de 500 y de más de 10.000 empleados, confirma que la segmentación del presupuesto ya es una práctica transversal a todos los tamaños de organización, y no un privilegio exclusivo de las grandes corporaciones.En definitiva, la estrategia corporativa para el ciclo 2026-2027 no pasa por otorgar más aumentos, sino por saber a quién y cuándo dárselos. En un mercado que se vuelve selectivo y busca defender márgenes de rentabilidad, la capacidad de premiar el mérito con datos objetivos será el principal antídoto contra la pérdida de competitividad y de talento clave.

La pulseada salarial y la disputa por el talento 

Cuando los equipos están ubicados en distintas ciudades y participan de proyectos internacionales, la forma en que circula la información, se toman decisiones y se construyen vínculos tiene una gran relevancia. La respuesta aportada por /slantis, consiste en reemplazar las estructuras verticales y jerárquicas por una lógica de colaboración e interdependencia, en la que cada persona pueda aportar desde su conocimiento y tenga autonomía para tomar decisiones."Nuestra coordinación entre Montevideo, Buenos Aires y San Francisco no se basa en la inercia de las estructuras piramidales tradicionales, sino en la eliminación de intermediarios. El modelo piramidal histórico separa a quienes piensan de quienes ejecutan, lo que en entornos distribuidos genera decisiones lentas y pérdida de información", explica Carolina Abut, Head of People de /slantis.La premisa es todos los perfiles deben estar en contacto directo con los proyectos y los clientes. "Para operar como un equipo verdaderamente integrado, descentralizamos la toma de decisiones y garantizamos que todos nuestros perfiles sean client facing. Nadie trabaja "en las sombras": quienes están más cerca del proyecto y de los clientes en Estados Unidos son los que tienen la autonomía y el poder real de resolver. Más que depender de procesos rígidos, nuestra práctica clave es el contacto humano directo, la apertura para hacer preguntas y una cultura de colaboración cotidiana donde la información fluye sin atravesar filtros jerárquicos", señala Abut.La metodología BIM, el manejo fluido del inglés y la comunicación entre las distintas geografías funcionan como herramientas para sostener este esquema. Pero, la coordinación no depende exclusivamente de procesos establecidos. "Más que depender de procesos rígidos, nuestra práctica clave es el contacto humano directo, la apertura para hacer preguntas y una cultura de colaboración cotidiana donde la información fluye sin atravesar filtros jerárquicos", sostiene.En este modelo, la eliminación de jerarquías rígidas no implica que desaparezcan las relaciones de influencia. Lo que cambia es la forma en que esa influencia se construye. El conocimiento técnico, la capacidad de colaborar y la disposición para ayudar a otros ocupan un lugar central. La compañía busca que el liderazgo no esté asociado exclusivamente con una posición formal, sino también con la posibilidad de generar valor para el equipo."El talento individual sólo alcanza su verdadero potencial cuando se conecta con los demás", plantea Abut. Por eso, la organización busca que la influencia interna surja del intercambio de conocimientos, de la actitud y de la capacidad de construir con otros. La curiosidad, la diversidad de perspectivas y la generosidad técnica forman parte de las capacidades que se busca promover. Compartir conocimiento, acompañar el aprendizaje de un compañero o proponer una solución superadora son, desde esta mirada, formas de ejercer una influencia positiva.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo impacta la IA en la reestructuración de los equipos y en el surgimiento de nuevos roles? ¿Están trabajando con equipos híbridos de personas y agentes? ¿Con qué resultados?Carolina Abut: En /slantis entendemos la adopción tecnológica —como el dominio de la metodología BIM o herramientas avanzadas de diseño— no como un fin en sí mismo, sino como una plataforma para potenciar la capacidad humana. Más allá de la excelencia técnica, que consideramos completamente entrenable, los perfiles y roles en nuestras estructuras evolucionan hacia capacidades profundamente humanas: curiosidad, adaptabilidad y una comunicación fluida. En un entorno que cambia y se reinventa constantemente, la tecnología reorganiza el trabajo liberando tiempo operativo, pero el verdadero valor diferenciador sigue estando en la actitud, la apertura para hacer preguntas y la capacidad de colaborar con clientes de primer nivel internacional en roles donde todos son client facing.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los proyectos e iniciativas que están impulsando este año desde People &amp; Culture para consolidar esta cultura de autonomía, y acompañar la expansión regional?Carolina Abut: En el marco de nuestro crecimiento y proyección hacia 2026 junto a estudios de arquitectura de primer nivel en Estados Unidos, desde el área de People &amp; Culture estamos priorizando un crecimiento consciente. Nuestro foco no es solo aumentar la nómina, sino garantizar que cada persona viva la experiencia que merece desde el primer día. Entre las principales iniciativas destacan:<ul><li>Onboarding cuidado y personalizado: garantizamos procesos de integración con tiempo dedicado al aprendizaje y acompañamiento real por parte del equipo, asegurando la sostenibilidad de nuestros estándares de calidad.</li><li>Experiencia de trabajo flexible y bienestar: impulsamos un esquema híbrido con flexibilidad real para el equilibrio personal, beneficios orientados a la salud y políticas de maternidad y paternidad que acompañan las etapas vitales de nuestros colaboradores.</li><li>Apalancamiento de la operación global: promovemos iniciativas de integración para fortalecer los vínculos culturales y facilitamos oportunidades de viaje en el marco de nuestra operación internacional.</li><li>/slantis como puente profesional: posicionamos a la compañía como un catalizador para que el talento de la región acceda a desafíos internacionales de gran escala que antes parecían lejanos, consolidando un entorno donde trabajar en proyectos globales va de la mano con la autonomía y el desarrollo humano.</li></ul>

