<a href="https://www.linkedin.com/in/victoria-arrieta-95404b10/">Victoria Arrieta Konyay</a> se sumó al equipo comercial de La Nación como Jefa de Ventas y Desarrollo Comercial de LN 104.9 + Música.A partir del 1 de enero de 2025, <a href="https://www.linkedin.com/in/geronimo-fresco-405724185/">Gerónimo Fresco</a> asumirá el cargo de CEO de Galicia Seguros.&nbsp;Emova promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-giacumbo-b60b7ba/">Mariana Giacumbo</a> al puesto de Directora de Relaciones Institucionales y Medios.<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-marcelo-pileggi-b20283b/">Pablo Pilegg</a>i es el nuevo Chief Executive Officer (CEO) de Brons &amp; Salas.<a href="https://www.linkedin.com/in/agustin-maier-86725515/">Agustín Maier</a> fue ascendido al People Director South Cone de IPG Mediabrands.<a href="https://www.linkedin.com/in/yusuf-laroussi/">Yusuf Laroussi</a> asumió como Chief of Staff en LATAM en another.<a href="https://www.linkedin.com/in/nicol%C3%A1s-golletti-madero-689a1317/">Nicolás Golletti Madero</a> se sumó a Petroplastic Servicios Petroleros como Gerente de RR.HH.LLYC nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/luisagarcianavarrete/">Luisa García</a> como CEO Global de Corporate Affairs.Grupo BGH incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-cecilia-rebagliati-3734b9122/">Paula Rebagliati</a> como Jefa de Marketing.<a href="https://www.linkedin.com/in/noelialusardi/">Noelia Lusardi</a> es ahora Gerente de RRHH en Retmark.<a href="https://www.linkedin.com/in/milagrosmartinezaguirre/">Milagros Martínez Aguirre</a> fue designada HR Director en KCC Advisors.<a href="https://www.linkedin.com/in/florencio-colombo/">Florencio Colombo</a> se sumó a Ogilvy Argentina como Chief Growth Officer.Geonosis incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/ayel%C3%A8n-stuchi-rrhh/">Ayelén Stuchi</a> como SR HRBP.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en La Nación, Galicia Seguros y Emova

La cadena de comida rápida Mostaza contrató este año a más de 1170 colaboradores en todo el país y prevé un aumento en esta cifra gracias a la inauguración de nuevos locales. Con un fuerte enfoque federal, Mostaza promovió la creación de empleo en varias provincias. Entre las más destacadas se encuentran Mendoza, donde la apertura de dos sucursales permitió la incorporación de 170 personas, Tucumán, que sumó 80 puestos de trabajo, y Neuquén, con 55 incorporaciones.Además, la compañía participó en el programa “Fomentar Empleo", destinado a promover la inclusión laboral de personas desocupadas entre 18 y 64 años. A través de esta iniciativa, más de 330 personas se incorporaron a Mostaza en este año."Estamos orgullosos de ser parte de este tipo de propuestas, ya que nos permite ofrecer oportunidades a quienes más lo necesitan y, al mismo tiempo, promover la cultura del trabajo", comentó Alejandra Di Lorio, Directora de Entrenamiento de Mostaza.De cara a 2025, la cadena proyecta continuar su expansión con planes de abrir alrededor de 30 locales en distintas provincias, lo que generará más de 1000 vacantes. Este crecimiento no solo fortalecerá su presencia a nivel nacional, sino que también se espera que impulse el desarrollo de las economías regionales.Oportunidades de primer empleo y formaciónUno de los pilares de la estrategia de contratación de Mostaza se centra en brindar posibilidades a quienes se inician en el ámbito laboral.&nbsp; Este año, se crearon 1174 puestos, entre los cuales se incluyen aquellos ocupados por jóvenes, quienes tuvieron la oportunidad de desarrollarse profesionalmente y adquirir experiencia en un entorno dinámico y de constante aprendizaje.Además, la empresa implementa programas internos de formación, que abarcan desde habilidades técnicas y manipulación de alimentos hasta servicio al cliente. Estas iniciativas están orientadas a potenciar el crecimiento y la formación de todos sus colaboradores.

