Talento &amp; Empresa: ¿Con qué ejes están trabajando en 2023?
Verónica Giménez: Trabajamos con el área de Personas con muchos ejes: en cultura, en desarrollo, en formación; también nos ocupamos de la gestión 360° en temas de administración, compensaciones y bienestar. Tenemos un área de bienestar que acompaña a los Globers, como nos llamamos quienes trabajamos en Globant. Tenemos equipos trabajando en diversidad e inclusión. Contamos con un paraguas que es Be Kind, que abarca ser amable con uno mismo, ser amable con el planeta, con la humanidad, con nuestros pares. Nuestro equipo de People se compone de más de 200 personas a nivel global.
Talento &amp; Empresa: En cuanto a reclutamiento, ¿cuáles son las expectativas para 2023?
Verónica Giménez: La Industria del conocimiento en los últimos años estuvo creciendo muchísimo, y venimos sumando mucho talento, no solamente en Argentina, sino en el mundo. En Argentina ya somos más de 5400; tenemos presencia con oficinas en 12 ciudades y, más allá de eso, también contamos con la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar del país y del mundo por determinados períodos de tiempo; con lo cual tenemos la capacidad de llevar oportunidades a más lugares del país. En cuanto a los perfiles, podemos hablar, por un lado, de esas especializaciones que hoy son muy demandadas o de metodologías vinculadas al metaverso, inteligencia artificial y gaming, al procesamiento de grandes volúmenes de datos, cloud computing, tecnologías como Salesforce o SAP. También es importante comprender la contraparte de los perfiles en aquellas competencias que hacen que uno pueda desarrollar una carrera exitosa y tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo, de manera colaborativa, la capacidad de innovar, entre otras habilidades qué trascienden al perfil en sí.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué iniciativas están desarrollando para gestionar el nuevo modelo de trabajo post pandemia?
Verónica Giménez: Con toda esta nueva dinámica de trabajo que aparece a partir de la pandemia, una ventaja que tenemos es que somos una compañía nativa digital. Eso hace que muchos de nuestros procesos y nuestra cultura estén atravesados por lo digital, y que las dinámicas de estar en forma remota y de la coordinación trabajo de manera virtual se facilite mucho. Por otro lado, en este tiempo se volvió de gran relevancia el poder centrarnos en las personas; por lo que desarrollamos una cultura llamada Glober Centric. Pensamos cómo tomar decisiones y facilitar dinámicas de trabajo poniendo a la persona en el centro y pensando en cómo vive su experiencia. Algo que surgió, por ejemplo, fue lo que llamamos Open Carreer, es decir que todos los Globers puedan ver cuáles son las oportunidades, cuando hay posiciones abiertas en distintos proyectos, y postularse. Si desde el proyecto ven que tienen los conocimientos y las habilidades necesarias, entonces pueden hacer ese cambio de posición y no hay ninguna traba para ese proceso. En Globant siempre se fomentó la cultura de la autonomía y la proactividad, pero darle forma en Open Carreer permitió, además, poner a la persona en el centro de la escena y que pueda tomar decisiones vinculadas a su crecimiento y a su carrera. Otro de los ejes claves es el de bienestar. Esta cultura de Be Kind incluye programas que permiten tener un equilibrio y un bienestar físico, mental, financiero y legal.
Talento &amp; Empresa: ¿Con qué tecnología están trabajando en el área de Recursos Humanos?
Verónica Giménez: Por ser nativos digitales y porque nos dedicamos a servicios profesionales en tecnología, no solamente usamos tecnología en Recursos Humanos, sino que además la creamos, la desarrollamos. Con distintos clientes hemos generado experiencias ligadas al metaverso; recientemente, por ejemplo, para el Mundial. Nuestra cultura digital se apalanca muchísimo en StarMeUp, una plataforma y una red social que permite reconocer a cualquier persona que forma parte de Globant a través de una estrella que se envía y que simboliza alguno de los valores de la compañía. Eso es visible para todos, y todos pueden ver quién reconoce a quién y por qué, lo pueden comentar, lo pueden recomendar y se pueden sumar. Esta plataforma se fue expandiendo y también es para subir imágenes y videos, donde uno puede ver qué está pasando en todo el mundo dentro de Globant. Se le sumó, además, todo lo que tiene que ver con desarrollo y feedback: se puede dar feedback de manera privada a cualquier persona que trabaje en Globant. Fue evolucionando y hoy lo desarrollamos no solo para nosotros, sino también para clientes. Otra plataforma muy importante es Globant University con una cantidad de cursos y de formación. Dentro de Globant University desarrollamos Learning Match, que conecta personas que tienen interés en compartir un conocimiento con otras que tienen interés en adquirir ese conocimiento, lo que ha generado nuevos espacios de aprendizaje.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué uso le dan a People Analytics y qué resultados han tenido?