De la jerarquía a la autonomía en la organización

Verónica trabajó treinta y dos años en la misma organización. Recibió flores, devolvió su tarjeta de acceso y se fue. Sintió gratitud, incertidumbre y alivio. Una pregunta quedó abierta: ¿y ahora qué?¿Qué sucede cuando la trayectoria laboral deja de responder a un principio y un final?La jubilación como un umbralDurante mucho tiempo hemos organizado la vida laboral como un recorrido lineal cuyo cierre previsible era la jubilación. Las trayectorias humanas, en cambio, se parecen más a una trama de saberes, vínculos y decisiones en movimiento.Después de los 50 o los 60 años siguen abriéndose posibilidades de aprendizaje y contribución. Algunas personas desean trabajar de otra manera; otras se vuelcan a proyectos postergados; muchas todavía no saben qué forma tendrá lo que viene. Conviven la incertidumbre y la posibilidad. También la necesidad: los ingresos previsionales no siempre alcanzan para sostener dignamente el costo de vida. Ese umbral atraviesa a la persona, sus afectos, el equipo y la organización.Cuando una persona se va…Las organizaciones hablan de talento para atraer, desarrollar y retener. Cerca de la jubilación, ese talento suele quedar reducido a una fecha de egreso. Allí emerge una paradoja fértil: la experiencia es reconocida mientras está disponible y, al mismo tiempo, todavía son escasas las prácticas para que siga circulando cuando el vínculo laboral cambia de forma. Buena parte de lo que una persona sabe no puede escribirse en un procedimiento. Vive en cómo prioriza, comprende la cultura y coordina acciones. Es un saber contextual y relacional: emerge en la conversación.Del trámite de salida hacia una transición regenerativaUn offboarding tradicional ordena la salida: transferencia de tareas, documentación y cierre administrativo. Todo eso es necesario. A la vez, existen otras experiencias¹ que pueden leerse como señales de una tendencia: el offboarding también puede ser una oportunidad para cuidar los vínculos, hacer circular saberes y acompañar una transición más humana e integral.¿Cómo acompañar esta transición para que cuide a la persona, nutra al equipo y abra nuevas posibilidades para la organización?Desde una mirada regenerativa, esta pregunta puede orientar cuatro movimientos interdependientes:Honrar: dar lugar a la contribución y al duelo de un ciclo que termina.Cosechar: reconocer los saberes que valiosos para mantener vivos.Hacer circular: mentorías, trabajo en dupla, comunidades de práctica, documentación situada. El aprendizaje circula propiciando la reciprocidad intergeneracional: la experiencia aporta saberes construidos a lo largo del tiempo, mientras que nuevas perspectivas enriquecen y actualizan esas miradas.Dejar abierto: explorar nuevas formas de vínculo, una salida gradual o un cierre pleno.Estos movimientos toman forma de distintas maneras para quien se jubila y para el equipo. El coaching y la facilitación de conversaciones ayudan a reconocer lo vivido, distinguir qué conservar y explorar nuevas contribuciones, sin imponer un mapa para el retiro². A la vez, el equipo puede reconsiderar responsabilidades, legitimar nuevas voces y revisar supuestos del trabajo.La experiencia como materia fértilCada proceso adquiere una forma propia, en diálogo con la cultura y las necesidades de las personas. Regenerar no es sostener indefinidamente lo anterior ni inventar desde cero. Es compostar lo vivido: dejar que logros, aprendizajes, vínculos e identidades se transformen en materia fértil, tanto para quien se va como para la organización.Cuando una trayectoria llega a este umbral, ¿cómo puede lo vivido transformarse en materia fértil para lo que continúa?<hr>Laura Carini. Magíster en Sociología y licenciada en Administración. Consultora sénior en transformación y gestión del cambio organizacional, coach y facilitadora.Florencia Lahitte. Máster en Comunicación Estratégica y licenciada en Comunicación Social, especializada en regeneración organizacional. Con experiencia en liderazgo corporativo y consultoría regenerativa.¹ En 2025, BBVA Argentina obtuvo el primer puesto en los Premios Persona por «SerBBVA: Offboarding con propósito», un programa integral dirigido a colaboradores próximos a la jubilación. <a href="https://www.bbva.com/es/ar/empleo/serbbva-el-programa-integral-de-offboarding-primer-lugar-en-los-premios-persona-2025/">Más información</a>.² OCDE, Promoting an Age-Inclusive Workforce: Living, Learning and Earning Longer (2020), sobre mentoría, coaching, circulación intergeneracional de saberes y retiro gradual. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/promoting-an-age-inclusive-workforce_59752153-en.html">Publicación de la OCDE</a>.&nbsp;