Mostaza generó más de mil empleos en 2024

En la cuarta edición de “What´s Next? Habilidades &amp; Tecnologías”, cuatro expertos analizaron y reflexionaron de manera virtual sobre los ejes que delinean posibles futuros para la humanidad y las competencias que serán esenciales para adaptarse y liderar.Los escenarios analizados fueron cuatro: Automatización avanzada, Cyberpunk, Ecotech y Entrepreneurship. A continuación, una síntesis de lo presentado.El primero de los escenarios fue el de Automatización Avanzada, por Eugenio Scafati, CEO y Cofundador de Autónoma, y primer graduado de la Licenciatura en Analítica (Data Science) del ITBA, quien sostuvo que: “este futuro donde empezamos a automatizar cada vez más y más cosas, si lo llevamos al extremo y realmente automatizamos todo lo que sea manual, de procesos y repetitivo; simplemente queda espacio para el arte creativo, para el ocio”.&nbsp;Por su parte, Mariana Segulin, Periodista especializada en Ciberseguridad, abordó el segundo de los escenarios en torno al Cyberpunk, y reflexionó: “Hay algunas situaciones que ya hoy nos están llevando a ese mundo donde se nos mide absolutamente todo. Aquellos trabajos que requerían alguna tarea repetitiva, como la carga de datos, ya lo estamos viendo nosotros en la tecnología, en el momento en que antes teníamos una persona respondiéndonos en atención al cliente y ahora tenemos un bot que utiliza inteligencia artificial”.A su turno, Natalia Mazzei, abogada, ambientalista, creadora de @ecointensa, se refirió de una manera más optimista respecto del futuro, para lo cual apuntó a la importancia de “encontrar armonía para vivir en el planeta con la naturaleza teniendo a la tecnología como herramienta para encontrar la solución a los problemas que nos generamos”. Destacó el valor de la cooperación para llegar a resultados mejores y más eficientes.El cuarto de los escenarios, “AstroPreneurship”, estuvo encabezado por Gabriel Caballero, Ingeniero electrónico y fundador y director de The Mars Society Argentina. Su exposición planteó las posibilidades reales de exploración espacial para llegar a Marte y que las personas puedan viajar hacia ese planeta. “Los factores tiempo y psicología humana son determinantes para que las personas puedan efectivamente realizar este viaje ya que se trata de una travesía de unos seis meses dentro de la nave”.A modo de conclusión, el encuentro finalizó con un quinto escenario llamado “Convergencia 5.0”, con la moderación de Karen Zeolla, Licenciada en Ciencia Política, Futurista y Coordina la Certificación en Future Thinking e Innovación de ITBA, quien tras la exposición de los expertos concluyó que “No existe un único futuro posible, ya que depende de todos quienes lo diseñamos día a día”.El diferencial de este año fue el “Roadmap profesional 2045” donde los participantes pudieron interactuar con Innova AI, un asistente virtual desarrollado para la Escuela a partir del modelo de inteligencia artificial de Google, Gemini. Además, les permitió planificar cada futuro profesional y diseñar un plan de formación personalizado.&nbsp;“En esta cuarta edición de What´s Next proyectamos la humanidad al año 2045, a través de la metodología de Future Thinking y entendimos, gracias a la exposición de los invitados especiales, qué debemos hacer hoy para moldear nuestros futuros deseables y cómo debemos prepararnos para continuar siendo profesionales adaptables y prósperos en esos nuevos contextos. El acompañamiento de Google Cloud en el desarrollo de Innova IA (el asistente virtual de la Escuela de Innovación), contribuyó a que la experiencia y el resultado del evento fueran todo un éxito” concluyó Mariela Zoppi, directora ejecutiva de la Escuela de Innovación del ITBA.&nbsp;

La tecnología y los escenarios del futuro

