Los profesionales independientes que trabajan desde Argentina para el exterior registran la tasa de dolarización de ingresos más alta de América Latina, según datos de la plataforma Deel correspondientes a los pagos procesados durante el primer semestre de 2026. El 93% de los contratados en el país elige retirar sus fondos en dólares estadounidenses. Además, las criptomonedas estables (stablecoins, principalmente USDC) se posicionaron como el segundo método de preferencia con el 5,8% de los retiros, relegando al peso argentino al tercer lugar con un 4,2%. Esta dinámica convierte a Argentina en el único mercado de la región donde la moneda local queda fuera de las dos principales opciones de cobro.&nbsp;En términos de remuneración, la compensación media anualizada de los trabajadores remotos argentinos es de $32.000 USD (con un rango percentil de entre $18.000 USD para P25 y $54.000 USD para P75). La cifra posiciona a Argentina en el tercer lugar del segmento regional analizado, detrás de Brasil ($53.980 USD) y Chile ($42.348 USD). El puesto especializado con el ingreso promedio más elevado en el país —excluyendo cargos de dirección ejecutiva— es el de entrenamiento de IA y calidad de datos, con una media de $52.143 USD al año. Asimismo, un desarrollador de software percibe en promedio $46.800 USD, mientras que un ejecutivo de cuentas alcanza los $29.874 USD anuales.&nbsp;El reporte muestra también una diversificación en las áreas que registran los mayores incrementos salariales interanuales, encabezadas por roles comerciales y de gestión:&nbsp;<ul><li>Growth marketing: +32%&nbsp;</li><li>Planificación financiera: +25%&nbsp;</li><li>Ejecutivo de cuentas: +24%&nbsp;</li></ul>“El talento latinoamericano ya no es una jugada de reducción de costos. Los datos salariales muestran un mercado en maduración, donde los roles especializados alcanzan compensaciones competitivas a nivel global”, señaló Natalia Jiménez, Directora de Desarrollo de Negocios para LATAM en Deel.&nbsp;&nbsp;

El 93% de los trabajadores remotos en Argentina retira sus ingresos en dólares 

Grupo San Cristóbal lanzó la cuarta edición de RADAR, su programa de pasantías de 12 meses de duración orientado a estudiantes avanzados de Buenos Aires y Rosario. La propuesta tiene como objetivo conectar el ámbito académico con el profesional mediante el desarrollo de proyectos prácticos, capacitación técnica y trabajo en equipos interdisciplinarios dentro de la organización.&nbsp;Para esta nueva convocatoria, las búsquedas se encuentran abiertas hasta el 11 de septiembre y están orientadas a estudiantes de Ingeniería, Diseño Industrial, Ciencias de la Computación, Física, Matemática, Ingeniería en Sistemas, Contador Público, Administración de Empresas, Comercialización, Relaciones Públicas y Abogacía. Las postulaciones se gestionan a través del portal de empleo de la compañía.&nbsp;Según datos de la empresa sobre el seguimiento de la segunda edición —finalizada en octubre de 2025 y en la que participaron 11 jóvenes de 8 universidades—, el 100% de los pasantes completó el programa, un 73% consiguió empleo en menos de seis meses y un 18% permaneció trabajando dentro de la firma. Asimismo, el 96% de los participantes consideró que la experiencia contribuyó a su inserción en el mercado laboral y el 91% amplió su red de contactos profesionales.&nbsp;Durante el programa, los seleccionados acceden a horas de formación en gestión de proyectos, comunicación y desarrollo profesional, además de presentar sus propuestas finales ante directivos de la compañía.&nbsp;“Con cada edición reafirmamos nuestro compromiso con el desarrollo de las nuevas generaciones de talento. RADAR es una oportunidad para que los jóvenes den sus primeros pasos en el mundo profesional en un entorno real de aprendizaje, y para que nuestros equipos se sigan nutriendo de nuevas miradas y energía”, señaló Laura Valeiro, gerente de Personas y Bienestar de Grupo San Cristóbal.&nbsp;Las búsquedas estarán abiertas hasta el 11 de septiembre. Las personas interesadas pueden conocer los requisitos y postularse a través de las búsquedas disponibles en el <a href="https://sancristobalrrhh.hiringroom.com/jobs">portal de empleo</a> de Grupo San Cristóbal.&nbsp;&nbsp;

Grupo San Cristóbal abre la convocatoria para su programa de pasantías

