En un mercado donde el intento de aprovechar la inteligencia artificial, no siempre está acompañado de buenos resultados, la startup argentina Teamcubation aplica una metodología basada en el entrenamiento en el trabajo y con desafíos reales: Booster AI. Los colaboradores aprenden a eficientizar su propio "metro cuadrado" desarrollando automatizaciones. . Para Mariano Wechsler, CEO y Co-fundador de Teamcubation, el problema radica en el uso superficial de la herramienta. "El mayor uso habitual de la IA hoy en las empresas es escribir mails como si fuesen poetas. Es hermoso, porque los mails están todos para recibir un Premio Nobel de Literatura; lo que pasa es que eso no afecta la eficiencia ni la productividad de la empresa. Las compañías no necesitan más herramientas, necesitan que sus equipos tengan experiencia concreta que transforme esa inversión en eficiencia medible". Wechsler enfatiza que el objetivo es distribuir el poder tecnológico: "Durante muchos años estuvo centralizado el poder de generar tecnología en el área de IT. Hoy, gracias a estas herramientas, nuestro concepto es que hay que distribuir ese poder en todas las personas que realizan tareas operativas de gestión con una computadora".El programa Booster AI dura un mes y se enfoca en resultados tangibles. No se trata de cursos teóricos, sino de una experiencia guiada por mentores que ayudan a los empleados a pensar como desarrolladores, sin necesidad de aprender a programar. Diego Jolodenco, COO y Co-fundador, advierte sobre el error de esperar que los empleados adopten estas tecnologías de forma autodidacta. "Apareció la fantasía de que aprender a automatizar tus procesos con IA era tan fácil como preguntarle a ChatGPT cómo están tus estudios de sangre. Pero aprender la manera de pensar, entender qué es un proceso y cómo la IA genera esos resultados, requiere acompañamiento. El verdadero diferencial no es la herramienta, sino la práctica guiada que acelera la adopción. No enseñamos teoría, acompañamos a las personas a que ellas puedan automatizar su propio metro cuadrado".Los resultados de la implementación de IA en el trabajo diario, en la automatización de tareas repetitivas para dedicar el tiempo de las personas a aquellas que verdaderamente agregan valor da cuenta del potencial de productividad que tiene. Por eso, el planteo del remplazo de la fuerza de trabajo por la IA debe verse de esta manera, según Jolodenco: "Si se piensa que la IA habilita a que las compañías ganen más plata bajando costos, echando gente, están en el negocio equivocado. Si vos tenés cincuenta empleados con los que hoy haces mil, esto te permite que con esos mismos empleados hagas diez mil. La idea no es hacer los mismos mil con cinco empleados, sino habilitar a los que ya conocen tu negocio, tienen la camiseta puesta y conocen a tus clientes; para que te lleven mucho más lejos".Para lograr este cambio de mentalidad, Teamcubation utiliza una plataforma propia que analiza el progreso de cada participante, identificando qué conceptos quedaron claros y cuáles necesitan refuerzo en la siguiente sesión individual. Los mentores, por su parte, deben combinar el conocimiento técnico con "Power Skills". Estas incluyen la empatía, la escucha activa y hasta el humor. El mentor debe detectar la energía de la otra persona para entender si puede empujar un poco más en ese momento, según los fundadores de Teamcubation.La capacitación en IA no es solo instrumental sino que también va generando nuevas formas de pensar y de encarar los problemas, acercando a las personas no técnicas al pensamiento de un programador. Wechsler explica: “No van a programar, pero lo primero y más importante es que conozcan el potencial de la tecnología. Encontrar relación entre problemas y soluciones, la abstracción y dividir esos problemas en partes más pequeñas pero que son componibles. Estructurar datos, lógica. Son habilidades que la gente que no hacía eso no las tiene en la vida diaria como herramienta".El proceso de entrenamiento parte de una base común de conocimientos sobre los componentes de la IA, pero implementa luego una dinámica personalizada y de ejecución individual, donde cada colaborador puede avanzar a su propio ritmo mientras resuelve problemas específicos de sus tareas diarias.

