Tu área de procedencia es la de Finanzas, ¿cómo terminaste en Recursos Humanos?

Si bien estudié Administración y tengo un Máster en Finanzas, cuando entré en Toyota, hice toda la carrera desde Analista de Finanzas hasta Gerente General de Finanzas, que me llevó casi doce años. En el medio, trabajé dos años en Japón, también en el área de Finanzas. Y, a fines de 2016, surgió la posibilidad de entrar en Recursos Humanos y me pareció espectacular. Así que, en 2017, arranqué como Gerente General de Recursos Humanos y, a partir de este año, como Director de Recursos Humanos y Servicios Administrativos.

Según tu punto de vista, ¿cuál es la impronta que le da tu procedencia a esta área que, generalmente, está más relacionada con las ciencias sociales?

La verdad es que, estando en Finanzas, siempre traté de ver la parte social de las cosas, no solamente un número. Y creo que en Recursos Humanos también podés tener una impronta o un background basado en el tema Finanzas te puede ayudar a ver un manejo más global, tanto de la parte social o soft, como de la parte de números. La verdad es que a mí me enriqueció mucho. Ojalá pueda dar algo desde mi punto de vista. Antes era el duro de la película, y no es que ahora sea el blando, pero sí trato de compensar, de ver qué cosas se pueden hacer mejor, teniendo en cuenta que esto es un negocio y que nos tiene que ir bien.

¿Qué particularidades tiene desarrollar esta función en la industria automotriz?

Hoy nosotros tenemos casi 6000 personas y cuando nos vamos para atrás, vemos cuánto creció Toyota en estos veinte años, no solamente en producción, en ventas y en exportaciones, sino también en cantidad de gente. Nuestra historia, particularmente en los últimos años, por un tipo de modelo de negocio, de visión a largo plazo, es distinta que las demás. Si vos ves ese resumen de veinte años, ves que todos los años produjimos una unidad más que el año anterior, tomamos alguna persona más que el año anterior. Entonces, siempre fue en crecimiento y la verdad es que eso nos llena de orgullo. Por eso también, probablemente, la semana pasada recibimos el premio de Merco. Dentro de la industria, fuimos la empresa más reconocida y a nivel global, la segunda. Creo que nuestra diferencia en relación con los demás es esa visión a largo plazo y de confianza mutua con la gente.

Esto de producir un auto más, tomar a una persona más, ¿es resultado del crecimiento o es la manera de incentivarlo?

Es un poco de todo. Es un ciclo. Creo que, sin la gente que tenemos, no hubiéramos podido tener este crecimiento. El liderazgo que tuvimos, de poder ver estas posibilidades de crecimiento, es lo que también nos llevó a estar donde estamos. Pero, también, si no hubiéramos desarrollado a la gente, si no hubiéramos dado las posibilidades de capacitación de forma continua, de hacerlos sentir que trabajaban en lugar adecuado, creo que no se hubiera conseguido.

Dentro de la industria automotriz, también tiene particularidades la fuerza de los gremios.

Sí. Nosotros tenemos dos sindicatos, Smata, que tiene tres mil y pico de personas, y Asimra, que son los group líderes o los supervisores. Entre los dos, se pusieron de acuerdo y dijeron: “Mirá, yo puedo apostar e invertir para incrementar el volumen de producción y modernizar la planta. Ustedes tienen que poner todo de su parte”. Realmente, cuando hablamos de confianza mutua es eso, ponerse de acuerdo los líderes. Y hoy, realmente, con los sindicatos tenemos muy buena relación. Como Director de Recursos Humanos, todas las semanas nos juntamos con el sindicato, hablamos de todos los temas para discutirlos en una mesa y no tener que hacerlo en otro lugar. Y la realidad es que ahí compartimos información nosotros, ellos, y vamos viendo a qué temas necesitamos ponerles foco para poder mejorarlos. Yo creo que eso es clave en esta historia exitosa de estos años, que la relación con el sindicato es muy buena.

Dentro de lo que son los procesos y también la relación y la organización del trabajo, ¿qué papel juega el objetivo de calidad?

Las siglas QDR (en inglés Quality, Durability, Rate) de la Hilux son calidad, durabilidad y confiabilidad. La calidad la hace cada persona y cada proceso, nosotros tenemos muchos procesos que hacen que tengamos, hoy, índices globales de calidad en términos de defectos por vehículos, de productividad a nivel mundial. Pero para eso tenemos, por ejemplo, lo que llamamos círculos de calidad, que son células, un team leader con cuatro team members. O sea, una célula es un grupo de trabajo que, donde vio una oportunidad de calidad, de costo, de mejora de proceso, toma ese caso y resuelve el problema. Para nosotros no es solamente que se resuelve el problema. El año pasado se presentaron más de setecientos casos; de esos, terminamos seleccionando ochenta; de esos ochenta, elegimos a los diez mejores; de esos diez, competimos los cinco mejores contra Brasil. Y el mejor de Brasil y el mejor de Argentina van a Japón. Los chicos tienen un entusiasmo muy grande con eso, y es la forma de fomentar el desarrollo de la gente y la calidad de los procesos. Hoy, el ADN de Toyota es la mejora continua y el respeto por la gente, siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.