Deel difundió el primer Reporte Global sobre Compensación en conjunto con la plataforma de gestión de equity Carta. Se basa en la información que Deel recopila a partir de los más de 500.000 contratos que gestiona alrededor del mundo y su operación en más de 150 países, y muestra tendencias sobre cómo están cobrando los profesionales a nivel global.Dentro de los resultados clave, se detecta que, en Argentina, la oferta de paquetes accionarios está en alza y supera el salario promedio anual, en los roles técnicos. Con un salario promedio de USD 40.000, la compensación en acciones promedio es de USD 62.000. En Latinoamérica, esta tendencia se ve fuerte también en Brasil, que, junto con Argentina, son los principales proveedores de talento tech para empresas extranjeras.La compensación ha sido consistente en la mayor parte del mundo, excepto en Estados Unidos, donde ha crecido, en todas las especialidades, tanto ingenieros &amp; data, como producto &amp; diseño, marketing y ventas. Canadá, EEUU y el Reino Unido son los países con los salarios promedios más altos.Algunos destacados del reporte<img class="image_resized" style="width:6.38%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Estados Unidos se ha recuperado y ha dado un paso más: Los niveles de remuneración promedio en Estados Unidos cayeron hace un año, pero ahora no solo se han recuperado, sino que han superado los niveles de hace 18 meses. Esto es especialmente pronunciado en los puestos de ingeniería y datos.<img class="image_resized" style="width:6.38%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Aumentos salariales anuales e inflación: si analizamos el crecimiento salarial ajustado por inflación de las personas que desempeñan un puesto específico, vemos que los trabajadores de Suecia, España, Italia y el Reino Unido están disfrutando de los mayores aumentos, mientras que los trabajadores de países donde la inflación sigue siendo elevada están experimentando una disminución neta de sus ingresos. Turquía está experimentando un crecimiento salarial del 46 %, pero con una inflación del 50 %, los trabajadores están experimentando una disminución neta en comparación con el año pasado.<img class="image_resized" style="width:6.38%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">La brecha salarial de género sigue siendo poco sorprendente, pero se está reduciendo en determinados puestos y países: en India y Gran Bretaña, en el caso de los puestos técnicos, la brecha salarial es relativamente reducida en comparación con otros países. En el caso de los puestos relacionados con productos y diseño, la representación femenina está aumentando en general. En los EE. UU., hay paridad salarial de género en nuestros datos para los puestos de marketing y ventas.

Crece la compensación en acciones

Cultivar una mentalidad de crecimiento es importante para una organización ya que, quienes tienen esa disposición, tienen un mayor sentido de pertenencia, más probabilidad de confiar en sus compañeros de trabajo y un sentimiento más generalizado a buscar desafíos e innovar.Desde Udemy, proponen algunos pasos para desarrollar esa mentalidad:<ol><li>Aprender de los desafíos: Uno de los pasos más importantes es replantear los desafíos como oportunidades de aprendizaje. Hay dos preguntas que ayudan a comenzar el cambio de mentalidad:&nbsp;</li></ol>¿A qué desafío te enfrentaste últimamente en el trabajo? Hacé un resumen de los detalles más importantes.¿De qué manera podrías replantearlo como una oportunidad de aprendizaje? Por ejemplo, si sentiste que no estabas preparado para una reunión con líderes sénior, podrías verlo como un recordatorio para elaborar una lista de preguntas y temas de discusión antes de la próxima.<img class="image_resized" style="width:4.63%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Perseverar ante los obstáculos: Una vez que se identifiquen los desafíos de los que se puede aprender, se pueden traducir a lecciones para compartir con los miembros del equipo.