Un entrenamiento en IA aplicado a la productividad operativa

Las dimensiones temporales influyen en el engagement debido a cómo los colaboradores perciben y gestionan su realidad inmediata frente a sus expectativas a largo plazo. La manera en que las personas integran el pasado, el presente y el futuro en su experiencia tiene efectos en su compromiso organizacional.La dimensión del futuro: Oportunidades, recompensas y proyecciones. La percepción del futuro juega un rol fundamental en la selección de metas y en la motivación, especialmente a través de los siguientes factores:<ul><li>Perspectiva del Tiempo Futuro Ocupacional: Se refiere a la percepción que tienen los trabajadores sobre el tiempo y las oportunidades que les quedan en su carrera. Cuando los colaboradores perciben un futuro laboral "abierto" y lleno de oportunidades, reportan niveles significativamente mayores de engagement, motivación intrínseca, satisfacción laboral y deseo de desarrollo. Por el contrario, percibir el tiempo futuro como limitado puede disminuir el enfoque en el crecimiento y reducir la empleabilidad percibida.</li><li>Descuento temporal relacionado con el trabajo: Es la forma en que los colaboradores evalúan las recompensas laborales a lo largo del tiempo. Las personas suelen preferir recompensas pequeñas e inmediatas en lugar de recompensas mayores pero lejanas. Sin embargo, los empleados que están dispuestos a esperar por recompensas futuras a largo plazo (como las promociones) reportan una mayor motivación intrínseca en el trabajo.</li><li>Compromiso de continuidad: Basado en proyecciones futuras, esta dimensión refleja el costo percibido de abandonar la organización, como la pérdida de beneficios, inversiones de tiempo o estabilidad laboral futura. Esta evaluación de riesgos futuros genera un vínculo que, aunque es más práctico que emocional, favorece la permanencia y se asocia positivamente con la satisfacción laboral.</li></ul>La dimensión del presente: Entorno, fatiga y recompensas inmediatas.&nbsp;<ul><li>El presente dicta la experiencia diaria del colaborador y su capacidad para absorber las exigencias organizacionales. Si el presente no es sostenible, la visión de futuro colapsa.</li><li>La "fatiga del cambio" y la saturación cognitiva: En la actualidad, las organizaciones viven en un estado de adaptación tecnológica y estructural permanente. Cuando la velocidad y el volumen de estos cambios presentes superan la capacidad humana para absorberlos, se produce una significativa desconexión emocional y un colapso en el engagement. Esto se refleja en la caída de indicadores de lealtad, altos niveles de estrés y una pérdida del propósito en el trabajo diario.</li><li>Alineación y monitoreo a corto plazo: En entornos de trabajo dinámicos (como la gestión de metodologías ágiles), la dimensión presente se enfoca en alinear las visiones, marcar el ritmo y monitorear el progreso inmediato para obtener retroalimentación constante. Sin embargo, un enfoque exclusivo en los beneficios a corto plazo puede socavar los esfuerzos organizacionales si se descuidan los beneficios estratégicos a largo plazo.</li><li>Clima laboral y pertenencia inmediata: El entorno presente, incluyendo factores como la diversidad, la inclusión y la ausencia de soledad en el lugar de trabajo, determina directamente la satisfacción. La soledad o el aislamiento profesional merman rápidamente el engagement y el bienestar, erosionando el compromiso futuro.</li></ul>La integración de ambas dimensiones: El liderazgo temporalPara sostener el engagement, las organizaciones no deberían enfocarse en una sola dimensión temporal. Es necesario ejercer un liderazgo temporal, una capacidad que permite a los equipos integrar eficazmente los aprendizajes del pasado, la ejecución en tiempo real del presente y la planificación a largo plazo del futuro. Mediante el liderazgo temporal los equipos directivos logran operar simultáneamente en el presente y en el futuro. Estos líderes crean "arquitecturas temporales" para adaptar sus organizaciones a los ciclos tecnológicos y competitivos.Tradicionalmente, el liderazgo temporal se centraba casi de forma exclusiva en el presente y en el futuro. Sin embargo, investigaciones recientes sobre entornos ágiles proponen ampliar esta definición para que también abarque el pasado. Esto es crucial para poder integrar los aprendizajes y datos históricos en las decisiones actuales. Además, dado que los entornos ágiles se basan en la autonomía, surge la evolución hacia un liderazgo temporal compartido, donde no recae sobre un solo líder, sino que el propio equipo asume la responsabilidad conjunta de alinear el pasado, el presente y el futuro.Un puente fundamental que conecta el pasado, el presente y el futuro es la Identificación Organizacional, impulsada por un liderazgo temporal efectivo. El vínculo de un empleado no nace de la nada, sino que se apoya en el pasado a través del tiempo y el esfuerzo que ya ha invertido en la empresa (lo que