¿Estos grupos se organizan espontáneamente?

En realidad, están casi armados según cómo hoy tienen organizado el trabajo. Nosotros tenemos el team member, el team leader y el group leader. Entonces, está esa pirámide de gente, es una relación más o menos de tres a uno o de cuatro a uno. Cada uno busca la solución en lo que cada uno hace. La persona de ensamble tiene un problema de ergonomía, de calidad, de costo, de seguridad, etc., y dice: “¿Cómo lo atacamos?”. Tenemos una forma de resolver los problemas, que es el Toyota TVP. Es más que una herramienta para solucionar problemas, es una herramienta de comunicación. Todo el mundo, cualquier Toyota en EEUU, en Brasil, en la Argentina o Asia tiene la misma forma de resolver problemas. Y, en el fondo, lo que hacen los chicos de la planta es resolver un problema a través de una metodología.

¿Reciben capacitación en la resolución de problemas?

Sí. Dentro de Recursos Humanos, hay un departamento que se llama TQM (Total Quality Managment), que es un grupo de soporte que ayuda a Producción y a estos chicos para que vayan preparándolos, los ayudan con la presentación. Y es también un desafío porque los ganadores después tienen que presentar su trabajo.

¿Cuáles son las oportunidades de desarrollo de carrera que ustedes ofrecen?

Además de tener todos los programas para managment y para el staff, tenemos un programa que se llama ICT con el que le damos la posibilidad a altos potenciales, que pueden ser del área Comercial, de Producción o Administración, de que vayan a Japón a desarrollarse durante dos años. Es un win-win, gana la persona, gana Toyota Argentina. Empezamos a crear esos vínculos de gente local que ya es conocida en Japón, se va haciendo cada vez más fuerte la relación con nuestra casa matriz, que está a un montón de kilómetros y a 12 h de distancia. Después tenemos un programa inhouse con el ITBA de Maestría en Negocios, que la hacen licenciados, contadores, ingenieros. ¿Eso en qué nos ayuda? Por ejemplo, la semana pasada lanzamos Mobility, un proyecto nuevo que arrancó a partir de que, con los egresados de la maestría, que son profesionales, nos juntábamos una vez por mes para ver qué proyecto se les ocurría a cada uno y así fue surgiendo. En la primera semana, Mobility se descargó mil veces, hubo mil personas que pusieron la tarjeta de crédito, que están confiando en esta nueva empresa que está presentando Toyota.

¿Qué te trajiste de Japón?

Una experiencia espectacular. Es un país que tiene un montón de cosas excelentes que creo que las podemos adaptar, así como ellos ven en nosotros cosas muy buenas. Algo que hace a Japón mucho mejor que nosotros es la estandarización de los procesos. Nosotros tenemos la salida rápida ante un problema, que es casi seguro que ellos no lo tengan porque tienen todo muy estandarizado. Me traje la experiencia personal, conocí gente espectacular y a nivel familiar estuvo muy bueno. Fue en Tokio, en Toyota City, donde están los head quarters de Toyota.

¿Cómo participa la tecnología en la estandarización de los procesos?, ¿cómo vive la gente que trabaja en Toyota el proceso de tecnologización?

Como ejemplo, cuando nosotros íbamos creciendo, si teníamos una máquina que hiciera algo distinto, siempre fuimos encontrando la posibilidad de reacomodar a una persona, o sea, no fueron incompatibles los procesos de tecnología con el tema de la gente. Otra cuestión es que, en el futuro, no sabemos si nuestro competidor va a ser Volkswagen, Ford, General Motors o va a ser Google, Samsung o Apple, si todo va a estar en una aplicación. Cualquiera puede terminar siendo un competidor, es un momento de cambio.

Dentro de lo que es Recursos Humanos, ¿te parece que hay alguna industria que está más avanzada en cuanto a práctica o que sea más innovadora?

Probablemente, quizás las empresas de tecnología tengan algunas puntas o salidas que puedan estar adelantadas en algún proceso. Nosotros, obviamente, también estamos adaptándonos. Hace unos años, no hablábamos de flextime, de homeoffice, por ejemplo, y empezamos a hacer pruebas piloto.

¿Cuáles son los objetivos que tienen en cuanto a diversidad?