&nbsp;<img class="image_resized" style="width:4.63%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Ver el esfuerzo como un camino hacia el perfeccionamiento: Cuando se trata de desarrollar una mentalidad de crecimiento o alguna habilidad, no podemos esperar resultados instantáneos. Se debe reconocer que el esfuerzo tiene un rol importante y crea un camino hacia el perfeccionamiento que supone tomar medidas y planificar tiempo para aprender. Estas son algunas formas en que los miembros de un equipo pueden desarrollar sus habilidades o prepararse mejor para enfrentar obstáculos: Tomar cursos online, Asistir a reuniones, Unirse a una agrupación de aprendizaje basado en grupos. Participar en una comunidad en línea, Encargarse de un proyecto extenso en el trabajo<img class="image_resized" style="width:4.63%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Reflexionar sobre la retroalimentación: La retroalimentación y las críticas constructivas son herramientas que pueden ayudar a crecer, pero para aprender a responder a estas puede ser necesario algo de esfuerzo intencional. Se pueden compartir marcos eficaces para entregar retroalimentación y alentar al equipo a pedir aclaraciones o información adicional. La retroalimentación vaga o demasiado personal puede causar más mal que bien. Uno de los marcos posibles es el modelo SBI (situation, behavior, impact).<img class="image_resized" style="width:4.63%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Inspirarse en el éxito de los otros: Desarrollar una mentalidad de crecimiento puede requerir el esfuerzo de toda la empresa. El líder puede cultivar los comportamientos de una mentalidad de crecimiento e incentivar a tu equipo a ver el éxito de los demás como una fuente de inspiración. El equipo puede reflexionar sobre algunas historias de éxito internas que hayan conocido últimamente. Puede ser que un miembro del equipo o colega ascendió, recibió elogios en un foro público o se destacó en un proyecto específico.&nbsp;

Fomentar una mentalidad de crecimiento

Felicitas Soares Gache es VP Strategy &amp; Culture de Newlink, donde ingresó hace 15 añoscon el objetivo de armar en Argentina un hub creativo para atender a las diferentes oficinas y clientes de la región. Hace unos seis años pasó a liderar el área de estrategia y cultura de la compañía. En esta entrevista comparte con Talento &amp; Empresa su idea acerca de cómo se configura y qué atenta contra la cultura organizacional.Talento &amp; Empresa: ¿Qué es lo que te atrae de esa área?Felicitas Soares Gache: Todo, te diría. Porque la parte estratégica, acá en Newlink, es un proceso súper rico, y muy colaborativo con el cliente. Es un viaje de aprendizaje muy importante. Hemos hecho un gran número de estrategias orbitales para diferentes tipos de organizaciones, instituciones, personalidades, y siempre, inevitablemente, en el proceso hay mucho enriquecimiento. Se abren espacios de conversación y de escucha que son muy ricos. El cliente mantiene conversaciones estratégicas que en el día a día no tiene tiempo de tener. Se generan acuerdos que de repente estaban trabados. Además, a nosotros nos permite entender la realidad del cliente, descubrir nuevas miradas.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En tu experiencia ¿hay coordinación entre la estrategia de una empresa y su cultura?Felicitas Soares Gache:&nbsp;Yo creo que en la mayoría de los casos no. Pero, al mismo tiempo, veo que hay una creciente conciencia de esa falta de alineación y de que la cultura es, al final, la que hace posible la estrategia. Hoy vivimos en un mundo donde las empresas se dan cuenta de que las personas son verdaderamente el gran activo, de que las personas son las que hacen la experiencia del empleado posible, la venta posible, la estrategia posible; el impacto en el bottom line son las personas y, cuando no está esa conciencia y ese esfuerzo por alinearlas, yo creo que se van dando tumbos.Talento &amp; Empresa: Más allá de las modas en cuanto a la cultura de las empresas, ¿cómo se determina lo específico de cada organización?