Verónica Giménez: El gran objetivo es la toma de decisiones basada en datos. A veces uno habla de cultura, que es intangible, pero todo puede medirse de alguna forma. Nosotros todos los años tenemos una encuesta, Working Mood, con preguntas para entender cómo están las personas, cómo se sienten, qué necesidades tienen y, a partir de eso, obtenemos mucha información en los distintos países, sobre temas de clima, de bienestar. Sobre eso tomamos decisiones y hacemos iniciativas o programa.
Talento &amp; Empresa: En temas de diversidad, ¿qué programas tienen?
Verónica Giménez: Trabajamos en distintos pilares: género, multicultura y etnia, diversidad generacional y accesibilidad, y neurodiversidad. En lo que tiene que ver con género, se ha trabajado con el objetivo de tener 50% de mujeres y personas no binarias en roles gerenciales; se otorgan becas de formación para integrar más mujeres a la industria; desarrollamos internamente a futuras líderes con el programa She Leads que se ha ampliado, más allá de quienes ya están liderando, hacia la formación de futuras líderes. Está también Women That Build, un premio para mujeres que están haciendo una diferencia en la industria. Se generan dentro de la compañía comunidades de mujeres. En neurodiversidad se llevó adelante una investigación para entender mejor las diferentes maneras de aprender y adaptar las opciones de formación a esa neurodiversidad. En diversidad generacional impulsamos el programa Back In The Game, que es volver al juego, para personas que hubieran estado fuera de la industria por distintos períodos de tiempo, por ejemplo, mujeres que se tomaron un tiempo para la familia, ayudarlas a volver a insertarse a través de un programa de mentoría y una formación 360°. También trabajamos con nuestros equipos de formación de talento para hacer conscientes los sesgos, y con distintas organizaciones que nos acompañan en revisar los procesos y las entrevistas. Además, en las entrevistas se trabaja con inteligencia artificial para que ese proceso sea más objetivo. Otro programa es The Inspire Garage, a través del cual la compañía busca acercar la tecnología a los adolescentes, desde una perspectiva basada en la cercanía, inspirando las vocaciones STEAM para su futuro profesional y ayudando, así, a cubrir los puestos de empleo que quedan desiertos alrededor del mundo, como respuesta y complemento a las carencias educativas. Busca llegar a adolescentes de todas partes de Latinoamérica entre las edades de 12 y 17 años, que es un momento determinante para la toma de decisiones relativas a la elección de carrera. En cuanto al tema de multiculturalidad, al tener presencia en muchos países, hoy nuestros equipos están conectados y trabajan distribuidos. No es que los equipos de Argentina trabajan solo con Argentina, sino que lo hacen con gente de Colombia, de India, de Estados Unidos, con lo cual la multiculturalidad es parte de nuestra dinámica y conocernos más ayuda a interpretarnos mejor en la comunicación y en el trabajo colaborativo.

Verónica Giménez: “No solamente usamos tecnología en Recursos Humanos, sino que además la creamos”

Microsoft designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/inespuente/">Inés Puente</a> como nueva directora de Recursos Humanos para Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sofia-costoya-92a19422/">Sofía Costoya</a> pasó a la posición de Directora de Growth Business / Business Intelligence en Don.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastiangordon/">Sebastian Gordon</a> asumió como Human Resources Director en Patria Investments.
LLYC nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/thiago-bezerra-2709437/">Thiago Bezerra</a> en el puesto de CFO para Latinoamérica.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gabrielagguerra/">Gabriela Guerra</a> ingresó a Natura como Coordinadora Sr. de Estrategia y Combinación de Negocios.
AXON Marketing &amp; Communications incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/federicowals/">Federico Wals</a> como Director de Cuentas para América Latina.
La empresa de alta tecnología Thales anunció a <a href="https://www.linkedin.com/in/wellington-rodrigues/">Wellington Rodrigues</a> como su nuevo director general para el Cono Sur.
