Mujeres de la Industria Automotriz Argentina (MIAA) celebró su segundo foro bajo la premisa de que la diversidad no es solo una cuestión de género, sino un imperativo de negocio que potencia resultados y atrae talento. Esta edición contó con la participación de líderes varones y empresarias de la red de concesionarios. MIAA comenzó en 2018 como un grupo informal de WhatsApp para intercambiar ideas en relación con la inclusión de las mujeres en la industria automotriz, y hoy convoca a más de 40 mujeres líderes provenientes de más de 12 empresas de primer nivel del sector (Scania, Toyota, Ford, Stellantis, Iveco, Renault, GM, Volkswagen, MB Camiones y Nissan, entre otras).El encuentro fue coordinado por la consultora Gabriela Quiroga y, a diferencia de la edición anterior, invitó a los hombres a exponer su mirada y participar del debate, entendiendo que la transformación requiere de alianzas estratégicas. Bajo el lema "La diversidad como motor del negocio", el evento contó con paneles sobre mujeres en roles de liderazgo y un repaso por los programas y tendencias de cada marca.El primer panel abordó la historia de MIAA y los resultados obtenidos. Participaron Soledad Bereciartua, Directora de Comunicaciones y Prensa de Stellantis, Lali Casadella, Gerenta General de Venta y Representación de mercado de Ford Argentina, Mariana Gutiérrez, Directora de People &amp; Culture de Scania Argentina, Analía Pellegrino, Gerenta de Asuntos Públicos de IVECO Group, Luciana López, Responsable de Diversidad e Inclusión &amp; Desarrollo de Renault Argentina, y Fernanda Pérez Cometto, Gerenta General de Comunicaciones y Sustentabilidad de Toyota Argentina.&nbsp;Estos son algunos números reveladores del efecto de la acción de MIAA: entre 2020 y 2025, el porcentaje de mujeres sobre la población total de la industria automotriz pasó de 13,04% a 19,43%; el porcentaje de mujeres operarias sobre el total creció un 172% y el porcentaje de mujeres líderes en la industria automotriz aumentó del 15,55% al 25,08%.El segundo panel estuvo integrado por Ricardo Cardozo, Presidente de IVECO Group en Argentina, y Martín Faigelbaum, IT &amp; Connected Tech Regional Director de Toyota, quienes compartieron su experiencia en el progresivo cambio de perspectiva a favor de la inclusión de género, a partir de entablar conversaciones con las participantes de MIAA.El foro también dio voz a empresarias que lideran concesionarios oficiales y a gerentes regionales, piezas fundamentales en la cadena de valor: Natalia Giomprini (Fordcor), Silvina Parra (Familia Parra - Stellantis), Clarisa Pussetto (AutoJujuy - Renault) y Lucila Scaramuzza (Gerente Scania Argentina Región Centro).Más allá de la equidad, MIAA dejó en claro que la diversidad es un motor de negocio. Estudios globales citados en el encuentro indican que equipos diversos e inclusivos logran un 20% mejores resultados económicos y financieros, además de generar mayor sentido de pertenencia y empatía con los clientes.&nbsp;&nbsp;

MIAA celebró su segundo Foro por la diversidad en la industria automotriz

<a href="https://www.linkedin.com/in/catalina-cappiello-0a7203b6/">Catalina Cappiello</a> ingresó a Mercado Libre como Marketing Manager y Desarrollo Estratégico de Negocio.<a href="https://www.linkedin.com/in/carina-beck-aa3a46210/">Carina Beck</a> es la nueva Gerente Senior de Recursos Humanos de BASF para Argentina, Chile y Colombia.Eresagro designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/nicosolaritanlentoagro/">Nicolás Solari</a> como Gerente de Talento y Operaciones.<a href="https://www.linkedin.com/in/matiasballada/">Matias E. Ballada de Saint Robert</a> asumió como CCO de @draftline AR.<a href="https://www.linkedin.com/in/rogeriomoraesceo/">Rogerio Machado Moraes</a> fue nombrado Director Ejecutivo de Recursos Humanos de Unipar.<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-tempone/">Alejandro Lionel Tempone</a> fue promovido al puesto de Líder de Marketing de Calipso.<a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliamazzochini/">Cecilia Mazzochini</a> ingresó a Grupo Corven como Analista Sr. Compensaciones &amp; Beneficios.<a href="https://www.linkedin.com/in/iv%C3%A1n-zentner-pinco-0552a946/">Iván Zentner Pinco</a> es ahora Account Lead en Monks BA.<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-cruz-capoverde-leone-a6b93673/">Juan Cruz Capoverde Leone</a> pasó a Top Group como HR Business Partner – Regional (Argentina &amp; Colombia).<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastian-blas-mingolla-95604148/">Sebastian Blas Mingolla</a> ingresó a Yoizen como Head Of Direct Sales LATAM.<a href="https://www.linkedin.com/in/martin-iparraguirre/">Martín Iparraguirre</a> asumió como Seed production Manager Argentina &amp; Regional Trade Manager South America en HZPC.<a href="https://www.linkedin.com/in/merycazaban/">Maria Cazaban Regusci</a> pasó a Luzu TV como Directora Comercial.&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandrogalassi/">Alejandro Galassi</a> fue designado Director de Tecnología de Grupo Terrax.Ignis Media Agency promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-perez-0a829064/">Marcelo Pérez</a> al puesto de Media Buying Director.<a href="https://www.linkedin.com/in/federicomolinari/">Federico Molinari</a> es ahora CMO - Head Of Marketing de For_Me.<a href="https://www.linkedin.com/in/josefina-lavaque-91bab596/">Josefina Lavaque</a> se sumó a Trendsetters como HR People &amp; Culture.<a href="https://www.linkedin.com/in/carmenmilitzabuinizkiy/">Carmen Militza Buinizkiy</a> ingresó a Globant como Cultural Hacking Manager.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en Mercado Libre, BASF y Eresagro