&nbsp;Felicitas Soares Gache: Sin duda hay valores de época que son transversales a cualquier industria, a cualquier categoría. Por ejemplo, la entrada en el mundo laboral de los centennials es algo que trasciende industrias y rubros, mercados y países. Veo también una epidemia de valores que no significan nada, que “nosotros somos íntegros, buscamos la excelencia, la agilidad”, que no reflejan cómo se hacen las cosas acá. Creo que son pocas las compañías que se animan a declarar culturas valientes, culturas que realmente tengan una personalidad. Por ejemplo, acá Newlink, un gen que tenemos y que es clave,&nbsp; es el gen entrepreneur. Realmente en Newlink lo que te hace brillar y tener éxito es ser recursivo, buscar las soluciones. No somos una gran corporación donde hay mil escalas, entonces tenés que ser bien “busca”. Está buenísimo que lo admitamos, que lo abracemos, porque entonces somos capaces de traer perfiles que verdaderamente funcionen acá. Es&nbsp;mucho más fácil encontrar personas que sean un buen fit cuando vos tenés una cultura que te delinea verdaderamente y no la típica cultura correcta de la excelencia y la integridad. Entonces, sí, yo creo que las culturas deben ser específicas, deben tener personalidad, deben poder reflejar la identidad, la identidad de la compañía. También, obviamente, atender estas cuestiones más transversales como la flexibilidad laboral, que hoy busca la gente.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Con respecto a esta idea de propósito compartido, ¿qué es y cómo lo implementan?Felicitas Soares Gache: Venimos hablando desde hace muchos años del propósito compartido, y lo definimos como la evolución del propósito. Es un pasito más de un propósito de marca porque lo vemos como el espacio intermedio entre los intereses de una organización y los intereses colectivos de sus actores clave. Y por actores clave léase colaboradores, clientes, consumidores, usuarios, dependiendo de la organización, y la sociedad, la sociedad en la que estás inmersa. Es&nbsp;algo que tiene que activarse en la cultura, pero también en tus interacciones de marca y en tu reputación; también en las relaciones con la comunidad, en el impacto que genera tu organización. Entonces, es un proceso que hacemos a través de nuestra estrategia orbital en donde escuchamos. Hacemos participar a los colaboradores, a los líderes. Hacemos escucha con clientes o consumidores cuando es el caso de una empresa de consumo masivo o B2C. Y tratamos de buscar esa expresión que sintetice casi lo que sería un destino, ¿A qué puedo aspirar yo como organización que interpele y que sea relevante para estos actores clave? Ese propósito trasciende lo transaccional y es, para nosotros, la piedra fundamental de lo que buscamos con nuestros clientes, que es el engagement. De hecho, nos definimos hace unos años como The Engagement Company, y es lo que buscamos. El&nbsp;propósito compartido es ese faro que vos siempre mirás para orientarte: vas a hacer una estrategia de negocio, vas a abrir una línea de producto. ¿Esto está alineado de propósito? Vas a poner un programa de desarrollo para colaboradores. ¿Está alineado de propósito? Vas a expandir tu negocio en tal mercado. Podés tener esa referencia de si verdaderamente estás, como dicen los americanos, walking the talk.Talento &amp; Empresa:&nbsp;En el caso de NewLink, ¿cuál es el propósito?Felicitas Soares Gache: Crear conexiones de valor. Conexiones de valor entre nosotros y nuestros clientes, entre nosotros, los NewLinkers, entre nuestros clientes y sus clientes, entre nosotros y la sociedad en la que trabajamos, en el caso de nuestra oficina en Argentina, en Dominicana, en Estados Unidos, crear esas conexiones de valor en donde ambas partes saquen algo valioso, ¿no? Nosotros también, obviamente, aprendemos mucho trabajando con nuestros clientes, nos enriquecemos mucho, pero sobre todo buscamos que esto sea para ellos también un valor, que nosotros les aportemos algo más allá de, por encima, digamos, de la transacción.Talento &amp; Empresa: ¿Sigue teniendo vigencia o peso el tema de lo local, lo regional, lo global en la cultura de las empresas?Felicitas Soares Gache:&nbsp;Sí, totalmente, para mí sí. Son como subculturas. Pero también depende mucho de la empresa: hay empresas en donde las personas trabajan muy desde muchos países distintos en colaboración, en este mundo híbrido y remoto, y ahí tal vez esa mezcla se da más naturalmente, pero en empresas donde hay una presencia física, se demarca mucho más esa idiosincrasia local en la cultura, y está bueno respetarla.