Mostaza sumó a <a href="https://www.linkedin.com/in/ivanferrando/">Iván Ferrando</a> como Director de Marketing.
BASF designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/marianadorado1/">Mariana Dorado</a> en el cargo de Gerente Sr. de Marketing para su División de Soluciones para la Agricultura en Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay.
Renault Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/aguirrecristian/">Cristian Aguirre</a> como Gerente de Publicidad y Marketing Digital.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-marin/">Agustina Marín</a> es ahora Performance Marketing Strategist en Viví Marketing.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nicolasodellarobledo/">Nicolás Odella Robledo</a> fue promovido al puesto de Analista de Comunicación Corporativa &amp; PR en Toyota Argentina.

Pases en las empresas

<a href="https://es.investing.com/news/stock-market-news/amazon-inicia-despidos-en-secciones-de-recursos-humanos-y-computacion-en-nube-2389523">Amazon inicia despidos en secciones de recursos humanos y computación en nube</a>
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<a href="https://www.humanresourcesonline.net/your-employees-may-hate-mondays-but-it-s-also-among-their-most-productive-days">Your employees may hate Mondays, but it's also among their most productive days</a>
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<a href="https://www.cronista.com/infotechnology/gadgets/trabajo-remoto-y-en-dolares-la-aplicacion-para-encontrar-empleo-en-el-exterior-que-es-un-golazo/">Trabajo remoto y en dólares: la aplicación para encontrar empleo en el exterior que es un golazo</a>
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<a href="https://www.iprofesional.com/management/381057-1-de-mayo-logros-y-deudas-pendientes-del-empleo-en-argentina">1 de Mayo, Día del Trabajador: los logros y las deudas pendientes del empleo en Argentina</a>
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<a href="https://www.bbc.com/worklife/article/20230426-gen-z-values-entrepreneurship-flexibility-jobs">How Gen Z are disrupting the definition of ‘prestigious’ jobs</a>
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<a href="https://www.weforum.org/impact/future-of-work-good-work-alliance/">Future of work: the Good Work Alliance's impact on equitable and productive workplaces</a>
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HR Clipping

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/nicolas-postiglioni.jpg" alt="">Nicolás Postiglioni, Gerente de Marketing y Sustentabilidad para Adecco Argentina y UruguayLa digitalización de la publicidad brinda la posibilidad de la hipersegmentación, hasta llegar a una personalización que la hace más efectiva y hasta económica.&nbsp;Es una herramienta útil tanto en industrias con el desafío de conseguir perfiles técnicos altamente calificadas, como aquellas que requieren un gran volumen de colaboradores en localidades aisladas de población baja.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/maria-lujan-donaire.jpg" alt="">María Luján Donaire,&nbsp;Executive Creative Director de HOYEn términos de atraer talento, yo creo que la mejor publicidad es construir todos los días un espacio de trabajo inspirador, donde cada persona sienta que es parte de un equipo y que su rol en ese equipo se valora desde todo punto de vista. Cuando una agencia o una empresa lo está haciendo bien, eso se refleja en las personas que trabajan allí y se proyecta al resto.Por eso, para mí la mejor manera es trabajando mucho en la cultura de la agencia, hacer que el trabajo sea motivador, que las personas sientan nuevos retos y que el trabajo les aporta más que lo económico o profesional en sus vidas. El match con valores como la inclusión, la equidad de género, el respeto por el planeta y por la vida personal de las personas son cada vez más relevantes y más decisivos a la hora elegir dónde trabajar. Más allá de la publicidad o difusión que se pueda hacer, estamos en una época donde si lo que decís no puede estar sostenido desde los hechos o las referencias, pierde valor.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/santoro.jpg" alt="Emanuel Santoro, DGC de Esto Es">Emanuel Santoro,&nbsp;DGC de Esto EsPienso que sí: la publicidad, o comunicación, es útil para atraer talento. Hablo de comunicación, en este caso, como un concepto un poco más amplio que publicidad, ya que existen varias acciones de comunicación que pueden realizarse para atraer talento a una empresa. Hay algunas variables a tener en cuenta: una de ellas es pensar dónde voy a realizar una comunicación. Hoy en día muchas personas buscan empleo en LinkedIn. Termina siendo el lugar predilecto para atraer talento principalmente porque la gente está presente de forma diaria en esta plataforma. Luego, a nivel contenido, las empresas suelen trabajar de manera constante su marca empleadora. Y en estos contenidos podemos tomarlo como publicidad que intenta mostrar la experiencia de lo que es trabajar ahí, sus beneficios, cómo es su cultura, su propósito, etc.