se conoce como compromiso continuo), así como en las experiencias previas y normas culturales asimiladas que le generan un sentido de lealtad y obligación moral (compromiso normativo).Cuando el talento logra integrar positivamente estos aprendizajes y antecedentes históricos con un fuerte sentido de pertenencia en su labor presente, su confianza en la organización aumenta, lo que reduce la incertidumbre asociada a las promesas y recompensas futuras. Por lo tanto, evaluar y reflexionar sobre las lecciones del pasado, cultivar un clima de confianza en la ejecución diaria del presente, y sumar una perspectiva clara de oportunidades para el futuro, conforman la fórmula integral para retener al talento y blindar su motivación intrínseca contra el desgaste.&nbsp;Webgrafía<ul><li>Delisle, J., Marnewick, C., &amp; Romero-Torres, A. (2025).&nbsp;Exploring temporal dimensions of benefits realisation management in agile IT environments. Publicado en el International Journal of Information Systems and Project Management (IJISPM).&nbsp;</li><li>Henry, H., Zacher, H., &amp; Desmette, D. (2017). Future Time Perspective in the Work Context: A Systematic Review of Quantitative Studies.&nbsp;Publicado en Frontiers in Psychology.&nbsp;</li><li>Suarez, P. (2026). Gestión del cambio en 2026: de proyecto a capacidad organizacional. Publicado en la Revista Recursos Humanos.&nbsp;</li><li>Lecca Cruzado, L. B., et al. (2026). El compromiso organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores. Publicado en la Revista InveCom.&nbsp;</li><li>González-Trejo, E. S., Pedroza-Cantú, G., &amp; Martínez-Valdez, R. I. (2025). Influencia de las dimensiones del compromiso laboral en el personal de las generaciones millennials y centennials. Publicado en Vinculatégica EFAN.&nbsp;</li><li>Revista Haz. (2025). El compromiso laboral cae a mínimos en 2025 y la rotación supera el 24%. Reporte basado en datos de Nailted que detalla la caída del engagement, el impacto del estrés y la pérdida del sentido de pertenencia en los entornos laborales recientes.</li><li>Giorgio, L., Sammarra, A., Innocenti, L., &amp; Profili, S. (2025). Between Similarity and Belonging: How Age-related Individual and Contextual Factors Shape Perceived Conflict at Work.&nbsp;Publicado en el International Journal of Business and Management.</li><li>Pei, C. (2026). Psychological contract reconstruction in co-working modes and its impact on organizational commitment: an empirical study.&nbsp;Publicado en Frontiers in Psychology.&nbsp;</li><li>Țânculescu-Popa, L. I., et al.&nbsp;(2025). Workplace Loneliness Experience Among Older Professionals (Aged ≥50 Years) in the Context of Digitalization: Protocol for a Scoping Review.&nbsp;Publicado en JMIR Research Protocols.</li></ul>

La dimensión temporal: una clave para sostener el engagement

VML anunció el lanzamiento de la edición 2026 de Líderas, un programa. regional tiene como objetivo central acompañar el desarrollo profesional de las mujeres que están transformando la industria publicitaria en América Latina, brindándoles las herramientas necesarias para alcanzar roles de máxima decisión.El programa no solo busca visibilizar el talento femenino, sino también crear un ecosistema de crecimiento real. Las profesionales seleccionadas acceden a espacios estratégicos donde la creatividad se potencia con la tecnología para impulsar la innovación.Una mirada transformadora desde ArgentinaLas participantes acceden a una plataforma de aceleración de carrera que incluye: Mentorías de alto impacto con referentes de la red, participación en pitches globales y nuevos negocios regionales, capacitación especializada en visión de negocios, y acceso a festivales y conferencias internacionales, entre otros beneficios. Un diferencial importante del programa es el vínculo directo con el C-Level regional y global de VML, asegurando que las futuras líderes cuenten con el respaldo y la guía de la cúpula directiva de la agencia.La edición 2026 está integrada por:&nbsp;Antonella Frangi, Creative Director, ArgentinaTrinidad Ayala, Art Director, ChileCamila Retamal, Copywriter, ChileMontserrat Diaz, ACD, MéxicoDaniela Marques, Head of Content &amp; Influence, BrasilIrene Preciado, Group Creative Director, MéxicoMariana Huerta, Copywriter, MéxicoAnais Rodriguez, Content Creator, Puerto RicoLaura Arcila, Senior Creative, ColombiaSonia Barrera, Creative Director, ColombiaAna Cardenas, Senior Creative, Perú

Se lanzó la edición 2026 de Líderas