En la actualidad, la integración de la inteligencia artificial (IA) y el análisis de datos ha permitido un nivel de hiperpersonalización de la gestión de recursos humanos y el reclutamiento. Las empresas utilizan sitios web de empleo que adaptan su contenido basándose en el perfil y el historial de navegación del visitante, además de enviar comunicaciones personalizadas que reflejan los intereses, habilidades y canales preferidos del candidato. Se utilizan herramientas de Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN) para leer y clasificar currículums automáticamente. Además, se analiza información pública profesional (con consentimiento) para inferir aspiraciones de carrera y presentar oportunidades altamente relevantes. A través del algorithmic management, las empresas utilizan herramientas digitales para automatizar instrucciones de trabajo, asignar tareas, evaluar el rendimiento y optimizar la distribución del trabajo. La IA permite, además, la recopilación de datos en tiempo real para ofrecer retroalimentación continua y evaluaciones de rendimiento objetivas, creando además planes de desarrollo y formación personalizados, basados en las habilidades y necesidades de cada empleado.¿Qué consecuencias tiene esto? Los trabajadores sienten preocupación por la vigilancia constante y el monitoreo. Temen la invasión a su privacidad y experimentan incomodidad al compartir información personal sensible durante procesos de evaluación o integración (onboarding). Asimismo, temen la pérdida de autonomía y el escrutinio a través de sistemas opacos (de "caja negra"), lo que genera sentimientos de deshumanización, desconfianza e incluso reacciones emocionales de traición moral ante decisiones tomadas por máquinas.Las organizaciones, por su parte, temen que una personalización excesivamente intrusiva aliene a los candidatos o empleados, generando desconfianza y dañando a la marca empleadora. Desde una perspectiva legal, el mayor temor radica en las sanciones y responsabilidades jurídicas derivadas del incumplimiento de normativas estrictas de protección de datos.¿Cuáles son los riesgos más palpables?&nbsp;Si los algoritmos se entrenan con datos históricos que reflejan prejuicios humanos, la IA puede perpetuar y amplificar estos sesgos, resultando en discriminación sistémica por género, raza o procedencia en la selección o promoción de personal. Las investigaciones muestran que el uso de sistemas de gestión algorítmica y monitoreo constante altera las dinámicas de poder, desempoderando al trabajador y aumentando la percepción de acoso laboral (bullying) por parte de supervisores y compañeros de trabajo, además de generar un mayor estrés y deterioro del bienestar. Además, la consolidación de grandes volúmenes de datos personales y sensibles de los empleados crea un blanco atractivo para ciberataques, con el consecuente riesgo de filtraciones y robo de información.Algunas recomendaciones en el uso de información y People Analytics&nbsp;Las empresas deberían ser explícitas sobre qué datos recopilan, cómo se utilizan y con qué propósito. Es vital obtener el consentimiento claro del empleado, garantizando su derecho a optar por no participar (*opt-out*) o a revocar el consentimiento sin sufrir represalias.Se deben eliminar los datos de identificación personal siempre que sea posible para que las personas no puedan ser señaladas individualmente. Además, bajo el principio de privacidad desde el diseño, solo se deben recolectar los datos estrictamente relevantes y necesarios para la relación laboral.La IA debe utilizarse para aumentar, no para reemplazar, el juicio y la interacción humana. Se debe garantizar siempre la supervisión humana en decisiones críticas y permitir que los trabajadores puedan impugnar y solicitar la revisión humana de las decisiones automatizadas.Las herramientas deben ser auditadas periódicamente para identificar y mitigar sesgos o fallos de cumplimiento ético. Se recomienda implementar modelos de IA explicable que permitan a los profesionales de recursos humanos comprender e interpretar la lógica detrás de cada decisión.Es necesario establecer directrices corporativas claras sobre el uso de la tecnología y formar a los equipos de recursos humanos para que reconozcan los límites de la IA, gestionen responsablemente los datos y se comuniquen con transparencia.Para evitar que la personalización se transforme en intrusión y que la eficiencia derive en discriminación, las empresas deben adoptar una postura de "transparencia radical". Solo garantizando la supervisión humana, auditando los sesgos y protegiendo la privacidad desde el diseño, se podrá construir una cultura laboral donde la innovación potencie el bienestar y el talento, manteniendo siempre a la persona en el centro de la ecuación.&nbsp;WebgrafíaArnold, Jeff / Dee, Jack. "AI &amp; Hyper-Personalization in Recruitment: HR's Ethical Imperative". 