Experiencia que continúa: repensar la jubilación desde una mirada regenerativa 

El pluriempleo es una tendencia creciente, como una condición estructural del mercado laboral. Según un informe elaborado por C-P Consultora y la Fundación Ebert a partir de datos de la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del INDEC, en 2025 el 11,5% de las personas ocupadas tenía dos o más empleos. La proporción creció casi tres puntos porcentuales respecto de 2017, cuando alcanzaba el 8,7%. En términos de carga horaria, quienes tienen un único empleo trabajan un promedio de 37,5 horas semanales, mientras que entre las personas con pluriempleo esa cifra se ubica entre 36 y 50 horas, dependiendo de la modalidad.La causa principal de este fenómeno es la insuficiencia de los ingresos generados en un solo puesto frente a la inflación y al aumento sostenido del costo de vida urbano, lo que lleva a altos índices de endeudamiento que afectan a entre el 47% y el 88% de los trabajadores con empleos múltiples o informales. El auge de esquemas remotos e híbridos y de plataformas digitales otorga la autonomía horaria necesaria para coordinar más de un vínculo laboral. Para un segmento significativo de la fuerza laboral este fenómeno representa una estrategia de supervivencia frente a la precariedad salarial; para otros sectores (como tecnología o consultoría), constituye una elección proactiva para diversificar ingresos, ganar autonomía y acelerar la acumulación de experiencia.Impacto en la gestión del talentoEl pluriempleo demanda a las áreas de Recursos Humanos trascender el enfoque meramente disciplinario para abordar tensiones operativas, culturales y de bienestar. Por ejemplo, la acumulación de jornadas extensas genera fatiga física y mental, reduciendo la capacidad de concentración, la memoria de trabajo y la velocidad en la toma de decisiones clínicas u operativas. En tareas complejas, el cansancio puede reducir el rendimiento técnico entre un 20% y un 40%. Además, los colaboradores con compromisos en múltiples organizaciones enfrentan lealtades divididas y un menor sentido de pertenencia, lo que dificulta la cohesión del equipo y el trabajo colaborativo en culturas híbridas.Existe, además, un riesgo latente cuando las actividades secundarias corresponden a competidores directos o al mismo sector, lo que podría vulnerar cláusulas de confidencialidad o utilizando activos e información privilegiada de la empresa.Las organizaciones no pueden ignorar el pluriempleo ni pretender erradicarlo mediante prohibiciones, sino que es mejor actualizar sus políticas bajo un marco de transparencia y gestión de riesgos. Esto podría significar flexibilizar las prohibiciones generales de empleo secundario y redefinirlas hacia cláusulas enfocadas en la no competencia directa y la protección irrestricta de la propiedad intelectual y la confidencialidad. También se pueden implementar mecanismos para que el colaborador informe sus otros compromisos laborales sin temor a sanciones. Esto permite al empleador evaluar compatibilidades de horarios y velar por la salud del trabajador.Desde la gestión del tiempo, es aconsejable establecer límites máximos de horas efectivas y esquemas de descanso entre jornadas para evitar la fatiga acumulada. Es posible incorporar evaluaciones de riesgo psicosocial, sistemas de detección temprana de desgaste emocional, pausas activas y apoyo psicológico.