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los logros más importantes desde el área de recursos humanos en 2025 en Volkswagen?Angie Stelzer: A nivel local hicimos una reestructuración muy fuerte y preparamos la planta y la compañía para dos proyectos muy importantes; uno ya está anunciado, es el Proyecto Patagonia, que es una Amarok totalmente nueva, que hacemos con parte de tecnología de SAIC, nuestra socia comercial china. Volkswagen está desde hace 40 años en China, que requiere una estructura de copropiedad, donde el 50% pertenece al Estado y el 50% al inversor extranjero. Nosotros tenemos una sociedad con SAIC y producimos y vendemos en China, y con tecnología desarrollada allí. Esta nueva Amarok es una versión híbrida, que tuvo una fuerte demanda de capacitación. Nuestra planta es la primera del Grupo Volkswagen en Sudamérica en incorporar esa tecnología; después se sumará Brasil. El proceso de producción cambia totalmente cuando el producto es un híbrido enchufable. Otro logro muy importante fue que en Great Place to Work crecimos en el índice de satisfacción al 82%. Es la segunda vez que certificamos y la tercera que hacemos la encuesta. Creo que se debe a que fuimos transmitiendo cuáles eran las necesidades de la compañía, y cómo íbamos a lograr ese objetivo. Ha sido muy bueno poder obtener una certificación en un momento de transición. Además, estamos trabajando en la planta de Córdoba en una nueva caja de velocidad automática, que sería la primera de Sudamérica, porque en la región hoy no se producen cajas de velocidad automáticas.Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios se hicieron a partir de estos nuevos productos?Angie Stelzer:&nbsp;Hubo que&nbsp;adecuar la estructura y los talentos que tenemos a las necesidades de los nuevos productos. Tanto en lo que es ingeniería, como calidad, en los procesos de producción, se requieren otros perfiles, gente que tenga conocimientos sobre inteligencia artificial, ingenieros eléctricos, por ejemplo, que antes no necesitábamos. En el caso de la planta Córdoba, tenemos una asociación con tecnología que viene de Japón, e interactuamos con una cultura totalmente diferente; eso también requiere mayor flexibilidad en la forma de trabajo, al igual que para las personas que tenemos en China en este momento. Se trabajó mucho sobre el ánimo de la gente, en cómo enfrentar el desafío, cuáles son las capacidades de los líderes para trabajar en forma remota, con diferencia horaria, con esa gente que está desarrollando el producto en un país con una cultura muy diferente. Otro desafío que enfrentamos es que la cantidad de piezas compradas hoy es mucho mayor que antes. Entonces no se necesitan tantos perfiles de producción, sino un poco más técnicos y con una formación mayor. En el caso de Brasil también eso se está dando con el tema de los híbridos. En Brasil, por ejemplo, la llegada de otras compañías automotrices complica la retención de talentos y el turnover es mucho mayor del que se da en Argentina. Estamos trabajando en cómo ser atractivos para el talento, no solo a nivel salarial, sino a nivel de desafíos, de beneficios, y de cultura de la compañía. Hicimos una matriz de competencias y, en base a la performance de la persona, identificar las capacidades que tendría que desarrollar. Tenemos un catálogo de competencias en nuestro People Profile con los valores y las competencias que queremos desarrollar. En base a eso se hace la evaluación de desempeño y se detectan los gaps y las capacitaciones que tiene que tomar cada uno, dentro de una plataforma de más de 5000 cursos, más allá de lo que pueda elegir para desarrollarse.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo transforma las dinámicas de trabajo incorporar las nuevas tecnologías, en cuanto a la&nbsp;jornada del empleado, y su interacción?Angie Stelzer: Tanto en Brasil como en Argentina, tenemos tres días en la oficina y dos días con home office. Y empezamos a sumar inteligencia artificial.&nbsp;Hoy,&nbsp;el desafío que tenemos es cómo hacer que realmente se utilice la inteligencia artificial para generar mayor productividad, para facilitar las tareas y para enfocar a la gente en lo que agrega mayor valor. Antes, tuvimos que decidir qué inteligencia artificial podíamos usar, por la normativa interna de protección de datos que tenemos.&nbsp;Tenemos el programa IA for All, para democratizar la inteligencia artificial y que todos los empleados tengan acceso a ella. También queremos llegar a que cada uno pueda diseñar un proceso de inteligencia artificial, adecuado a las necesidades que tiene en su trabajo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la propuesta de valor de Volkswagen? ¿Cómo buscan diferenciarse?Angie Stelzer: La diferenciación se basa en que es una compañía que ofrece muchos beneficios, y también tiene una cultura muy estable, con mucho foco en la persona y en el desarrollo de la persona. Históricamente, Volkswagen es una empresa que, a nivel mundial, la mitad del directorio la ocupa el sindicato. En Alemania en el directorio está sentado el sindicato, y eso genera que haya un respeto por todo lo que es la norma interna, con relaciones a largo plazo, que ofrecen estabilidad al empleado. También queremos ser atractivos para los jóvenes por eso trabajamos en la agilidad de los procesos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En temas de diversidad, ¿cuáles son los objetivos que tienen?