En un mundo laboral cada vez más dinámico, híbrido y demandante, las organizaciones suelen obsesionarse con la optimización de la productividad y los sistemas técnicos. Pero las interacciones cotidianas pueden incluir momentos de valor que las potencian.¿Qué es un momento de valor?En la psicología positiva aplicada al trabajo, un momento de valor se define bajo el concepto científico de&nbsp;Conexiones de Alta Calidad (HQC, por sus siglas en inglés:&nbsp;High-Quality Connections). Una HQC es una&nbsp;interacción social breve, positiva y dinámica&nbsp;(puede durar solo unos minutos o incluso segundos, de forma presencial o virtual) caracterizada por tres elementos clave:<ul><li>Consideración positiva mutua:&nbsp;Ambas personas sienten que la otra las ve, las respeta y las valora como seres humanos reales.</li><li>Confianza:&nbsp;Existe una sensación activa de seguridad psicológica; una creencia en la integridad y buena fe del otro, lo que permite abrirse y ser vulnerable sin miedo.</li><li>Vitalidad:&nbsp;La interacción actúa como un "cargador de batería" emocional, dejando a ambas partes con más energía, entusiasmo y motivación para realizar su trabajo.</li></ul>¿Qué NO es un momento de valor? (Pero a veces lo parece)Es común que, en el afán de fomentar la cultura organizacional, las empresas y líderes caigan en trampas que parecen generar valor, pero en realidad producen el efecto contrario, por ejemplo:<ul><li>El apoyo puramente instrumental o transaccional:&nbsp;Colaborar de forma efectiva en una tarea técnica o intercambiar información de trabajo es necesario, pero no constituye un momento de valor por sí mismo. El florecimiento laboral requiere de una&nbsp;profundidad relacional marcada por la autenticidad y la reciprocidad, la cual va más allá de un simple soporte instrumental.</li><li>Los rituales performativos o "de guion":&nbsp;Forzar dinámicas de integración o saludos amables siguiendo un libreto corporativo sin un interés genuino destruye la confianza. Si los colaboradores sienten que el líder está simplemente "pasando lista" de una tarea de recursos humanos, la interacción se siente falsa y performativa. Para que funcionen, estas prácticas deben ser naturales e integradas, no impuestas.</li><li>Las actividades de "Team Building" desconectadas o "parches":&nbsp;Programar un evento recreativo o un taller aislado puede ser bien intencionado, pero si el equipo está abrumado por una sobrecarga laboral o si la dinámica se vuelve repetitiva y obligatoria, pierde rápidamente su impacto y se percibe como una carga de tiempo adicional.</li><li>Más horas de contacto o reuniones constantes:&nbsp;Tener más videollamadas no equivale a mayor conexión. De hecho, la sobreexposición a monólogos a través de pantallas (como en el fenómeno de la "fatiga de Zoom") genera sobrecarga sensorial y "desvinculación cognitiva", donde el colaborador está presente físicamente, pero ha abandonado mentalmente la interacción para sobrevivir al agotamiento.</li><li>Incentivos económicos como sustitutos del vínculo:&nbsp;Un bono o una recompensa financiera alinea el esfuerzo con las metas corporativas, pero si se usa como el único canal de reconocimiento, mercantiliza la relación laboral. El verdadero compromiso emocional y social nace de la valoración intrínseca, el agradecimiento y el respeto, no de incentivos meramente transaccionales.</li></ul>La ventaja de las Conexiones de Alta Calidad es que no requieren presupuestos masivos ni alterar la estructura organizacional; se construyen a través de&nbsp;micro-prácticas&nbsp;que se pueden integrar en las rutinas de trabajo que ya existen:A. Prácticas de reconocimiento y fortalezaRondas de gratitud basadas en fortalezas:&nbsp;En lugar de un vago "gracias por tu ayuda", implementa un reconocimiento estructurado al inicio de una reunión. Por ejemplo:&nbsp;"Quiero reconocer a xx por cómo manejó la crisis de ayer con el cliente; su fortaleza de&nbsp;autorregulación&nbsp;y&nbsp;templanza&nbsp;impidió que el equipo se estresara y nos permitió resolver el problema con calma". Esto une la acción con el impacto en la misión y el reconocimiento del talento puesto en acción.Detección de fortalezas en la supervisión (VIA Strengths-Spotting):&nbsp;Durante las sesiones 1:1, los líderes pueden utilizar el marco estructurado de&nbsp;Etiquetar - Explicar - Apreciar. Por ejemplo:&nbsp;"He notado tu gran fortaleza de&nbsp;perspectiva&nbsp;(etiqueta); en la reunión de planeación ayudaste al equipo a ver el contexto general cuando nos estábamos perdiendo en los detalles técnicos (explicación). Aprecio mucho esto porque fortalece nuestras decisiones (aprecio)".B. Prácticas de indagación y aprendizajeLa pregunta apreciativa (¿Qué funcionó