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Con respecto al trabajo híbrido, ¿qué refuerzos hay que hacer en la cultura?Felicitas Soares Gache: Es un gran desafío que tienen todas las organizaciones: cómo mantener la cultura viva, cómo hacer para que verdaderamente permee, cuando no tenés un espacio físico compartido. Está buena esa interacción personal y el estar presentes en un espacio común, pero bueno, creo que nadie tiene muy clara esa respuesta, sin duda requiere un esfuerzo emocional, y creo que lo estamos atendiendo.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles serían para vos los peores destructores de buenas culturas en las empresas?Felicitas Soares Gache: Un liderazgo tóxico es el más común, lo que más se ve. Después, te diría que otra de las cosas que para mí es un gran, gran destructor de la cultura es pensarla como algo estático. Hoy la cultura tiene que tener esta cosa gelatinosa de poder moverse, porque el mundo es un lugar de disrupción permanente. Estamos en la era de lo desconocido y tenemos que ser capaces también de bajar un poco la pretensión de la cultura. ¿Qué 10 principios, qué 8 principios son fundamentales para definir cómo hacemos las cosas acá? El resto depende de la personalidad de cada uno, el momento, la urgencia. Pero, ante una situación, en esta compañía, ¿qué priorizamos? ¿Esto o esto? Eso tiene que estar claro.&nbsp;&nbsp;

Claves para una cultura organizacional valiente

En el marco de Fanbag, empresa de quince años de trayectoria, especializada en ofrecer regalos de experiencias para particulares y empresas,&nbsp;Happier es una vertical que, desde hace un año y medio, promueve una cultura de reconocimiento. Lo hace a través de una plataforma digital en la cual las empresas pueden premiar, reconocer y hacer regalos a sus colaboradores a través de puntos. Ricardo Sarni, CEO de la compañía expresa: “Con Happier ampliamos el porfolio de opciones, donde incluimos no solamente experiencias, que es la fuente de origen de Fanbag, sino que también incluimos otros contenidos como, por ejemplo, órdenes de compra de todas las categorías, desde juguetería, librería, supermercados y combustible, hasta turismo, espectáculo y electrónica; de todo”. A diferencia de Fanbag, que está pensada para hacer regalos más puntuales para ciertos eventos a lo largo de esta relación entre empresa y colaborador, Happier apunta a una frecuencia mayor de premiación, a partir de la política de beneficios que puede tener una empresa.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Se ve una tendencia a la particularización en las políticas de beneficios?&nbsp;Ricardo Sarni: Con respecto a cómo se desenvuelven los colaboradores de cara a los beneficios, nosotros vemos una diferenciación en lo que cada uno elige, en función de su rango etario, el género, y también según sus gustos. Una gran parte de los canjes de experiencias va por el lado de la gastronomía, pero también allí hay diversidad de opciones. Desde el lado de las empresas, algunas eligen de acuerdo con el presupuesto que tienen. Uno de los tickets más elegidos es&nbsp;el brunch, que está cerca de los 30 o 35 mil pesos. Además, Happier permite la posibilidad de elegir entre gift cards y experiencias. Por otro lado, hay empresas que tienen mucho trabajo remoto, y su política de beneficios está más pensada para cubrir el almuerzo. Hoy el 75% de los tickets van por el lado de las gift cards, y el 25% son las experiencias. Dentro de los que las eligen, hay mayor cantidad de hombres, el 66% son hombres, y las experiencias, en