4Spot Consulting, 18 de marzo de 2026. (URL: https://4spotconsulting.com/ai-hyper-personalization-in-recruitment-hrs-ethical-imperative/).Bottesch, Sven; Schwenke, Chiara; Förster, Maximilian; Klier, Mathias. "Driving business value through people analytics: Literature review and research agenda from an information systems perspective". Electronic Markets, Springer, diciembre de 2025. (DOI: https://doi.org/10.1007/s12525-025-00842-3).De Petris, Pia. "Protection Against the Risks and Abuses of Algorithmic Management in the European Legal System: The Need for an Integrated Approach". US-China Law Review, David Publishing, Vol. 21, No. 10, octubre de 2024 . (DOI: 10.17265/1548-6605/2024.10.001).Nolazco Masson, Maria. "Ethical Considerations in People Analytics: Navigating Data Privacy, Bias, and Fairness". Blog personal, 27 de febrero de 2025.Reimann, Mareike y Diewald, Martin. "Algorithmic Management and Workplace Bullying: The Relevance of Specific Employee Experiences Across Work Environments". New Technology, Work and Employment, John Wiley &amp; Sons, 2024 (DOI: https://doi.org/10.1111/ntwe.12325).Sadeghi, Soheila. "Employee Well-being in the Age of AI: Perceptions, Concerns, Behaviors, and Outcomes". arXiv:2412.04796, 6 de diciembre de 2024.Sánchez Castro, Ivonne. "En búsqueda del equilibrio entre las actividades de vigilancia del empresario y la privacidad del trabajador en la era digital". Revista Internacional y Comparada de Relaciones Laborales y Derecho del Empleo, ADAPT University Press, Vol. 12, núm. 1, enero-marzo de 2024 Simmons &amp; Simmons. "Data Protection Update October 2024", 18 de octubre de 2024Simpson, Ellen; Ermovick, Ryan; Sloane, Mona. "Human Resource Management and AI: A Contextual Transparency Database". arXiv Preprint, noviembre de 2025

¿Eficiencia en la personalización o "Gran Hermano" laboral?

Talento &amp; Empresa: En relación con el ecosistema de Swiss Medical, ¿cómo encaran el desafío de mantener una cultura uniforme de la compañía?Alejandro Salvarezza: Tenemos dos aspectos para señalar en términos de cultura. Uno tiene que ver con la cantidad de unidades, mercados diferentes, negocios diferentes. El otro es que algunos de estos negocios, como la unidad de medicina privada, crecieron a través de fusiones y adquisiciones. Entonces, no solo está la dispersión geográfica, de negocios y de mercados, sino que, además, en algunas de estas unidades, las fusiones y adquisiciones fueron moldeando una cultura interna. Lo encaramos gracias a una estructura organizacional que ayuda a trabajar esta cultura común. Tiene que ver, primero, con el hecho de ser una empresa de dueño nacional, con un dueño presente, y con una estructura directiva también muy presente. Esto&nbsp;derrama hacia el resto de la organización, porque esta estructura organizacional es una unidad central que le da soporte a todos los negocios. Recursos Humanos está en la unidad central y mira todas las unidades por igual. Es una mirada que genera cultura, y es la misma para todas las unidades. Trabaja con socios de negocios o business partners que toman una unidad o un grupo de unidades. Me acuerdo por allá, antes del 2000, cuando abrimos nuestro segundo sanatorio, el Sanatorio Agote, decidimos poner una persona como Jefa de Enfermeras de los dos sanatorios. Y cuando abrimos Los Arcos, hicimos que la Jefa de Enfermeras de Los Arcos reporte a esta Gerente de Enfermería. Esto dio como resultado una mirada por encima de todas las estructuras, que también es generadora de cultura. Porque intenta que el estilo de atención y el estilo de funcionamiento sea similar en todas nuestras unidades. También lo hacemos con el crecimiento interno del talento. Cuando tuvimos que abrir sanatorios desde cero, alejados, como el sanatorio Altos de Salta, o Nordelta, en el Corredor Norte, ofrecimos internamente quienes querían ir a trabajar allí, y gran parte de los mandos medios crecieron y se desarrollaron con nosotros. Cuando&nbsp;abrimos una unidad nueva, gran parte de la gente comparte ya nuestros valores y nuestra cultura. También, a la hora de seleccionar a alguna persona para un cargo directivo, buscamos que sea buena persona, y que tenga el fit cultural.&nbsp;Sin&nbsp;perder la vista de lo técnico, lo humano tiene un peso fundamental.Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios produjo la transformación tecnológica en el área de Recursos Humanos?Alejandro Salvarezza:&nbsp;Swiss Medical tiene 16.000 empleados, y cuando uno trabaja con grandes dotaciones, la transformación digital no es una opción, sino una necesidad absoluta, porque la cantidad de contactos y de temas que se atienden simultáneamente, tanto de quienes necesitan algo de Recursos Humanos, como del equipo del área que tiene que dar cuenta de estas cosas. Nosotros empezamos una transformación digital hace muchos años, y cuando ocurrió la pandemia, ya teníamos gran parte de los procesos subidos a sistemas. Incorporamos casi 600 personas durante la pandemia para reforzar nuestros equipos médicos, de enfermería y técnicos, sin que una persona tuviera que tener contacto con la otra: el primer contacto interhumano sucedía el primer día de trabajo. Todo el proceso previo, que implicaba el