¿Qué ventajas y desventajas tiene el pluriempleo? Para el empleador, la exposición a diferentes entornos, herramientas y metodologías convierte al colaborador en un profesional más adaptable, con un criterio técnico más amplio y mejor capacidad de resolución de problemas. Además, en contextos donde la empresa no puede ofrecer aumentos salariales elevados, permitir ingresos complementarios evita la rotación total del trabajador. Las desventajas son la caída de la productividad por fatiga y las posibles amenazas para la confidencialidad de datos, además de la erosión del sentido de pertenencia.Para el empleado, las ventajas incluyen la mejora los ingresos ante una situación de inflación y salarios insuficientes; la diversificación del perfil profesional, ampliación de la red de contactos y mayor capital de empleabilidad. Las desventajas son la exposición a fatiga crónica, la reducción del tiempo libre, y el estrés derivado del "costo de cambio contextual" al alternar constantemente entre distintos protocolos, jefaturas y metas.En 2026, el desafío para Recursos Humanos no reside en la restricción disciplinaria, sino en el diseño organizacional sostenible: equilibrar compensaciones competitivas, proteger los límites del descanso humano y establecer un diálogo transparente que resguarde la productividad del negocio.&nbsp;

Pluriempleo en aumento: ¿cómo responder desde Recursos Humanos?

El jurado continúa evaluando los casos que participan de Premios Persona 2026, en un proceso que definirá a los ganadores de esta nueva edición.Mientras avanza esta instancia, ya está abierta la convocatoria para participar del encuentro en el que se conocerán los casos destacados y se realizará la entrega de reconocimientos.Si querés acompañarnos en este cierre de Premios Persona 2026, podés acreditarte en este <a href="https://forms.gle/Hd699vuFCJww53Sm8">link</a>Cuándo: Martes 27 de octubre de 9.00 a 12.30Dónde: Salas Cinemark de DOT Buenos Aires, Vedia 3600 CABAQué pasará:<ul><li>Se presentarán los casos ganadores de Premios Persona 2026.</li><li>Se entregarán los diplomas a ganadores y finalistas.</li><li>Se conocerán las Menciones Especiales de esta edición.</li><li>Habrá un espacio para encontrarnos, compartir experiencias y conversar sobre las prácticas que están transformando la gestión de personas.</li></ul>Te esperamos para compartir el cierre de una nueva edición de Premios Persona.Un encuentro para conocer los casos destacados, reconocer el trabajo de quienes participaron y, sobre todo, encontrarnos para conversar y compartir experiencias.<figure class="image"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_c57dc45f31.png"></figure>