contraposición, son más elegidas por las mujeres, el 65%. El rango etario más joven, quizás elige más para cubrir sus gastos cotidianos, como puede ser una carga de SUBE, más de servicios, utilizar el Mercado Pago. El uso de las apps está bastante presente, y surge como una opción de canje de sus puntos. Por otro lado, el rango etario más grande, quizás utiliza sus puntos para hacer compras en supermercadosTalento &amp; Empresa:&nbsp;¿Hay diferencia entre Pymes y grandes empresas, más allá del valor de lo que destinan?Ricardo Sarni: Dentro de las pymes tenemos muchos clientes en el sector de tecnología, y eso eleva un poco el promedio de asignación en beneficios, porque son empresas que tienen más presupuesto, y los salarios suelen ser un poco más elevados; también, el rango etario es más joven.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se complementa Happier con otras plataformas de beneficios?Ricardo Sarni: Hay empresas que tienen sus beneficios negociados por su cuenta como puede ser una beca en una universidad, como puede ser un descuento en la compra en un McDonald's, o el pase en un gimnasio. Nosotros lo que proponemos es que Happier sea la plataforma donde las empresas puedan mostrar toda su cartelera de beneficios. Por eso, además de la parte transaccional, que es la que pusimos nosotros, dejamos un espacio donde la empresa puede cargar los beneficios que se tienen negociados por otro lado. Cuando pensamos hacia dónde vamos nosotros con Happier, nuestra visión es que muchos de esos beneficios que quizás son negociados por las empresas de manera directa tienen un costo para ellos. La empresa lo piensa para toda la plantilla y no todos lo usan. El caso más claro es el gimnasio que quizás lo usa solo el 30% de la plantilla usa el gimnasio y el resto no. Nuestra propuesta es que todos esos beneficios también sean incorporados a Happier, aunque sean acuerdos propios de la empresa, y que el colaborador canjee sus puntos también por esos beneficios. Si hoy la empresa invierte 100 pesos por toda su plantilla para al gimnasio, el día de mañana, a través de Happier, puede también ofrecer esos beneficios, pero pagar solamente por los canjes de sus puntos que hagan esos colaboradores. Entonces se hace más eficiente el presupuesto. También estamos pensando en flexibilizar otros beneficios como el día libre, el día de vacaciones, un viernes flex, para que el colaborador también pueda canjear sus puntos por esos beneficios, que quizás forman parte de lo que la empresa propone a sus posibles candidatos como marca empleadora. De esta forma, si la empresa tiene un costo alrededor de ese día libre o esa tarde libre que le da al colaborador, que también sea percibido dentro de las políticas de beneficios a través de un canje de puntos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor le asignan a la información que obtienen a través de la plataforma?Ricardo Sarni: Esto es una base de datos, y es algo que nosotros también promovemos, porque, a partir de Happier la empresa tiene los datos para entender los patrones de consumo que tienen sus colaboradores; si hay alguna acción específica, por ejemplo, la semana del bienestar, se puede entender cuánta aceptación tuvo y al año siguiente volver a repetirlo. Da una retroalimentación, un feedback permanente a través de la analítica.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Hacia dónde ven el crecimiento de Happier?Ricardo Sarni:&nbsp;Hace dos meses hemos abierto operaciones en Colombia con Fanbag, pero no hemos lanzado Happier aún, ni tampoco en Paraguay. Entonces, el primer trimestre de 2025 vamos a comenzar a ofrecer nuestra plataforma Happier en Paraguay y en Colombia. En Argentina, seguir trabajando con los clientes fidelizados con Fanbag, y llevarlos hacia Happier para que sigan madurando en su política de beneficios. En el caso de Fanbag, también seguir expandiéndonos. Nuestra ambición es, de aquí a dos años, tener presencia en dos mercados más. Estamos analizando México y Brasil, cada uno con sus particularidades y sus desafíos, pero hacia ello vamos, hacia convertir definitivamente a Fanbag en una empresa de Latinoamérica.&nbsp;