reclutamiento, la selección, las entrevistas, el onboarding, la firma de documentos y demás, absolutamente todo era digital. Además, para poder capacitar durante la pandemia a todos nuestros equipos, ya teníamos una plataforma de e-learning con cursos que iban desde cómo ponerse y sacarse la ropa, los elementos de protección personal, hasta el manejo del paciente infectado, etc. La pandemia fue una prueba de fuego que nos agarró muy bien parados, y fue un buen examen para ver cuán tecnologizados estábamos y cuánta transformación digital habíamos hecho. Adicionalmente, todo el tiempo seguimos pensando en distintas formas de hacer mejor las cosas, hacer más con menos, desafiar el estado de las cosas.Talento &amp; Empresa: ¿Data y People Analytics, también están incluidos en este desarrollo tecnológico?Alejandro Salvarezza:&nbsp;Sí, tenemos dentro de Recursos Humanos un área que se especializa en Analytics y que prepara los tableros para que tengamos una mirada de toda la organización desde los números y los indicadores: indicadores de rotación, indicadores de antigüedad, indicadores de edad, indicadores de rotación por sector, y lo estamos nutriendo todo el tiempo. Una vez por mes nos sentamos a mirarlos, y estamos en el proceso previo a lanzarlo para toda la organización, para que los líderes lo tengan como herramienta de trabajo y de consulta permanente. La presentación en sociedad será dentro de poco.Talento &amp; Empresa: ¿La salud es un sector de alta rotación?Alejandro Salvarezza: En general la salud siempre fue un sector de alta rotación, pero en estos últimos años ha bajado mucho. Nosotros nos hemos posicionado como líder de mercado, como una empresa atractiva para trabajar para los profesionales de salud, sobre todo en una época en que era muy difícil de conseguir personas para enfermería y técnicos. Hoy en Swiss Medical las unidades de salud no tienen alta rotación. De hecho, tenemos un promedio de antigüedad cercano a los 13 años. La inversión que hacemos en tecnología en nuestros sanatorios es realmente importante. Entonces, las personas se encuentran con absolutamente todos los insumos y la tecnología de última generación.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué resultados tiene el programa de apoyo a estudiantes de enfermería?Alejandro Salvarezza: Empezó hace muchos años y se fue transformando hasta lo que es hoy el PAE, el Programa de Acompañamiento en Enfermería. Cuando era muy difícil conseguir enfermeras, cuando no teníamos la penetración de mercado y ni éramos tan atractivos como lo somos ahora, tuvimos que evaluar alternativas para conseguir enfermería. Entonces fuimos a las escuelas de enfermería más prestigiosas, y empezamos a ofrecer trabajo a los estudiantes de enfermería de segundo año. En esa época nos vinculamos con el Gobierno de la Ciudad, que estaba trabajando con las escuelas técnicas, y la estadística que tenían era que de 100 enfermeras que empezaban el primer año, unas 40 hacían el segundo año, 20 el tercero y se recibían 10. Entonces fuimos a buscar a las estudiantes de segundo año y las tomamos en un puesto intermedio, que era el de asistente. Eso&nbsp;les permitía tener un sueldo, terminar la carrera y, una vez que terminaban la carrera, podían quedarse trabajando con nosotros. Pasaban de asistente a ayudante y después a enfermera profesional. Conseguíamos que no desertaran de la carrera, tomábamos gente sin vicios y la formamos como queríamos nosotros. Con el tiempo, comenzamos a trabajar también con algunas fundaciones que ayudan a chicos en situación de vulnerabilidad y que los preparaban para entrar en carreras que tenían salida laboral asegurada. Y una de estas era enfermería. Hicimos alianzas con la Fundación FORGE, con la Fundación Cimientos, y con algunas más para que los jóvenes vengan a hacer las prácticas profesionales a nuestros sanatorios. Esto adicionalmente permite que quien quiera ejercer la docencia interna acompañe como tutor a estos estudiantes. Entonces se genera toda una cuestión interna muy virtuosa. Tenemos también un programa de pasantías para técnicos, de laboratorio, hemoterapia y todas las ramas de imágenes.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿El programa Summer Job para los hijos de empleados continúa?Alejandro Salvarezza:&nbsp;Sí, ya tuvo su edición décimocuarta este año. Para mí es uno de los orgullos y de los programas que más me gustan dentro de lo que hacemos en Swiss Medical. Porque en general, en verano, cuando la gente se va de vacaciones, requerimos a alguna persona para hacer sus tareas por uno o dos meses. Entonces encontramos una oportunidad para juntar las necesidades nuestras de cubrir esas vacantes, con las necesidades de los chicos que están estudiando o están terminando su formación y no tienen experiencia laboral, pero se les pide. Decidimos ofrecer a los trabajadores de Swiss Medical que sus hijos, de entre 16 y 22 años, puedan venir a hacer una pasantía de un mes. Nuestros colaboradores están felices de poder traer a sus hijos un mes a trabajar a la empresa. Para nuestros trabajadores es fantástico porque les proveemos mano de obra durante un mes para ordenar, cerrar, archivar y hacer por ahí algunas tareas un poquito más complejas. También se reconoce a quienes fueron tutores de estos chicos, y al cierre del programa reciben un regalo. A los chicos les damos una asignación, a fin de mes cobran y además tienen su primer contacto con la vida laboral; levantarse, vestirse, venir, relacionarse, entender cómo funciona una empresa, entender cómo se pide, a quién se le pide, cómo funciona la vida laboral. Y para los padres es una cosa fantástica porque durante un mes comparten algo de la vida con los chicos, que en general la adolescencia es una época de mucha distancia con los padres. Nos cierra por todos lados y genera además una sensación de pertenencia y compartir el propósito que nos llena de alegría cada vez que termina el programa.