&nbsp;Angie Stelzer: Tenemos el objetivo de llegar a&nbsp;25% de mujeres en puestos de liderazgo para 2030; en Argentina estamos en un 16%, en Brasil en un 25% y en Alemania en un 18%. El proyecto se llama Women in Management, y viene de la casa matriz. Adherimos a los principios de la ONU en temas de diversidad, trabajamos con todos los segmentos para eliminar los sesgos relativos a la diversidad. Establecimos mentorías para el desarrollo de las mujeres, y uno de nuestros desafíos es no solo que las mujeres crezcan en puestos de liderazgo, sino que nuestro semillero de mujeres se anime a crecer, queremos generar un espacio para que realmente se pueda compatibilizar la vida que cada una quiere con las demandas que tiene la compañía.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En Recursos Humanos, ¿qué otros temas van a estar en su foco de atención?Angie Stelzer: En Argentina y también en Brasil estamos muy enfocados en todo lo que es mapear el potencial, y también los cuadros de sucesión. Estos últimos años, en Argentina ajustamos toda la compañía para lograr la aprobación de las inversiones y hoy queremos generar los cuadros de sucesión. En Brasil, uno de los desafíos es preparar a todo el management para la competencia que hoy enfrenta. En Argentina se está viendo también un cambio muy fuerte en el área comercial, a partir de la competencia de las nuevas marcas chinas que se da en un mercado. Hoy Argentina está más abierta, algo a lo que no estábamos acostumbrados. Por eso cambia la forma de vender los autos, y la manera de analizar el negocio en cuanto a volúmenes, márgenes, y costos. Otro de nuestros focos es el de la salud física y mental. Desarrollamos una plataforma con distintas propuestas de actividad física, planes nutricionales, y también, ahora agregamos la posibilidad de sesiones con un psicólogo.Talento &amp; Empresa: Este interés creciente en la salud mental, ¿tiene que ver con que es un tema que dejó de ser tabú?Angie Stelzer: Creo que después de la pandemia aparecieron más problemas de salud mental, pero también pienso que hoy se busca un liderazgo mucho más empático, más abierto, y que hoy se permite decir “no estoy bien” y recibir ayuda para lo que sea que te esté pasando. Es una fortaleza más que una desventaja, como se lo veía en el pasado. También ocurre que la sociedad en que vivimos también está mucho más acelerada, mucho más desconectada, con lo cual se necesita un mayor foco en todo lo que es la salud mental. También, en cierta medida, me parece que aumentaron las opciones. Antes la vida estaba más pautada y ahora hay que estar eligiendo todo el tiempo.&nbsp;Ahora se abre un abanico que está buenísimo, pero que también plantea desafíos en lo emocional.&nbsp;&nbsp;

Innovación tecnológica en un mercado global en transformación

En un evento con frecuencia trimestral organizado por la consultora o2, líderes de talento de la industria farmacéutica se reunieron para interactuar y debatir sobre temas de la industria y tendencias de HR. En esta oportunidad, la conversación giró sobre los principales desafíos de la industria, las últimas tendencias de recruiting y las perspectivas futuras. Todos los asistentes coinciden: los temas más calientes son el gap generacional en la industria, la necesidad de seguir profundizando en habilidades digitales (especialmente en IA), la dificultad de atraer el talento correcto y el protagonismo que ha adquirido people analytics. Participaron gerentes de HR de importantes empresas nacionales y multinacionales. de pharma: Pablo Ruggeri de Boheringer, Sol Marcus y Paula Manfredi de Laboratorios Bagó, Roxana Vizari de Droguería Del Sud, Federico Natalucci de Teva, Ana Laura Vignapiano de Poen, Flavia Vigoni de Gador, Florencia Malvestitti de Temis Lostaló, María Eugenia Bruzzone y Paula Turner de Adium, María Eugenia Córdova de Pablo Cassará y Nadia Moraut de Biogénesis Bagó. En el encuentro anterior, realizado en el Palacio Duhau, estuvieron presentes Gabriel Boehden de Pfizer, Eugenia Ludolini de Novartis, María Eugenia Martínez de Mabxience, Maria Carolina de Matos de Baliarda, Flavia Vigoni de Gador,Natalia Daniela Gabrielloni de Andrómaco, Hernán Nicolas Ferretto de Laboratorios Bernabó, Flavia Rosa y Federico Demeco de Laboratorio Elea, Enzo F. Guimpelevich, Sol Marcus y Paula Manfredi de Laboratorios Bagó, Guadalupe Vigo Molina y Silvia Fabiana Olguin de Biogénesis BagóMariano Ladavaz y Pablo Freixas, socios fundadores de o2, comentaron: “Creemos que las mejores decisiones estratégicas parten de valiosas conversaciones y que el talento es el oxígeno de las organizaciones. Estos encuentros buscan aportar conversaciones polifónicas de valor y generar cercanía entre todos los asistentes”. En línea con esta visión, o2 proyecta ampliar estos almuerzos a otras industrias, con el objetivo de replicar los resultados positivos obtenidos hasta el momento. Para sumarse al próximo almuerzo se puede enviar un mensaje al Linkedin de <a href="https://www.linkedin.com/company/o2-hunting/posts/?feedView=all">o2</a>.