Empezamos, en junio de este año, con un programa para personas discapacitadas. En nuestro visitor center tenemos dos personas que nos ayudan con la atención a la gente que viene del gobierno, de escuelas, etc., y una de ellas pasó a ser, la semana pasada, empleado efectivo, así que nos llenó de orgullo. La idea es que la otra persona también pueda quedar, vamos viendo cómo se siente esa persona, cómo se siente la familia. Y la integración fue bárbara. No es solo un aprendizaje, una experiencia o una oportunidad para esa persona, sino que nos hace mejores a nosotros también. En cuanto a la diversidad de género, en EEUU está la North America Women Convention, a la cual desde hace dos años van nuestras gerentas. Estamos trayendo ese feedback o output de qué se está hablando y haciendo para poder saber cómo manejarnos acá. Es un tema que tenemos en agenda.

¿Lo van a convertir en algún tipo de política?

La idea es que sigamos y podamos continuar incluyendo. Una madre nos decía: “Nunca pensé que iba a tener la oportunidad de que termine el colegio y trabaje”. Para nosotros eso es un logro muy importante. Otra cosa que estamos haciendo es el programa Educate por el Cambio, que para nosotros fue un hito muy importante este año. El 50% de la gente no termina el secundario. Nosotros junto con SMATA, la Universidad del Salvador y el Ministerio de Educación de la provincia firmamos un acuerdo para que cada uno pusiera su parte y le diéramos una beca a cien personas de la comunidad, pertenecientes a distintas áreas. Son personas a las que les quedan uno, dos o tres años para terminar la escuela secundaria. El objetivo número uno es que terminen el secundario, y el objetivo número dos que puedan trabajar en algún lugar de nuestra cadena. Además, lo que hicimos fue proponer cien personas de Toyota para que sean sus padrinos, referentes de cada uno de los que participe del programa.

¿Qué tipo de liderazgo y de procedimientos colaborativos promueven?

Hay una palabra en japonés que, quizás, engloba todo esto: nemawashi. Es el consenso antes de tomar la decisión. El consenso es parte del liderazgo japonés, lo entienden así y lo practican. Creo que es parte de esto que está saliendo bien. Somos una empresa japonesa y ese proceso lo tenemos que hacer permanentemente. En algunas divisiones hay japoneses, en otras divisiones no. El vicepresidente de la compañía es japonés, entonces, para las decisiones que impactan en Producción o que son importantes siempre hacemos esta rueda y tratamos de consensuar.

¿Cuáles son los objetivos de Recursos Humanos para el año próximo?

Nos estamos imaginando un comienzo de año que va a empezar difícil, pero creemos que se va a acomodar. Nuestro plan es seguir con el plan de producción, de ventas, con los nuevos negocios que son Lexus y Mobility, en los que tenemos mucha energía puesta y a los que vemos con mucho optimismo. En Recursos Humanos, la idea es seguir de la misma forma, creemos que no va a ser un año fácil, pero, si nosotros seguimos con nuestros planes, creo que no deberíamos tener ningún problema y seguiríamos con el mismo nivel de producción.

¿Cuáles son los beneficios más demandados?

Creo que la relación a largo plazo y el no ver a la gente como una variable de ajuste en épocas complicadas. Porque, si bien te dije que siempre crecimos, en el medio estuvo el Tequila, crisis en el Lemans Brother, etc. En contextos inflacionarios, revisamos cada tres meses, junto con la competencia, los ajustes salariales. Tenemos buena obra social, servicio médico, transporte, comedor, gimnasio en la planta, estamos siendo más innovadores con esto del flextime. Yo creo que ofrecemos una sumatoria de cosas que hace que la gente encuentre acá el mejor lugar de trabajo.

 

¿Trabajan la marca empleadora?, ¿lo hacen en conjunto con las áreas de Marketing y Comunicación?

Sí. Toyota es una marca muy fuerte, siempre estamos viendo cómo hacer para que no solo el de afuera, sino también el de adentro lo perciba. Tenemos, por un lado, la comunicación interna, que la maneja Recursos Humanos, tratamos de comunicar todo lo que podemos, que la gente se sienta parte de todo esto; y la comunicación externa. Trabajamos con Marketing, con Prensa, es un trabajo en conjunto que no es fácil, pero siempre estamos trabajando para eso. Hay programas de fidelización muy lindos que se han hecho, que fueron premiados. Se trabaja mucho en reputación, sustentabilidad. Se hizo el visitor center, que es un espacio abierto en el que podés conocer la primera Hilux, la historia de Toyota, los círculos de sustentabilidad. Lo que se hace, generalmente, es visitar el centro y después la planta y podés ver cómo, cada 90 segundos, sale una camioneta. La relación que hay entre Recursos Humanos, Marketing y Relaciones Públicas es muy buena y me parece que va a ir para mejor. Hace unos dos años que empezamos a unificar eso, generar una relación mucho más cercana, con más comunicación.