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo pensás que va a impactar y cómo se implementará la reforma laboral?Alejandro Salvarezza: Nosotros entendemos que no va a haber grandes cambios para la gente. Un trabajador de Swiss Medical hoy, con la nueva ley, no pierde nada. Nosotros tenemos un banco de horas desde hace más de 30 años. Si un empleado no puede ir un día porque tiene que hacer un trámite, o porque se recibe el hijo, puede tomarse el día y cambiarlo con otra persona, y hay un banco de horas donde se pueden depositar horas y después tomar crédito de horas. Es una compensación, y lo que hace la nueva ley es legitimarlo. Hay algunos cambios en el tema de las indemnizaciones, de las personas que trabajan en la Provincia de Buenos Aires, porque en CABA ya no se tomaban los ítems que la ley excluye para la liquidación final. Otro de los cambios tiene que ver con el cálculo de los intereses, cuando hay un juicio laboral y hay una prolongada postergación de la sentencia. Nosotros revisamos la ley con nuestros abogados, charlé con mis colegas, y la verdad es que no encontramos los puntos que están planteados desde un área sindical como pérdida para los trabajadores. Esta es una reforma que está pensada sobre todo para facilitarle la vida a las empresas sin que pierdan derechos los trabajadores. Y creo que está pensado para resolver el problema de que casi la mitad de la fuerza laboral está en negro. Entonces, había que hacer una reforma que, sin afectar derechos de la mitad que trabaja en blanco, permita que la mitad que trabaja en negro acceda a un trabajo de calidad. Cuando digo de calidad, es un trabajo en blanco con aguinaldo, vacaciones, cobertura médica, obra social y demás. Y esta reforma parece haber contemplado ambos factores.&nbsp;&nbsp;

Swiss Medical Group: el desafío de una cultura común para 16.000 personas

&nbsp;El ranking de 2026 de Great Place to Work es el resultado de la Metodología For All de Great Place To Work, basada en el análisis de la percepción de los colaboradores, evaluando los siguientes parámetros:Confianza y potencial humano: Se miden las experiencias de confianza y la posibilidad de que los empleados alcancen su máximo potencial, sin importar su rol o identidad.Valores y liderazgo: Se analiza cómo se viven los valores en el día a día, la capacidad de aportar ideas y la eficacia de los líderes.Encuesta de Clima: Las variables se relevan mediante una encuesta directa a los trabajadores.&nbsp;CATEGORÍA: MÁS DE 1000 COLABORADORES1. MCDONALD'S&nbsp;2. DHL&nbsp;3. PEDIDOSYA&nbsp;4. BANCO PATAGONIA&nbsp;5. EY&nbsp;6. ACCENTURE&nbsp;7. VOLKSWAGEN &nbsp;8. SANCOR SALUD&nbsp;9. VERISURE&nbsp;10. AEROPUERTOS ARGENTINA&nbsp;11. DELOITTE.&nbsp;12. SAP&nbsp;13. ITTI&nbsp;14. PHILIP MORRIS ARGENTINA&nbsp;15. SOFTTEK&nbsp;&nbsp;CATEGORÍA: 251 A 1000 COLABORADORES1. HILTON&nbsp;2. SALESFORCE&nbsp;3. SC JOHNSON&nbsp;4. UNIVERSIDAD SIGLO 21&nbsp;5. ASSURANT&nbsp;6. THE AES CORPORATION7. LENOVO ARGENTINA8. ABBVIE&nbsp;9. METLIFE&nbsp;10. OLDELVAL&nbsp;11. DOW&nbsp;12. TIGRE&nbsp;13. ALLIANZ ARGENTINA14. CNH&nbsp;15. SCHNEIDER ELECTRIC&nbsp;16. ZS&nbsp;17. CINEMARK&nbsp;18. HAVAS&nbsp;19. TERMINALES RIO DE LA PLATA&nbsp;20. IT PATAGONIA&nbsp;21. UNIPAR&nbsp;22. AUSTIN POWDER ARGENTINA23. LABORATORIOS BAGÓ24. iPLAN25. BIOSIDUS&nbsp;&nbsp;Categoría: Hasta 250 colaboradores1. ABN DIGITAL&nbsp;2. AW&nbsp;3. HOTEL SAINT GEORGE&nbsp;4. MOREL VULLIEZ&nbsp;5. ZURICH SANTANDER SEGUROS ARGENTINA6. NUBIRAL&nbsp;7. COMPRA GAMER&nbsp;8. BEON.TECH&nbsp;9. CLARIKA&nbsp;10. UNITECH&nbsp;11. BASE4 SECURITY&nbsp;12.WITBOR&nbsp;13. TECRO&nbsp;14. ADILA FIN AND PAY15. GEN IT16. TIMAC AGRO&nbsp;17. MERZ ARGENTINA&nbsp;18. QUALIA SEGUROS19. CEIBO DIGITAL20. SPRAYTEC ARGENTINA21. PROSUMIA&nbsp;22. GRUPO LENTE&nbsp;23. AACI&nbsp;24. IGNIS MEDIA AGENCY25. ESPERT26. MERCAP&nbsp;27. PAGO TIC&nbsp;28. WNS &amp; ASOCIADOS29. GRUPO CONSULTORES DE EMPRESAS30. AWG&nbsp;

Las empresas Great Place to Work 2026