El talento de pharma se reunió en el Four Seasons

El transporte de cargas cumple un papel clave en la distribución de bienes y se trata de un sector con una participación femenina marginal en tareas de conducción y logística. Esto se refleja en la proporción de mujeres con licencia profesional para operar vehículos de gran porte: por cada 100 personas habilitadas para conducir cambiones en el país, solo una es mujer.Candela Hernández, investigadora del CONICET, y Maite Velasco, investigadora del Instituto Gino Germani de la FSOC, UBA, presentaron los resultados de una investigación exploratoria sobre los obstáculos y facilitadores en la inclusión laboral de mujeres como conductoras de transporte de cargas por automotor. El trabajo se realizó a partir de 20 entrevistas realizadas en modalidad online a mujeres conductoras con licencia profesional. La mitad de ellas participó en programas de formación diseñados específicamente para la profesionalización de las mujeres.Paralelamente, y con el soporte teórica de la investigación realizada, Anahí Perharic, HR &amp; Sustainability Manager de Yusen Logistics, presentó el programa Drive Change, que tiene como objetivo impulsar la formación profesional de mujeres en el transporte de carga pesada. La academia funciona como un puente de capacitación: la compañía selecciona a egresadas del programa “Conductoras” de Scania Argentina y les ofrece su primera experiencia profesional en escenarios reales. Las participantes se entrenan en rutas hacia terminales portuarias y depósitos, aprendiendo sobre seguridad, normativa y tecnología bajo estándares internacionales. En esta edición se incorporaron como conductoras Jorgelina Iparraguirre, Liz Tamara Duca y Daniela Bayón (en la foto, junto a Anahí Perharic a la izquierda y Carlos Marazzi, CEO de Yusen Logistics Argentina).Estos son algunos de los resultados de la investigación:- Interés: las mujeres cuentan con un abanico más reducido de opciones laborales que los varones. Los imaginarios sociales sobre lo que ueden hacer mujeres y varones condicionan la proyección hacia determinadas ocupaciones. En especial, la conducción en el transporte de cargas continúa ligada a representaciones masculinas que atribuyen a los varones mayor fuerza física y destreza operativa. Pero hay dos mecanismos que contribuyen a ampliar el interés de las mujeres por este sector de actividad: la influencia familiar (cuando hay padres, hermanos o pareja que son conductores) y los programas de formación (que actúan como motor del interés y habilitan a proyectarse laboralmente en el sector).- Acceso: hay cuatro mecanismos que sostienen la exclusión de las trabajadoras, que son el trato con los compañeros, la evaluación diferencial, la sexualización, y la sobrecarga de tareas de cuidado. El compañerismo convive con actitudes de sobreprotección, aislamiento y maltrato. Que las habilidades sigan asociadas a la fuerza física construye un sistema de evaluación que es perjudicial para las mujeres. Además, el supuesto riesgo de sufrir situaciones de acoso justifica la reducción de oportunidades para las conductoras. Por último, las mujeres con responsabilidades de cuidado suelen autoexcluirse del sector o interrumpen su trayectoria laboral. Por otro lado, hay tres mecanismos que contribuyen a la inclusión laboral de las mujeres. Son las redes familiares que, cuando incluyen varones que trabajan en el sector, facilitan el ingreso. Los estereotipos de género que asocian a las mujeres con más responsabilidad, cuidado y atención funcionan en algunos casos como argumentos favorables para su contratación. Los programas de formación dan visibilidad pública a las mujeres que buscan insertarse en esta industria.- Permanencia: hay mecanismos que obstaculizan la permanencia y otros que son facilitadores. Los obstáculos son la discriminación directa, por ejemplo, el argumento explícito de que no se toman mujeres; el requisito de experiencia, que es muy difícil de sortear si no son contratados; la sobreobservación de tareas; la violencia sexual y la falta de infraestructura. Los mecanismos facilitadores son: las redes entre conductoras, grupos virtuales de intercambio entre mujeres del sector; la reorganización familiar, es decir, la redistribución de tareas de cuidado y los gestos de consideración por parte de las empresas; el beneficio de los ingresos más altos que los de sectores laborales feminizados.En definitiva, las mujeres conductoras del transporte de cargas por automotor aún experimentan obstáculos que se reajustan a lo largo de sus trayectorias ocupacionales. De todos modos, la investigación muestra que asistimos a un proceso de cambio orientado a la inclusión donde la cooperación entre el sector público y privado tiene un rol fundamental.&nbsp;

Apuesta a la diversidad: mujeres en el transporte de cargas