bien?):&nbsp;Al inicio de una reunión de equipo o tras un proyecto exitoso, en lugar de preguntar de inmediato "qué problemas debemos arreglar", dedica 10 minutos a reflexionar con la pregunta:&nbsp;"¿Qué es lo que está funcionando excepcionalmente bien en este momento y cómo podemos construir sobre eso para el siguiente paso?". Esto genera emociones positivas, amplía la flexibilidad cognitiva y ayuda a replicar el éxito.C. Comportamientos individuales de "flexibilidad intencional"La Dra. Alyssa Birnbaum propone cuatro vías prácticas que cada colaborador puede ejercitar cotidianamente:<ul><li>Expandir (Expand):&nbsp;Interesarse genuinamente por la vida de los colegas más allá de sus entregables. Conocer su contexto (sus pasatiempos, desafíos personales, mascotas) humaniza la colaboración y profundiza la empatía.</li><li>Coincidir (Overlap):&nbsp;Buscar activamente terrenos comunes con los compañeros, ya sean proyectos compartidos, pasatiempos o incluso las dificultades del día a día. Esos puntos en común transforman una colaboración forzada en una relación profesional auténtica.</li><li>Cuidar (Care):&nbsp;Pequeños gestos que demuestran que la otra persona importa. Por ejemplo, poner el teléfono en "no molestar" durante una charla, encender la cámara en una videollamada para mostrar atención plena, recordar detalles personales (como un cumpleaños o un viaje reciente) y dar seguimiento espontáneo.</li><li>Pasar el Balón (Pass the Ball):&nbsp;Una breve dinámica en reuniones donde cada colaborador identifica una tarea compleja, mapea la fortaleza que usará y voluntariamente señala a un colega cuya fortaleza complementaria podría apoyarlo. Esto normaliza la colaboración y la solicitud de ayuda como un acto basado en el respeto y el talento, no en la debilidad.</li></ul>Ideas para diseñar la conexión en el equipoPara que los momentos de valor no sean esfuerzos esporádicos sino parte del tejido cultural de la organización, se sugiere adoptar las siguientes estrategias:1. Diseñar la conexión directamente en los flujos de trabajo cotidianos: El secreto de la sostenibilidad relacional es&nbsp;aprovechar los puntos de contacto que ya existen&nbsp;(onboarding de nuevos colaboradores, reuniones de seguimiento semanal, revisiones de desempeño, cierres de proyectos) e introducir en ellos las micro-prácticas mencionadas anteriormente. Cuando la conexión se vuelve parte del flujo de trabajo habitual y no una tarea extra que recordar, se adopta con éxito a largo.2. Los líderes deben modelar la vulnerabilidad y la autenticidad: La seguridad psicológica —el cimiento de cualquier conexión de alta calidad— se construye de arriba hacia abajo. Los líderes deben ser los primeros en modelar la vulnerabilidad compartiendo sus propias dudas, aprendizajes ante fallas pasadas o áreas de mejora. Cuando un líder humaniza su rol y valida que equivocarse es parte del aprendizaje, reduce la ansiedad relacional y abre la puerta para que el equipo colabore con total honestidad.3. Institucionalizar la consideración individualizada genuina (1:1): El liderazgo transformacional efectivo requiere de una atención personalizada que atienda las necesidades específicas de cada colaborador. Establece espacios periódicos de acompañamiento uno a uno que no se enfoquen exclusivamente en revisar el estatus de las tareas pendientes, sino en escuchar activamente las expectativas de desarrollo, los niveles de energía y las circunstancias individuales de la persona, validando con el equipo que estos espacios sean percibidos como un interés real y no meramente corporativo.4. Habilitar espacios para "jugar" y socializar sin agenda formal: La productividad sostenible requiere de espacios de recuperación cognitiva y relajación. Reserva los primeros o últimos 10 minutos de ciertas reuniones para actividades sociales de baja presión y alta diversión: contar una buena noticia, compartir una anécdota divertida, presentar a sus mascotas. Estos espacios informales humanizan la relación, reducen el estrés y aumentan el sentido de pertenencia y afecto mutuo.WebgrafíaAraos Uriba, Carlos Araos Uribe, Claves para la Transformación Digital de la Educación Superior en Chile. Revista Diálogos: Investigación, reflexión, creación (N.º 3), editada por el Centro de Formación Técnica (CFT) Estatal de Arica y Parinacota, Chile.Kunczynski, Alex; Cooke, Diana; Cascarano, Jackie; O’Neil, Joni y Santos, Rob Connecting the Dots: A Field Guide to Embedding Positive Psychology in Everyday Work at DARS.