Happier se afianza en la oferta de premiación y experiencias

¿Qué tienen en común los pianistas consagrados con las más excelsas bailarinas, escultores magistrales y atletas de élite? Entrenan. Para perfeccionar su talento y alcanzar el máximo potencial en su disciplina, todos y cada uno de ellos dedican tiempo a entrenar. Ocurre lo mismo con la vocería: en un mundo hiperconectado donde las situaciones de comunicación se multiplican, resulta esencial para los ejecutivos desarrollar y afianzar sus habilidades discursivas. Y que puedan hacerlo con gusto, disfrutando de la actividad con ejercicios novedosos que los incentiven.A través de un relevamiento regional en redes, en Urban observamos que existe una creciente exigencia de las audiencias para recibir información de manera ordenada y clara, aspectos cada vez más contemplados y valorados. En paralelo, encontramos que existe una mayor toma de conciencia de los voceros corporativos sobre sus propias dificultades para lograr una comunicación directa y precisa, y sobre la importancia de adquirir herramientas que mejoren sus aptitudes frente a variados stakeholders.Algunas claves del buen voceroEl secreto, decíamos, es entrenar: para ser un buen vocero son fundamentales la preparación, la planificación y el conocimiento. Desarrollar habilidades para transmitir un mensaje que impacte y conecte, navegando distintos tonos para captar la atención de la audiencia, requiere preparación previa. Además, hace falta definir de antemano qué se quiere decir y cuál es el objetivo de esta comunicación estratégica: contar con la información necesaria permitirá que el discurso fluya con mayor soltura y responder de manera efectiva las inquietudes de la audiencia (que puede ser un auditorio colmado, un par de la industria y hasta un contacto en Linkedin).La preparación, la planificación y el conocimiento redundan en seguridad y credibilidad, características vitales del buen vocero que, al exponer, maneja la situación y controla lo que quiere expresar con calma, aun cuando surjan cuestionamientos o preguntas inesperadas. En este sentido, tener conciencia de la importancia de la comunicación no verbal es vital para lograr una mayor autenticidad y solidez en el mensaje.&nbsp;Por último, pero no menos importante, es fundamental tener empatía: conocer y conectar de manera genuina con el público, ofreciéndole mensajes relevantes.Beneficios de dominar el arte de la vocería&nbsp;En Urban desarrollamos el Spokesperson Crossfit, un entrenamiento en vocería intenso y dinámico con estaciones que contemplan, entre otros, ejercicios con preguntas incómodas, elevator pitch, interacciones con stakeholders, el lenguaje de las redes y participación en streaming. La práctica, guiada por profesionales de la comunicación, fortalece todos los músculos del buen vocero para lograr:- Controlar nuestra comunicación no verbal: postura, lenguaje corporal y confianza gestual.-Ordenar rápidamente las ideas para que los mensajes fluyan con claridad, naturalidad y de manera concisa, de modo que podamos contarlos incluso en lo que dura un viaje en ascensor.-Optimizar las interacciones con los medios: desde sortear entrevistas con preguntas capciosas o cargadas de intencionalidad, hasta generar afirmaciones impactantes y lograr titulares contundentes que capturen la atención.-Aprovechar de manera eficaz las oportunidades de comunicación con cualquier audiencia.-Sortear con éxito escenarios desafiantes.-Impactar positivamente en la era digital aprendiendo a comunicar en RRSS.-Utilizar los datos a favor, ya que incluso los indicadores menos favorables pueden contarse de manera alentadora.-Gestionar la comunicación en situaciones de crisis con claridad y serenidad.Manejar las habilidades de vocería es posible, y disfrutar el camino de la práctica también. Las audiencias, agradecidas.&nbsp;&nbsp;