Talento &amp; Empresa: Asumiste la dirección de Personas y Cultura en noviembre del año pasado tras una larga trayectoria en el área comercial. ¿Cómo fue ese cambio de rol?Cecilia Arnoso: Hace un año y medio que estoy en la compañía, y vengo de más de 20 años en la industria farmacéutica. En Sanofi comencé como Directora Comercial y luego hice el switch a Directora de Personas y Cultura. Aunque soy marketinera de formación y tengo un MBA, también soy coach y siempre me interesó acompañar procesos de transformación organizacional y de liderazgo. No es un movimiento común pasar de Negocio a Personas, pero para mí fue un paso lateral natural para capitalizar aprendizajes y tener una mirada 360° de la organización.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor le aporta esa visión comercial a la gestión de talento?Cecilia Arnoso: Haber liderado equipos de marketing y ventas me permitió ver la potencia que genera la diversidad y la innovación cuando se tiene un objetivo común. Es algo que siempre me movilizó desde lo personal. Y es lo que me llevó a dar un paso más lateral. Sanofi impulsa estos "movimientos laterales" o cross moves, que nos sacan de la zona de confort y nos permiten ser líderes más holísticos.&nbsp;Además,&nbsp;creo que estamos en un momento de cambio de paradigma, donde se ven perfiles más diversos y menos estructurados.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor tienen los lineamientos internacionales frente a las opciones de innovación local?Cecilia Arnoso: Tenemos muchos patrones que seguimos a nivel global, desde políticas de beneficios, hasta iniciativas como la que compartimos el año pasado en Premios Persona de “Cancer at Work”, que nosotros implementamos localmente, y nos llena de orgullo, porque aborda situaciones muy complejas y nos da esa posibilidad de acompañar a las personas en momentos difíciles.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo tratan el equilibrio entre el interés de la empresa por la salud del empleado y la privacidad?Cecilia Arnoso: Nuestros programas de beneficios abarcan el cuidado de nuestro cuerpo y de la salud, el cuidado financiero, y también del ambiente y el entorno en que nos movemos. No obligamos, sino que ponemos a disposición esas herramientas. Si la persona necesita un acompañamiento psicológico puede acceder y obviamente es privado, individualizado, pero privado. Es simplemente poner a disposición las herramientas. Tenemos&nbsp;cada año el programa Salud y Respira, que es una campaña de vacunación antigripal para empleados y familiares, padres, cónyuges e hijos, y además ofrecemos espirometrías. También tenemos chequeos médicos una vez al año, con un laboratorio que viene acá y realiza análisis de sangre y otros estudios; los resultados le llegan directamente al empleado desde ese laboratorio que contratamos, que es externo. Es confidencial la información, Sanofi no tiene esos datos, y es optativo también.Talento &amp; Empresa: Cuando comenzaste tu función el año pasado, ¿cuáles fueron los objetivos?Cecilia Arnoso: Hay un proceso profundo en Sanofi a nivel global relacionado con la generación de los nuevos líderes en salud, pensado desde el año pasado hasta 2030. Uno de los principales desafíos es detectar las capabilities que tenemos que ir generando, en un ecosistema que está cambiando rápidamente. Por eso se destacan capacidades como Change Agility, Change Management, líderes con habilidades para generar ese impacto en los equipos.&nbsp;Un&nbsp;segundo punto en el que estamos trabajando es el de los procesos de mejora de desempeño. ¿Cómo ayudamos también a los líderes, a los managers, que puedan tener información mucho más procesada para tomar mejores decisiones y agilizar procesos internos? Y ahí todo lo que es el modelo de P&amp;C, o de personas y culturas, también se está repensando. El tercer pilar es el de Data e Inteligencia Artificial. ¿Cómo integramos esa tecnología con este sentido de tomar mejores decisiones y ser más efectivos y acelerar de la mejor manera posible el acercamiento a estos tratamientos a las personas?&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué significa ser líderes en salud?Cecilia Arnoso:&nbsp;Tiene que ver con acercarnos a estos stakeholders externos, al ecosistema de salud en general, para ser un actor clave en la creación de proyectos que no sean solamente pensados desde la compañía, sino con el propósito de generar un impacto en el ecosistema de salud general. Ese mindset de líderes en salud lo tenemos que tener en todos los actores que participamos y que nos sentamos en una mesa de negociación. ¿Cómo podemos generar mejor prevención, cómo podemos mejorar tasas de diagnóstico? Eso implica políticas de mediano y largo plazo, porque uno no cambia un indicador de un día para el otro.Talento &amp; Empresa: ¿Es posible generar ese vínculo con otros stakeholders?Cecilia Arnoso: Creo que el diálogo hoy está mucho más abierto que hace 20 años, cuando entré a la industria. Quizás porque los temas son más críticos y hay una necesidad que nos atraviesa a todos los actores. Entonces el diálogo está muy abierto; hay que encontrar a las personas indicadas, que tienen una visión más colaborativa y de trabajo conjunto. Porque lo que se pone ahí en la mesa es qué es lo que queremos impactar todos juntos, con distintas miradas, pero con un objetivo común. Se ven&nbsp;proyectos de alianzas público-privadas, de compañías privadas con sociedades médicas, con ministerios. Desde el lugar en el que estamos ponemos nuestro granito de arena para impactar en la calidad de vida de pacientes o de potenciales pacientes.