&nbsp;Escuela de Artes y Ciencias de la Universidad de Pensilvania (MAPP Service Learning Project). <a href="https://www.google.com/url?sa=E&amp;q=https%3A%2F%2Frepository.upenn.edu%2Fhandle%2F20.500.14332%2F58706">https://repository.upenn.edu/handle/20.500.14332/58706</a>.EHL Hospitality Business School. EHL HumanX Summit 2026 to Convene Global Leaders to Advance Human-Centric Leadership and Innovation.Rosales, Robert M. Energizing Social Interactions at Work: An Exploration of Relationships that Generate Employee and Organizational Thriving. Open Journal of Social Sciences, Vol. 4 No. 9.&nbsp;<a href="https://www.google.com/url?sa=E&amp;q=https%3A%2F%2Fwww.scirp.org%2Fjournal%2Fpaperinformation%3Fpaperid%3D70707">https://www.scirp.org/journal/paperinformation?paperid=70707</a>&nbsp;Brennan, &nbsp;Jenny y Soren, Andrew.&nbsp;High Quality Connections.&nbsp;Publicado en Eudaimonic by Design. <a href="https://eudaimonicbydesign.com/resources.">https://eudaimonicbydesign.com/resources.</a> .&nbsp;Bonilla Terry, Giovanni Guiliano. Incentivos laborales y compromiso organizacional en una empresa de telecomunicaciones en Lima, 2025. Facultad de Negocios, Universidad Privada del Norte (UPN), Lima, Perú.Nolan, Stuart. The Business Case for Empathy. Stuart Nolan Consulting (White Paper 04).&nbsp;<a href="https://www.google.com/url?sa=E&amp;q=https%3A%2F%2Fstuartnolan.com">https://stuartnolan.com</a>.Birnbaum, Alyssa. The Intentional Flex: Building Stronger Connections in the Workplace. Publicado en Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP.org),&nbsp;<a href="https://www.google.com/url?sa=E&amp;q=https%3A%2F%2Fwww.siop.org%2Fpost%2Fthe-intentional-flex-building-stronger-connections-in-the-workplace%2F">https://www.siop.org/post/the-intentional-flex-building-stronger-connections-in-the-workplace/</a>.The Motivational Role of Extrinsic Incentives in Shaping Employees' Job Performance: A Case of Iringa Airport Tanzania. Publicado en&nbsp;International Journal of Academic Management Science Research (IJAMSR), Vol. 9 Issue 10.&nbsp;<a href="https://www.google.com/url?sa=E&amp;q=http%3A%2F%2Fwww.ijeais.org%2Fijamsr">http://www.ijeais.org/ijamsr</a>.

Cómo crear momentos de valor en el trabajo 

Las firmas Albor y aqnitio realizarán el próximo jueves 17 de septiembre el webinar gratuito titulado “Generaciones que suman: cómo integrar miradas para fortalecer la empresa familiar”. La actividad busca ofrecer un espacio de reflexión sobre los desafíos y oportunidades que surgen cuando conviven distintas generaciones en el marco de la gestión de empresas familiares del sector agropecuario. El encuentro abordará la integración de las trayectorias de quienes actualmente conducen las organizaciones con las visiones de las generaciones que se incorporan. Durante la jornada, se analizarán herramientas para gestionar las tensiones habituales derivadas de diferencias en la toma de decisiones, metodologías de trabajo y perspectivas a futuro, promoviendo una gestión más colaborativa.&nbsp;La capacitación está dirigida a productores, dueños, socios y miembros de empresas agropecuarias familiares, sin importar si pertenecen a la conducción actual o a las etapas iniciales de su incorporación. La actividad contará con la disertación de Manuel Font, asesor de aqnitio, quien expondrá sobre las dinámicas de convivencia generacional y las formas de transformar las diferencias en espacios de diálogo. El evento es de acceso libre con inscripción previa a través del enlace habilitado por las organizaciones, y los detalles adicionales están disponibles en la web y redes sociales de Albor.&nbsp;&nbsp;

Albor y aqnitio organizan un webinar sobre la convivencia generacional 

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está conformado el negocio de Bigbox?Eugenia Castello: Bigbox nació hace 16 años en Argentina. Rápidamente se expandió a Chile, luego a Uruguay, Perú y México. Actualmente somos 180 personas en total en toda la región, pero el headquarter está en Argentina. Cada país tiene un country manager y un equipo local de seis o siete personas que trabajan en venta corporativa, partnerships y logística. El resto se maneja acá desde Argentina donde trabajan alrededor de 130 personas en las áreas de tecnología y producto, administración y finanzas, recursos humanos, marketing, branding y comunicación, performance y todo el management. Tenemos dos unidades de negocio: el negocio de B2B, principalmente dirigido a las áreas de recursos humanos y de marketing, y la unidad de negocio B2C, con