Sanofi anunció la apertura de una nueva edición de su Programa de Pasantías en Argentina, una iniciativa que busca acercar a estudiantes universitarios al mundo laboral y ofrecerles la posibilidad de adquirir experiencia en una compañía global del sector salud. La propuesta está dirigida a jóvenes que se encuentran cursando sus estudios superiores y desean complementar su formación académica con experiencia práctica en distintas áreas de la organización. Durante un período de hasta 18 meses, los pasantes participan en proyectos y tareas que les permiten conocer de cerca el funcionamiento de la industria y desarrollar habilidades clave para su futuro profesional.Para esta edición se abrieron 16 posiciones en Argentina, distribuidas en distintas áreas como Comercial, Marketing, Medical, Ethics &amp; Business Integrity, Acceso al Mercado, Tesorería, Finanzas, Comunicaciones, Supply Chain y Control de Calidad, Investigación Clínica, entre otras. La posibilidad de integrarse a equipos diversos permite a los estudiantes comprender el funcionamiento integral de una compañía multinacional y aplicar sus conocimientos en contextos concretos de trabajo.Como parte de su estrategia de vinculación con el ámbito académico, Sanofi mantiene además convenios marco con la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Universidad Austral, Universidad Católica Argentina (UCA), Universidad de Belgrano (UB), Universidad de Buenos Aires (UBA), Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), Universidad del CEMA (UCEMA), Universidad del Salvador (USAL), Universidad Nacional de Hurlingham (UNAHUR), Universidad Nacional de San Martín, Universidad Tecnológica Nacional (UTN). A través de estos acuerdos, la compañía promueve oportunidades de formación y práctica profesional para estudiantes, fortaleciendo el puente entre la universidad y el mundo del trabajo.La postulación para el programa de pasantías se encuentra abierta hasta el 27 de marzo. Para obtener más información sobre el Programa de Pasantías de Sanofi y los requisitos de postulación, los interesados pueden ingresar en este <a href="https://sanofi.wd3.myworkdayjobs.com/SanofiCareers/job/Buenos-Aires/Programa-de-Internship-Argentina-2026_R2847592?utm_source=perfit&amp;utm_medium=email&amp;utm_campaign=Pasant%C3%ADas%20de%20Sanofi%202026">link</a>.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Nueva edición del programa de pasantías de Sanofi en Argentina

Talento &amp; Empresa: Llevás 6 años de gestión en Día ¿cuáles son los cambios que se han realizado?Hernán Scotti: En&nbsp;primer lugar, estoy feliz de todo el trabajo que fuimos encaminando durante estos seis años. Iniciamos con un proceso de transformación de nuestro modelo de negocio, definiendo una nueva propuesta de valor, en la que se basó nuestro modelo de tienda. Definimos un propósito y valores renovados. Los resultados fueron muy buenos, lo cual nos potenció en un plan de expansión, llegando a más de mil tiendas en todo este proceso. Esto vino aparejado de una transformación cultural y una estrategia centrada en las personas: los proveedores, los franquiciados, los clientes, los colaboradores. Transformamos los procesos de reclutamiento y atracción, de gestión de desempeño, fortalecimos el liderazgo, implementamos una Academia en la cual hicimos una reingeniería profunda. Hemos trabajado, además, en una estrategia de marca empleadora, y todo alineado con los resultados de la compañía.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿En qué consistió ese cambio en el modelo de negocio?Hernán Scotti:&nbsp;La&nbsp;empresa tenía un foco muy marcado en el hard discount, y fuimos a una experiencia más inclusiva, para llegar a un público al que antes no accedíamos, que tiene como punto central la cercanía, la proximidad, y el foco en los clientes. Nuestra propuesta hoy es el de precios accesibles para las personas, con promociones simples, una marca Día que es sumamente valorada con más de mil productos, y un nuevo modelo de tienda acompañado por un realineamiento de nuestras competencias. Cuando hicimos el proceso de remodelación de tiendas a principios del 2021, implementamos el NPS y vimos que hubo muy buena satisfacción por parte de los clientes y adicionalmente un mejoramiento de nuestras ventas. A partir de allí, nos animamos a impulsar un proceso de expansión, el cual fue más que desafiante y realmente trajo muy buenos resultados para la compañía.Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios implementaron en cuanto a la atracción de talento?Hernán Scotti:&nbsp;En primer lugar, definimos un propósito, un nuevo modelo de negocio, una estrategia centrada en las personas y valores renovados. Es decir que también tuvimos que redefinir un poco los perfiles y las competencias, sobre todo de los líderes, y nuestro proceso de reclutamiento. Paralelamente, implementamos un proceso de talent review con un mapeo de nuestro talento desde dos puntos de vista: primero, desde un nivel de desempeño, cómo venían performando año tras año, y, segundo, con un análisis de su potencial.&nbsp; Esto nos permite alinear planes de desarrollo en torno a las necesidades que observamos, tanto de capacitación como de proyección futura del talento. Al mismo tiempo, nos permite construir nuestro cuadro de sucesión. En paralelo, estamos atrayendo personas para cubrir posiciones de reemplazo, o nuevas posiciones, en línea con todo el proceso de transformación que íbamos haciendo.