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo estimulan en Sanofi la generación de estos nuevos liderazgos que mencionabas?Cecilia Arnoso: Justo la semana que viene estamos lanzando un proyecto que le llamamos Change Accelerators, para un grupo de 25 talentos dentro de la organización, que también son grandes influenciadores. También trabajamos en el impacto en comunicación de nuestros proyectos, para que puedan escalar a mayores niveles. Nos enfocamos mucho en la curva de aprendizaje de cada programa, capitalizando los insights y potenciando su crecimiento. Tomamos los aprendizajes y hacemos las modificaciones que sean necesarias. Por otra parte, Sanofi&nbsp;tiene una gran plataforma de herramientas online, con muchísimos cursos, pero la intención es hacer un mix, movernos entre lo online y lo presencial, y tener instancias de formación en las que estamos todos juntosTalento &amp; Empresa: ¿Qué ejes trabajan en diversidad?Cecilia Arnoso: Salud es una industria donde las mujeres tienen un rol relevante a todo nivel, pero cuando uno ve las posiciones de liderazgo, solo el 25% está ocupado por mujeres. No nos pasa eso en Sanofi: el 60% de nuestra nómina son mujeres y eso se replica también en el equipo de liderazgo. Nuestra Gerente General de Pharma es Carolina López-Camelo. También quienes lideran el equipo de vacunas, y nuestra planta, son mujeres. Tenemos iniciativas que fortalecen y facilitan que las mujeres estén en esas posiciones como la licencia parental, que tanto para mujeres como para hombres es de seis meses. Eso&nbsp;da oportunidades a otras personas de los equipos a que puedan tomar esas posiciones y hacer proyectos durante ese periodo de licencia de seis meses.&nbsp;Nuestros ejes de diversidad son&nbsp;Pride, Género, Habilidad, Cultura de Orígenes y Generaciones. Los empleados participan como voluntarios en el que quieren, y llevan adelante proyectos en cada temática. También trabajamos mucho con asociaciones de pacientes de distintas patologías.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es el trabajo en el tema generaciones?Cecilia Arnoso: Actualmente, contamos con una media de edad de 42 años, pero estamos viendo cómo las nuevas generaciones ganan cada vez más peso en nuestro mix organizacional. Uno de los pilares para gestionar este recambio es nuestro programa de pasantías, que busca introducir a jóvenes dentro del mundo corporativo. Para muchos de ellos es su primera experiencia laboral. Para nosotros, es un proceso sumamente enriquecedor. En las instancias "uno a uno" con quienes se suman, se percibe una gran energía que nos nutre a todos. Además, estas pasantías funcionan como un semillero estratégico. Nuestra meta es que, cuando se generan vacantes o nuevos espacios, estos jóvenes puedan continuar su carrera con nosotros.&nbsp;

Liderazgo para el cambio y sus capacidades críticas hacia 2030

Deel, la empresa global de gestión de nómina y recursos humanos, elaboró una Guía práctica para la expansión internacional de PYMES, que desglosa, paso a paso, cómo probar mercados sin abrir entidades, contratar talento local sin perder cultura y cumplir requisitos normativos sin conflicto. También explica cómo hacer nóminas internacionales fluidas, manejar cambios de moneda y simplificar la gestión de equipos distribuidos.Entre otros temas que trata, figuran los de investigación y validación de mercados, ilustrando con casos concretos.&nbsp; Se enfoca en la ventaja de contratar expertos locales con modelos de trabajo flexibles. Aborda el desafío de adaptarse a las leyes laborales e impositivas de cada país para evitar sanciones. Resalta, además, que es clave la optimización operativa y tecnológica, para mantener la colaboración y productividad en distintas zonas horarias. Para conocer todo el contenido, se puede descargar la guía con un clic <a href="https://www.deel.com/es/recursos/guia-para-expandir-pymes/?utm_medium=sponsored-newsletter&amp;utm_source=espressomatutino&amp;utm_campaign=latam-t2-mx_engage_download_espressomatutino_sponnewsletter_gen-expandingsmes-mar26_eor_all&amp;utm_content=engage_eor_sponnewsletter_expandingsmes-sponnews180-gen_es">acá</a>.&nbsp;&nbsp;&nbsp;