un delivery de producto principalmente a través de e-commerce y de puntos de venta.Talento &amp; Empresa: En esta organización, ¿cuáles son las necesidades principales que desde recursos humanos se encaran?Eugenia Castello: Hoy estamos muy enfocados en lo que tiene que ver con cultura. Para nosotros es troncal en la organización para llegar a nuestros resultados, para contratar a la gente. El desafío es poder generar una cultura y una experiencia de trabajo en Bigbox que también se ajuste a las necesidades y al propósito de cada uno. Hacemos mucho hincapié en el propósito de Bigbox, que es regalar experiencias que inspiren a vivir la vida al máximo descubriendo nuevas emociones. Y lo que buscamos es que la gente que contratamos y que está en Bigbox crea en ese propósito. No nos da lo mismo que crea o no crea porque eso es la fuente del desarrollo de nuestro producto, del surgimiento de nuevas ideas, de seguir para adelante, de seguir abriendo nuevos mercados. Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cómo se plasma en Bigbox la cultura de dueños?&nbsp;Eugenia Castello: Por un lado, la realidad es que Gastón Parisier, nuestro CEO, es el dueño y es el fundador. Pero para cada uno de nosotros una cultura de dueños significa que existe un margen para construir, no solo para cumplir. Nos inspira a&nbsp;tener esa misma actitud de involucrarse, de arriesgarse y hacerse cargo, que fue en definitiva lo que hizo Gastón o lo que hacen todos los dueños. Por eso también para nosotros es importante la cultura de equivocarse, como forma de innovar y de hacer que las cosas sucedan. Significa también que la gente sepa hacia dónde va el mundo de las experiencias, hacia dónde va la compañía, cuáles son los proyectos que tenemos actualmente, cuáles son los puntos de dolor a nivel cliente o a nivel producto que tenemos. De esa forma, el objetivo es que cada persona en el lugar que esté, pueda construir en línea con los objetivos de la compañía.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las prácticas concretas que habilitan eso?Eugenia Castello:&nbsp;Nosotros generamos dos espacios en el año. Uno son los All Hands, que realizamos tres veces al año. En el primero, contamos hacia dónde va la compañía en ese año. En el segundo, generalmente en julio, vemos qué hicimos bien, qué cosas tenemos que mejorar y cuáles van a ser los desafíos para el último semestre. Y después hacemos otro al finalizar el año, donde hay muchas presentaciones a nivel management y a nivel equipos. Por otro lado, tenemos espacios más íntimos o donde una vez al año Gastón desayuna con aproximadamente cuatro o cinco personas. Estos desayunos se realizan todos los jueves. Es una charla desestructurada en la que se refuerza el conocimiento mutuo, donde se plantean problemas o inquietudes. También es una forma de construir la cultura de Bigbox. Además, desde recursos humanos, tenemos&nbsp;un poco el rol de analista funcional con las personas y los procesos. Formamos parte de esos desayunos, nos llevamos notas y propuestas para trabajar sobre ellas.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los proyectos en marcha en 2026?Eugenia Castello: Estamos armando con inteligencia artificial una herramienta para los procesos de selección. Al tener country managers y operaciones locales en otros países, a veces las líneas de reportes son cruzadas, con múltiples instancias de entrevista. Estos procesos terminan en&nbsp;cadenas y cadenas de mails en las que no queda clara la descripción de la entrevista de recursos humanos, donde hay que coordinar y agendar muchas reuniones. Entonces, con la ayuda de una persona de producto, estamos haciendo un desarrollo nosotras. Porque, además, hoy la realidad es que la inteligencia artificial está al alcance de la mano y en Bigbox tiene un rol fundamental en la creación y en el desarrollo de nuestro producto y negocio. Así que también impulsamos mucho que la gente use inteligencia artificial. Si quiero hacer algo con inteligencia artificial, no se trata de hacer el requerimiento a la gente que sabe y que me la devuelva hecha, sino investigar y experimentar.&nbsp;Ya hicimos todo el trabajo de relevamiento de las funcionalidades que necesitamos, cómo es el journey de producto, y ahora estamos metiéndonos a programar con inteligencia artificial. Yo creo que&nbsp;la inteligencia artificial no va a reemplazar a las personas, porque esta nueva herramienta nos va a hacer aprender a formular mejores preguntas, así que es un gran desafío este proyecto.