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cómo se genera y consolida una cultura común en más de mil tiendas?Hernán Scotti: Es un lindo desafío que tenemos permanentemente. Los franquiciados son emprendedores que administran su negocio, dentro de un marco que ofrece Día, pero con sus equipos. Uno de aspectos en los que tratamos de acompañarlos es en que se viva la cultura, por eso tenemos una Academia Día de franquicias. Desarrollamos distintas iniciativas para mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes, con guías de experiencia y arquetipos de clientes. Se diseñó un programa de formación y entrenamiento que se llama “Somos Anfitriones 2.0” y se le ofrece al franquiciado y a los colaboradores. El objetivo es entender nuestra estrategia de negocio y transferir nuestra cultura hacia ellos. Pero, obviamente, los franquiciados son los dueños de ese negocio y son los promotores de llevar adelante todo ese proceso de alineamiento cultural.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo podrías definir los nuevos perfiles de los colaboradores de Día?Hernán Scotti: Cuando hablamos del perfil está muy asociado a nuestros valores renovados. Por ejemplo, cuando salimos a reclutar personas, focalizamos en que tengan una orientación clara hacia el cliente, que tengan un espíritu de colaboración, ser parte de un equipo, trabajar proactivamente. Tener una escucha activa con los equipos también es fundamental. Otro punto que impulsamos es el ser prácticos y concretos en nuestros procesos, lo que está asociado a estos nuevos comportamientos el crecimiento continuo. Y, por último, la orientación a los resultados, para tener un negocio sustentable. Trabajamos mucho con los jóvenes en nuestro programa de pasantías Generación D, para desarrollar estas competencias y comportamientos. Otra iniciativa interesante que implementamos el año pasado fue Verano en Acción, dándole la posibilidad a los hijos de nuestros colaboradores de participar en una primera experiencia laboral a chicos que terminaron la secundaria y estaban en sus vacaciones. Lo iniciamos en febrero del 2025 y ahora en el 2026 volvimos a hacer una segunda edición y esto, sin duda, más allá de darle una primera experiencia a los chicos que la supervaloraron, es un tema de reconocimiento y de alineación con la vida de sus padres.Talento &amp; Empresa: En relación con esta idea de cercanía ¿hay acciones para involucrar a los empleados con el entorno y con sus comunidades?Hernán Scotti: Dentro del marco de nuestro plan de sostenibilidad, uno de los pilares fundamentales es nuestro programa de voluntariado, que está linkeado a la estrategia de diversidad e inclusión que tenemos. Uno de los ejes es el de fomentar la empleabilidad en poblaciones socioeconómicamente vulnerables. Hicimos una alianza con el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y desarrollamos en conjunto un programa que se llama Conectando Oportunidades. Se trata de una práctica rentada de seis meses en los que se participa de un entrenamiento y formación en tienda, que favorezca la inserción en el mercado laboral, ya sea en una de nuestras tiendas, en un franquiciado, en la competencia, en donde sea. Hicimos ya dos ediciones desde el 2024, con una participación de 20 personas en cada edición, mayormente mujeres por encima de 45 años, madres solteras y muchas viviendo en paradores.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En cuanto a la gestión de personas, ¿cuáles son los hitos en 2025 y cuáles de esos se continúan y cómo en 2026?Hernán Scotti: El 2025 fue un punto de inflexión donde ya dejamos de hablar del proceso de transformación, y de la implementación de algunas cuestiones básicas. Fue un punto de inflexión, y ahora estamos con una visión de nuestra estrategia 2025-2029. Estamos en el medio de una encuesta de clima a nivel de grupo, tanto en España como en Argentina, que nos va a dar mucha más información para el día a día de nuestros colaboradores. Si bien tenemos una propuesta genérica, con una estructura de beneficios, una academia, y muchas iniciativas, queremos ir a una personalización, así como también queremos ir a la personalización de nuestros clientes. Por otro lado, vamos a seguir fortaleciendo nuestra estrategia, sobre todo en torno a la inteligencia artificial. El año pasado comenzamos con algunas iniciativas de sensibilización. Ahora lanzamos un programa de formación para todos los colaboradores que puedan participar dentro de la Academia. Obviamente esto contribuye al desarrollo de competencias futuras para los distintos colaboradores.&nbsp;&nbsp;

Transformación con foco en la cercanía y las personas

<h2>Objetivos</h2>Hoy las personas valoran poder resolver sus gestiones cuándo y cómo quieran, sin depender de horarios ni traslados. El cliente digital busca autonomía, agilidad y simplicidad. En este sentido, desde fines del 2023, la gerencia de Atención al Cliente está atravesando una fuerte transformación centrada fundamentalmente en la digitalización, convirtiendo la atención en espacios de aprendizaje de nuestros clientes a autogestionarse a través de los diversos medios de contacto digital con los que contamos. Esto significa que ese cliente no regrese de manera presencial a las oficinas comerciales para resolver, al menos, ese trámite. Esta transformación representó:• Que algunos de los colaboradores de las oficinas comerciales tomaran el rol de “Front Office”, siendo los facilitadores que acompañan la experiencia de nuestros clientes en el uso de los canales digitales de manera presencial, manteniendo la gobernanza del líder de esa oficina comercial.