Premios Persona: ya podés acreditarte al evento

Hablar de salud mental todavía nos enfrenta con miedos, prejuicios y silencios que persisten en la sociedad. Dentro de ese universo, el suicidio sigue siendo uno de los temas más difíciles de abordar, y es justamente por eso que hablar de salud mental y cuidado es indispensable: implica preguntarnos qué lugar ocupamos como comunidad y, particularmente, qué responsabilidad tienen las organizaciones cuando se trata de cuidar a las personas que las integran. Según la Organización Mundial de la Salud, cada 40 segundos, una persona muere por suicidio en el mundo. Cada año, más de 700.000 personas pierden la vida por esta causa. En Argentina, durante 2024 se registraron más de 3.600 muertes por suicidio y alrededor del 80% correspondieron a varones. Pero las estadísticas también muestran otra dimensión: entre abril de 2023 y octubre de 2025 se notificaron 22.249 intentos de suicidio en todo el país, desde que este evento se incorporó como notificación obligatoria al Sistema Nacional de Vigilancia de la Salud.Sin embargo, detrás de esos números hay una oportunidad: por cada muerte se registran aproximadamente 17 intentos que no terminan en fallecimiento. La conducta suicida, en la enorme mayoría de los casos, deja tiempo. Y donde hay tiempo, existe la posibilidad de intervenir, acompañar y conectar a una persona con la ayuda que necesita. Pero el cuidado de la salud mental también implica generar condiciones que permitan pedir ayuda, expresar malestar y acceder a acompañamiento. ¿Dónde transcurre buena parte de ese tiempo? En los espacios que habitamos todos los días, y entre ellos, el trabajo. Las organizaciones reúnen personas, construyen vínculos y generan interacción cotidiana. Esto no implica que deban reemplazar a los profesionales de la salud, pero pueden contribuir a que una persona no atraviese sola un momento de malestar o crisis y encuentre rápidamente el camino hacia la ayuda adecuada.El rol organizacional no consiste en transformar a los líderes en profesionales de la salud mental, sino en construir condiciones para que, frente a una situación de vulnerabilidad, nadie quede librado a su suerte. Eso supone, en primer lugar, contar con una red preparada. Implica formar a quienes lideran equipos en habilidades básicas que sí están dentro de su responsabilidad: abrir una conversación, escuchar sin juzgar, reconocer los propios límites y derivar. Preguntar directamente cómo está una persona no aumenta el riesgo, de acuerdo con las recomendaciones del Ministerio de Salud.&nbsp;Esa formación alcanza para sostener la conversación inicial, pero no para todo lo que puede venir después. Cuando la crisis ya pasó, o cuando lo que hay que acompañar es una pérdida, la responsabilidad se vuelve organizacional. Humanizar una organización supone pensar previamente cómo acompañar estas situaciones: contemplar flexibilidad horaria, reorganización temporal de tareas, acceso a apoyo profesional y modalidades de regreso al trabajo que tengan en cuenta lo que atraviesa esa persona. También requiere comprender que acompañar no significa conocer todos los detalles: la ausencia puede comunicarse; las circunstancias íntimas deben preservarse.El cuidado de la salud mental tampoco consiste únicamente en identificar a quién está triste. No siempre existe una señal evidente. Una persona en crisis puede continuar trabajando, liderar reuniones, hacer reír a sus compañeros y mostrarse entera. Por eso, una cultura de cuidado no puede depender exclusivamente de detectar síntomas: necesita construir vínculos en los que sea posible decir “no estoy bien” antes de que el malestar se profundice. Las organizaciones que deciden asumir este desafío no solo acompañan situaciones de vulnerabilidad y contribuyen a prevenir riesgos, también fortalecen su cultura. Una empresa que habilita espacios de escucha, que capacita a sus líderes y que ofrece acompañamiento profesional, transmite un mensaje claro: las personas importan. Esa convicción se traduce en confianza, compromiso y sentido de pertenencia. En un contexto donde la soledad laboral fue declarada epidemia global por la OMS en 2024, el cuidado organizacional se convierte en un factor estratégico.No se trata de tener respuestas perfectas. Se trata de empatía, acompañamiento y buen liderazgo. El cuidado de la salud mental comienza con empatía, se sostiene con acompañamiento y se consolida con liderazgo responsable.