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/sara-figueroa.jpg" alt="">Sara Mendoza Figueroa,&nbsp;Gerente de Marketing de VISMA LatAmUna buena publicidad siempre ayuda a atraer talento.&nbsp; Sin embargo, en RH la “publicidad” hay que pensarla de otra manera, no del modo tradicional. La publicidad de una organización para atraer talento está estrechamente relacionada con una cultura corporativa de empatía con los colaboradores, de construcción a partir del entendimiento de todos los miembros del equipo, a través de una comunicación transparente y sincera que genere confianza recíproca, siempre con el fin de lograr el complimiento de un objetivo común aportando las habilidades que cada uno tiene.En el contexto de esta cultura corporativa, se construye una “marca empleadora” distintiva.&nbsp; Esta es la mejor publicidad para conquistar (y conservar) talentos. Incluso, se puede promover el “programa de referidos”, con colaboradores que recomiendan a otros entrar a trabajar en la organización; así se va armando una gran comunidad de confianza y colaboración.En este ambiente laboral, desde RH se debe propiciar un equilibrado “work-life balance”, de modo que cada colaborador pueda dedicarse tanto a lo que necesita la organización como a su vida privada con familia y amigos. Se trata de una fórmula que busca la “felicidad” de cada una de las personas que trabaja en una empresa.&nbsp; Y esto, definitivamente, es la mejor publicidad para atraer talento.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tomas-norman.jpg" alt="">Tomás Norman,&nbsp;Human Capital Manager de KamchatkaSi definimos a la publicidad como la difusión de información de parte de las organizaciones, públicas o privadas, con la intención de que la audiencia target actúe de determinada manera adquiera un producto, servicio, etc., claramente se concluye que la publicidad es una herramienta muy útil para la atracción de talento.Ahora, su efectividad en la atracción de talentos, dependerá de la creatividad de la organización en lograr esa identificación entre los valores de los talentos y los propios.Concretamente, y para aquellos que ya trabajamos en HR hace unos años, hay una gran diferencia entre los avisos de empleos “antiguos” en contraposición con los actuales.Las empresas se hicieron eco de la evolución en valores y elementos de atracción que la sociedad y los talentos asignaron a sus búsquedas laborales. Desde simplemente listar las tareas de un puesto a incluir los objetivos de la empresa en su práctica de Diversidad e Inclusión Laboral, sus objetivos futuros, etc. Claramente, toda organización luego debe continuar con ese emprendimiento publicitario, trabajando en la “publicidad interna” para lograr un mejor engagement con sus talentos.

¿Sirve la publicidad para atraer talento?

<a href="https://www.wired.com/story/status-work-generative-artificial-intelligence/">Who Will You Be After ChatGPT Takes Your Job?</a>
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<a href="https://www.cronista.com/infotechnology/actualidad/como-son-los-cursos-del-gobierno-para-trabajar-con-fibra-optica-tienen-salida-laboral-asegurada/">Cómo son los cursos del Gobierno para trabajar con fibra óptica: tienen salida laboral asegurada</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.ambito.com/finanzas/radiografia-del-trabajo-crece-el-empleo-registrado-pero-aumentan-los-independientes-n5702317">Radiografía del trabajo: crece el empleo registrado pero aumentan los independientes</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.dailymail.co.uk/femail/article-11981711/Man-fails-job-interview-rude-receptionist-secretly-recruitment-manager.html">Man fails job interview in FIVE minutes by being rude to the receptionist (who was secretly the recruitment manager)</a>
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<a href="https://elpais.com/america-colombia/2023-04-21/una-licencia-de-paternidad-mas-larga-la-apuesta-del-gobierno-para-buscar-la-equidad-de-genero-laboral.html">Colombia: Una licencia de paternidad más larga: la apuesta del Gobierno para buscar la equidad de género laboral</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.mendoza.gov.ar/prensa/en-cinco-anos-hemos-reducido-la-litigiosidad-laboral-en-mendoza/">Carlos Segura, subsecretario de Trabajo y Empleo: “En cinco años, hemos reducido la litigiosidad laboral en Mendoza”</a>
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<a href="https://www.ft.com/content/b0a85810-e8a2-4868-a88a-3049d54d101b">China urges jobless graduates to ‘roll up their sleeves’ and try manual work</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/fernando-luis-barri-07a00">Fernando Luis Barri</a> fue ascendido al puesto de Regional HRBP Assistant Manager en Toyota.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mayraisilva/">Mayra Silva</a> es ahora Talent &amp; Culture Director en Convertia.