• Que otro grupo de colaboradores tomaran el rol de “Back Office”, realizando la atención a clientes a través de “Mis trámites web” sin contacto presencial, conformando ahora un nuevo equipo centralizado bajo la gobernanza de un líder, pero disperso en las distintas localidades donde tenemos presencia.• Que el equipo de Back Office vaya engrosando su número de colaboradores en la medida que la presencialidad baje en las oficinas comerciales, reconvirtiendo esos perfiles de Front y Back.Si bien este proceso se desarrolla hasta el día de hoy, constó de un plan de extensión de 9 meses que incluyó la adaptación tecnológica y edilicia de todas las oficinas comerciales, la capacitación en el nuevo modelo de atención de las personas de Front Office y la creación del nuevo equipo de Back Office.El objetivo de esta práctica fue acompañar tanto a equipos como líderes en la adopción de las competencias necesarias para llevar adelante el nuevo modelo de atención comercial, generando el mínimo impacto en las personas y asegurando la eficiencia en la operación.<h2>Acciones realizadas</h2>Tuvimos dos líneas de trabajo: con líderes y con equipos.Con líderes:• Inicialmente, acompañamos a los líderes de las oficinas comerciales en la definición de los perfiles de FrontOffice/BackOffice y la comunicación a sus equipos.• Generamos espacios de diálogo para involucrarlos en el avance del plan de extensión del nuevo modelo de atención comercial, haciéndolos parte del proceso.• Mantuvimos encuentros de co-construcción de estrategias para bajar los niveles de presencialidad en las oficinas acordando los tipos de trámites que ya no se realizarían de forma presencial y su workarround digital.• Generamos espacios de autorrevisión/autoconciencia de su posición como líder del nuevo modelo de atención comercial.• Co-Diseñamos una guía de observación de comportamientos que les permitiera identificar indicadores clave para saber si el equipo impulsa el nuevo modelo de atención centrado en la digitalización y autogestión del cliente.• Mantuvimos espacios de coaching 1 :1 para desarrollar y potenciar las competencias necesarias para llevar adelante este modelo de atención.• Generamos espacios de sinergia y conocimiento entre el nuevo líder de BackOffice y los integrantes de su equipo, acordando compromisos que llevaron adelante durante los primeros tres meses de conformación.Con los equipos:• Realizamos espacios virtuales de lanzamiento con el Gerente de Operaciones y cada una de las regiones para reforzar propósito, visión y objetivos del nuevo modelo de atención comercial.• Capacitamos a todas las personas de la gerencia en el alcance de los nuevos roles de front y back, en este nuevo paradigma de atención y en las funcionalidades y troubleshooting de nuestra oficina virtual como el principal canal de autogestión de los clientes. De esta manera, podrían guiar a los clientes en cómo resolver ese trámite que van a realizar presencialmente a la oficina comercial, pero de manera virtual a través de nuestros caneles de contacto.• Generamos un programa de mentoreo en cada una de las regiones, a cargo de un referente/par de otra oficina comercial que había recibido el modelo de atención comercial previamente. De esta manera estos referentes podían acompañar a sus compañeros compartiendo las mejores prácticas y estrategias abordadas en casos similares traídos a cada sesión.• Realizamos un desayuno con la Gerencia de operaciones con algunos colaboradores de Front y Back a un año de la implementación inicial para continuar intercambiando miradas, generando conexiones y reforzando propósito.<h2>Resultados&nbsp;</h2>En cuanto a los resultados cuantitativos&nbsp;• Impactamos a un total de 60 personas entre líderes y equipos de trabajo con las actividades antes mencionadas.• Invertimos 21 horas de capacitación.• Generamos 15 espacios de mentoreo a las oficinas comerciales que se iban sumando al plan de extensión.• Intervinimos en 30 horas de coaching 1 : 1 con líderes.• Los equipos de atención al cliente desarrollaron indicadores para medir la baja en los niveles de presencialidad, las adherencias a factura digital y oficina virtual y la calidad y cantidad de respuestas de tickets de “Mi oficina virtual”.• Como principal impacto en el negocio, durante el último año, se redujo un 20% el nivel de presencialidad en las oficinas comerciales de toda el área de distribución, manteniendo una suba constante y sostenida de los demás canales digitales de resolución de trámites (backoffice, chatbot, atención telefónica, etc)Con relación a los resultados cualitativas:• Logramos una gerencia más integrada, que trabaja de manera homogénea en todas las localidades del área de distribución.• Impulsamos el desarrollo de nuevas habilidades en las personas, haciendo menos tareas mecánicas y agregando valor donde es requerido.• Posicionamos a algunas personas como referentes técnicos debido a su rol como mentores, lo que significó cierta estandarización de procesos en todas las oficinas comerciales y una motivación para esos referentes.• La experiencia del programa de mentoreo dio tan buenos resultados, que se extendió voluntariamente a una oficina comercial que tuvo dos nuevos ingresos.&nbsp;• Mejoramos el compromiso al darles un rol más estratégico: no hacen por el cliente, sino que lo empoderan para que lo hagan ellos mismos.