Experiencias: el punto de encuentro entre negocio y cultura

En el entorno de alta presión, la prevención de riesgos psicosociales se transforma en una necesidad operativa crítica. El estrés crónico y la fatiga emocional no son consecuencias inevitables del trabajo, sino síntomas de un desajuste entre las demandas del entorno y los recursos del trabajador. Frente a estructuras rígidas de tareas estandarizadas, el rediseño proactivo permite que el profesional deje de ser un receptor pasivo de carga de trabajo para convertirse en un arquitecto de su propio bienestar. Al transformar preguntas reactivas en proactivas se mitigan los riesgos del desajuste. La Teoría de la Autodeterminación de Deci &amp; Ryan explica por qué funciona el job crafting: satisface las tres necesidades psicológicas básicas del ser humano: Autonomía (sentir control), Competencia (sentirse capaz) y Relación (conexión con otros).El job crafting no es solo una técnica de mejora personal, sino una herramienta de prevención primaria frente a los riesgos psicosociales. Al empoderar al trabajador como co-diseñador de su realidad laboral, se fortalecen pilares como la justicia organizacional y la confianza vertical.&nbsp;Implementar estas "preguntas correctas" mejora la salud mental, reduce la fatiga emocional y garantiza la sostenibilidad de la organización del trabajo.1.Dimensionando el trabajo: Task Crafting&nbsp;El rediseño de tareas impacta directamente en las posibilidades de desarrollo y la motivación intrínseca.&nbsp;La pregunta correcta: "¿Cómo puedo reorganizar el orden de mis tareas para aplicar mejor mis conocimientos técnicos y ganar eficiencia en el flujo de trabajo?"Enfoque incorrecto | Centrarse en la carga cuantitativa o en la falta de tiempo suficiente2. La red de valor: Relational Crafting&nbsp;El apoyo en los pares y la confianza vertical actúan como potentes amortiguadores del estrés laboral. El soporte emocional de los compañeros no solo mejora el bienestar, sino que es un recurso laboral directo que compensa el agotamiento emocional derivado de las altas demandas.La pregunta correcta: "¿Con qué colega puedo dialogar para clarificar mis responsabilidades y mejorar la fluidez de nuestro trabajo mutuo?"Enfoques incorrectos | Enfoque evitativo: "¿Cómo puedo evitar hablar con el responsable para que no me asigne más tareas?" | Aislamiento instrumental: "Solo me ocupo de mi trabajo y no me interesa lo que pase alrededor".3. El propósito en la mirada: Cognitive Crafting&nbsp;El sentido del trabajo es un factor de resiliencia frente a las exigencias psicológicas emocionales. El significado ayuda a procesar mejor las demandas, especialmente cuando se está expuesto a situaciones críticas. El percibir el trabajo como un desafío significativo impulsa la superación personal. Re-etiquetar tareas rutinarias como objetivos de alto impacto satisface la necesidad de logro y eleva la satisfacción laboral.La pregunta correcta: "¿De qué manera mi trabajo contribuye al logro de los objetivos de la compañía?"Enfoque incorrecto | Pensamiento transaccional: "Hacer bien mi trabajo me asegura no ser observado o desplazado". Amy Wrzesniewski y Jane Dutton definieron el job crafting como los cambios físicos y cognitivos que realizan los empleados en las fronteras de sus tareas o relaciones. Descubrieron en sus investigaciones con personal de limpieza de hospitales que quienes practicaban cognitive crafting no veían su trabajo como "limpiar pisos", sino como "crear un entorno estéril para sanar pacientes".4. El motor de la ejecución: Búsqueda de recursos laboralesLa previsibilidad y la claridad de rRol son recursos críticos. La búsqueda proactiva de recursos es esencial para navegar la incertidumbre y recuperar el control. La motivación depende de la certeza de que el esfuerzo conducirá a un desempeño exitoso. Si el empleado carece de recursos (información, metas claras), la expectativa se rompe. Solicitar activamente estos recursos asegura que el esfuerzo sea productivo y valorado.La pregunta correcta: "¿Qué información específica necesito solicitar a mi supervisor sobre cómo realizar una nueva asignación de tareas?"Enfoque Incorrecto | Queja sin acción: "Nadie te explica cómo hay que realizar esta nueva asignación de tareas". Arnold Bakker, Evangelia Demerouti y Maria Tims ampliaron el job crafting desde la perspectiva del estrés. Según el modelo JD-R, el job crafting consta de tres acciones proactivas: Aumentar recursos sociales y estructurales, aumentar las demandas desafiantes (retos motivadores), reducir las demandas estresantes (que agotan el bienestar).