<a href="https://www.linkedin.com/in/hipolito-irigoyen-a370b629/">Hipólito Irigoyen</a> asumió como Country Manager Nyxs/Starry Night Labs.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tomás-ugarteche-05831249/">Tomás Ugarteche</a> pasó al puesto de Trade Marketing Manager en Visuar S.A.
Western Union designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/denise-kurchan-saban-78a9847/">Denise Kurchan Saban</a> como Talent Acquistion Manager LATAM &amp; Caribe.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ana-clara-rubio/">Ana Clara Rubio</a> pasó a ser Gerenta Global de Desarrollo, Cultura y Comunicación Interna en Pro Mujer.
Grupo Vía nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/mercedes-alegre-942b1384/">Mercedes Alegre</a> como Gerente Comercial,
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-crosta-186b3213/">Florencia Crosta</a> es ahora Chief People Officer en Hogarth Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sofia-fernandez-diez-91998082/">Sofia Fernández Diez</a> pasó al cargo de Coordinadora de Comunicación Interna y Cultura en ASE CONECTA.
SAP nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/fernanda-perez-1621a84/">Fernanda Pérez</a> como Country Manager para Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nataliagarcialepera/">Natalia García Le Pera</a> fue promovida al puesto de HR Business Partner - Consumer Products Division. Digital &amp; L´Oréal Dermatological Beauty Division en L’Oréal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/valeriaoyuela/">María Valeria Oyuela</a> asumió la posición de Business Manager Latam en LEMMONET.
Netflix promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/ramaguido/">Guido Rama</a> al puesto Senior Manager, Creative Brand Partnerships UCAN.

BASF anuncia nueva Gerente Senior de Recursos Humanos para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay, Livia Osbi, quien cuenta con diez años de trayectoria profesional en el área de Recursos Humanos de la compañía. Anteriormente, se desempeñó como HR Business Partner representando a Sudamérica en el equipo global de Recursos Humanos para el negocio de Petroquímicos, fue Gerente del Service Shared Center en Brasil y posteriormente HRBP Senior para negocios y áreas en América del Sur. “Mi objetivo es contribuir al crecimiento de BASF Country Cluster Sur y continuar promoviendo un entorno de trabajo diverso e inclusivo con el foco en el desarrollo profesional de las personas, generando valor para nuestro negocio en los países donde estamos presentes”, afirma Livia Osbi, Gerente Senior de Recursos Humanos para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay. Livia es psicóloga con una maestría por la Universidad Federal da Bahía (Brasil), cuenta con un MBA en Gestión de Proyectos por la Fundación Getulio Vargas (Brasil) y tiene el título de Coaching Ejecutivo del International Coach Institute. Finalmente, BASF agradece la labor y el compromiso de Silvina Bodereau, quién deja su puesto en la compañía tras 20 años de antigüedad por el inicio de su proceso jubilatorio.

BASF designó a Livia Osbi como Gerente Sr de RR.HH.

Talento &amp; Empresa: ¿Qué impacto tiene la nueva estrategia, Roadmap 2026, en el área de Recursos Humanos?
Marina Kavcic: Acabamos de lanzar en marzo la nueva estrategia, que es Roadmap 2026, con una visión al 2030, para convertirnos en el socio más confiable de la cadena de suministros en pos de un futuro sostenible. Dentro de nuestra estrategia tenemos cuatro cornerstones, nuestros pilares, uno de los cuales está muy relacionado a Recursos Humanos. Es el que tiene que ver con K+N Experience, la experiencia K+N, que se divide en dos: por un lado, customer experience; y, por otro, employee experience. La nueva estrategia marca un nuevo camino, y nuestro CEO, Stefan Paul, que ha recorrido distintas regiones, en cada presentación enfatizó que esos dos niveles son igualmente importantes y que la experiencia del empleado es una de las claves del éxito de la compañía. Venimos trabajando en la importancia de generar una buena experiencia en el empleado y una buena relación interna entre nuestros colegas, una cultura de colaboración, de trabajo en equipo y co-creación, porque sabemos que, si hay una buena relación y una buena cultura interna, eso se refleja en el afuera y tiene impacto en nuestros clientes. Nos centramos en nuestros clientes, en las personas, en las comunidades, y trabajamos en pos de que todos ellos tengan una extraordinaria experiencia, nuestros K+N Moments, momentos extraordinarios y memorables, en las distintas instancias, desde que sos un candidato hasta completar tu journey dentro de la compañía; y que seamos también un Great Place to Work.