&nbsp;5. El escudo protector: Gestión de demandas&nbsp;La gestión de demandas consiste en ajustar la carga para que los recursos personales no se agoten, protegiendo la salud mental y la vida familiar. El bienestar depende de la percepción de justicia entre lo que el trabajador aporta (esfuerzo, tiempo) y lo que recibe (salud, reconocimiento, salario). El job crafting permite al empleado negociar sus demandas para mantener este equilibrio de equidad y evitar la sensación de explotación.La pregunta correcta: "¿Cómo puedo ajustar mi ritmo de trabajo hoy durante para asegurar que mi carga no afecte mis compromisos familiares y personales?Enfoque incorrecto | Mentalidad de "héroe agotado": Intentar compensar la falta de personal acelerando el ritmo a costa de la propia salud. &nbsp; Presentismo ineficaz: Trabajar en estado de fatiga extrema solo por cumplir el turno.La idea que sustenta estas dos últimas preguntas es que pedir recursos o ajustar ritmos no es "trabajar menos", sino balancear la balanza entre demandas y recursos para evitar la fase de agotamiento (burnout).&nbsp;&nbsp;

Las 5 preguntas correctas del job crafting (y cómo evitar las incorrectas)

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es hoy la situación de Grupo ST y cuál fue la evolución del área de Capital Humano en función del negocio?Mercedes De La Fuente: La mayor prioridad que tenemos desde Capital Humano tiene que ver con la evolución del grupo y nuestro foco en ser una organización que mira hacia las oportunidades de crecimiento, hacia el afuera, hacia el cliente, más que una organización que parte desde sus procesos o de sus necesidades para después ver qué es lo impacta hacia afuera. Hoy está presente nuestro propósito: hacer crecer a nuestros clientes y así aportar también al crecimiento de la Argentina. De ahí se desprende todo lo demás. Desde mi manera de trabajar, necesito entender o construir en conjunto con el resto de la organización qué es lo que necesita nuestro negocio, cómo queremos evolucionarlo, a dónde queremos llevarlo y diseñar una agenda común.Talento &amp; Empresa: Esa búsqueda hacia la organización de cuáles son las necesidades, ¿qué es lo que te devolvió?Mercedes De La Fuente: Tenemos tres grandes verticales de negocio: seguros (que ha crecido exponencialmente en los últimos años a través de adquisiciones), servicios financieros (donde nos enfocamos en pasar de ofrecer servicios separados a consolidar una propuesta de valor integral y customizada) y retail. El objetivo es consolidarnos como un solo grupo, tener una identidad donde &nbsp;las personas sientan su pertenencia al grupo y no aisladamente a una vertical o un negocio específico. También buscamos entender las oportunidades de crecimiento, las del cliente y las que se generan internamente.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se traduce el propósito en acciones?Mercedes De La Fuente: Una parte importante está en la comunicación, en el awareness, en cómo llegamos con ese mensaje a las personas y en las conversaciones que generamos en la organización. Buscamos provocar esas conversaciones incluso desde llevar mayor informalidad del lenguaje; por ejemplo, redefinir los nombres de las competencias organizacionales para pasar de un término formal como "liderazgo estratégico" a expresiones más directas como "ponerle garra", lo que genera debate e incomodidad explícita. Después, en cómo rediseñamos los procesos. Si la prioridad es tener una mirada en los proyectos de crecimiento del cliente, no podemos tener, por ejemplo, una organización comercial regida por producto. Tenemos que pensar cómo es este cliente, su negocio, en qué desafío está, cuáles son los inhibidores o cuáles son los impulsores que tiene esa industria. Trabajamos en la experiencia de cliente y eso significa borrar las barreras entre los productos y verticales (como integrar la experiencia entre una ALyC y un banco), revisando todo el diseño de procesos y flujos para evitar caer en burocracias internas o en "los ocho pasos para pasar el papelito de un equipo a otro". Este rediseño exige gestionar el impacto emocional y cognitivo en las personas. El cerebro busca la eficiencia en lo conocido, y cuando la gente sale de su zona de confort se expone a la vulnerabilidad. Aparecen resistencias emocionales o el temor de que "si suelto este pedazo de proceso que antes hacía, me siento menos importante". Apoyamos a la organización para navegar este cambio, la incertidumbre que genera cambiar.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué impacto tuvo la transformación en los perfiles que necesitan?Mercedes De La Fuente: Buscamos cuáles son las capabilities y qué procesos de upskilling y reskilling son necesarios. Estamos pasando todas nuestras herramientas básicas (onboarding, selección, evaluación de desempeño) por los "anteojos del propósito" para realinearlas, preguntándonos en cada punto si realmente estamos hablando del cliente y del crecimiento o si llevamos la conversación para otro lado. De hecho, en nuestra propia área ya aplicamos esta transformación: desarrollamos con IA un modelo para selección que matchea perfiles con CVs y genera reportes automáticos para los hiring managers, elevando la calidad de la información y acelerando tiempos. Buscamos integrar a nivel tecnológico todo el grupo, en infraestructura, sistemas de información, inteligencia artificial y datos, para democratizar desde las herramientas hasta el conocimiento, las prácticas y los casos de uso.Talento &amp; Empresa: Cuando democratizás herramientas tecnológicas ¿cómo es la ecuación entre los objetivos de la organización y todo lo que surge con espontaneidad?Mercedes De La Fuente: Se trata un poco de navegar la incomodidad y es algo con lo que tenemos que aprender a lidiar en tiempos de cambios tan acelerados. Nosotros intuitivamente estamos en un intermedio, hicimos nuestra política y nuestras guías de governance, pero también hay un 10% de la organización al que le dijimos que exploren, que les vamos a dar conocimiento, y un ambiente para que se estimulen mutuamente, los vamos a provocar y a empujar a que exploren. Cuando tengan algo para traer, lo probamos y lo empezamos a meter en el pipeline. En este escenario, el rol del líder cambia: existe un "FOMO" por no conocer la última herramienta técnica, pero el foco no debe estar en saber la última tendencia de IA, sino en ser facilitadores del cambio, acompañar, gestionar prioridades y quitar barreras. Yo, en particular, soy una persona a la que vos venís con algo y yo te abro cincuenta ventanas. Entonces: “divergente, divergente, divergente”, pero finalmente tenemos que converger en algo, y ahí el propósito siempre ordena.&nbsp;

La evolución de la organización con foco en el cliente

Los Premios Persona distinguen prácticas de Recursos Humanos que generen efectos positivos, de bienestar y productividad, en las organizaciones y sus colaboradores. Ofrecen a los profesionales de Recursos Humanos, la oportunidad de compartir con la comunidad sus mejores proyectos a través de casos emprendidos en los últimos dieciocho meses.&nbsp;¿Qué casos pueden participar?Los casos inscriptos deberán haber sido implementados por el área de Recursos Humanos entre el 1ro. de enero de 2025 y el presente. En el caso de ser la continuación de algún proyecto ya presentado tiene que tener suficiente novedad en sus objetivos y acciones realizadas como para poder competir nuevamente.¿Cuál es el plazo de la inscripción?La inscripción de casos se realizará hasta el 12 de septiembre de 2026, de acuerdo con las indicaciones estipuladas en el formulario de inscripción para Premios Persona 2026.¿Hay distintas categorías?La única categoría diferenciada es la de las empresas de hasta 250 empleados, que pueden (no es obligatorio) inscribirse en la categoría PYMES, y competirán por Premios Persona con empresas pymes. Para que esta categoría se active tienen que inscribirse por lo menos 10 (diez) empresas en ella. El arancel de inscripción de la categoría PYMES es el mismo que el de la categoría general.¿Cuál es el arancel de inscripción?Para empresas con membresía de Editorial Dossier: $ 675.000 + IVAPara empresas que no tienen membresía de Editorial Dossier: $ 950.000 + IVA&nbsp;¿Cómo presentar el material?Las condiciones de presentación del material están en el siguiente&nbsp;<a href="https://docs.google.com/document/d/1t1PTjuDFQIwFWW5A5Ypq9Fk7KNa7pC9K/edit?usp=sharing&amp;ouid=114872614425266713024&amp;rtpof=true&amp;sd=true">formulario</a>.¿Cuáles son los criterios para juzgar los casos?Los casos inscriptos serán juzgados en función de la presentación del caso, la innovación y creatividad, los resultados obtenidos, la replicabilidad del caso.Para más información, consultar a Adriana Lazzeretti, <a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">adrianal@editorialdossier.com.ar</a><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/auspicios_8afdb5130d.png" alt="auspicios.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_auspicios_8afdb5130d.png 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_auspicios_8afdb5130d.png 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_auspicios_8afdb5130d.png 750w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/large_auspicios_8afdb5130d.png 1000w," sizes="100vw">&nbsp;&nbsp;