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Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los otros pilares?
Marina Kavcic: El segundo tiene que ver con Market Potential, que es la potencia que tiene K+N de crecimiento de market share y, desde Recursos Humanos, estamos muy unidos a las áreas de negocio para ver cuáles son los talentos que se requieren para asumir los desafíos de los nuevos escenarios y cómo podemos acompañar el éxito del negocio. Otro es el de Living ESG y, en este pilar, desde Recursos Humanos buscamos las sinergias necesarias para trabajar las oportunidades que vemos en la industria logística. Además, lo que está liderando HR, también en Living ESG, tiene que ver con el aspecto social enfocado en diversidad e inclusión y con el bienestar de nuestros empleados. Por último, el pilar que tiene que ver con Digital Ecosystem, que está relacionado con evolucionar en el uso de datos, no solo a nivel interno, sino también de cara a nuestros clientes, buscando que las soluciones tecnológicas sean cada día más vanguardistas, para liderar en una industria donde la tecnología tiene un gran impacto en la agilidad, una agilidad que también repercute en la toma de decisiones.
Talento &amp; Empresa: En estos nuevos modelos de trabajo, ¿cuáles fueron los aprendizajes?
Marina Kavcic: Cuando comenzó la pandemia tuvimos un gran desafío, que era cómo iba a reaccionar la organización ante el trabajo remoto, y nos encontramos con una gran sorpresa, porque vimos una gran adaptabilidad de todos nuestros empleados. También tuvimos mucho soporte con charlas a los managers sobre cómo liderar equipos 100% remotos. Los equipos reaccionaron muy bien, aunque a algunos les resultó más complicado que a otros, pero tuvimos iniciativas para acompañarlos en lo que necesitaran, dando tips para las diferentes situaciones del día a día. Ahora estamos yendo a un modelo híbrido.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué marcarías como similitudes y diferencias entre la región que está a tu cargo y otras regiones, en la gestión de Recursos Humanos?
Marina Kavcic: Las regiones son muy diversas. En la nuestra hay un gran sentido de unidad. Nosotros desarrollamos un concepto que llamamos “One SCA” (por South Central America) donde, independientemente de que seamos 18 países, somos una región entera y todos vamos hacia los mismos objetivos. Hay una colaboración muy estrecha entre todos los países y una gran unidad bajo este concepto. Quizás otras regiones están más segmentadas, sobre todo Europa, donde existe una diversidad de idiomas mucho más amplia y culturas muy diversas.
Talento &amp; Empresa: En cuanto a la agilidad, ¿cuáles son las capacitaciones que se desarrollaron para su implementación?
Marina Kavcic: Nosotros estamos, ahora, en un concepto de generar más agilidad y de implementar nuevas herramientas digitales. Una de ellas es Microsoft 365, una plataforma que ya estamos empezando a utilizar a nivel global. Nos va a permitir ganar más agilidad. Dentro del pilar Digital Ecosystem, otra herramienta que acompaña este cambio tecnológico tiene que ver con un nuevo proceso de performance, bajo un concepto de Performance Enablement que es más ágil, con una modalidad flexible, donde en cualquier momento del año los empleados pueden conversar y dejar asentadas en el sistema esas conversaciones que hayan tenido con sus managers, donde van a poder entregar o requerir feedback de otras personas, para que la mirada no sea solamente del jefe. También permite reconocer a otros empleados a través de los nuevos comportamientos que está promoviendo la compañía y que demarcan la cultura organizacional de Kuehne+Nagel a nivel global, asociados también fuertemente a nuestra marca.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son esos comportamientos?
Marina Kavcic: Nosotros tenemos tres grandes dimensiones en nuestra marca, que son Inspire, Empower y Deliver, y cada dimensión tiene asociados tres comportamientos. Para Inspire, son demostrar self-awareness o autoconocimiento; conectar a través de la integridad y el respeto; habilitar al equipo a que tenga éxito. Dentro de Empower, tener foco en los objetivos de nuestros clientes; colaborar, anticiparse y actuar; y confiar y también ser confiable para el otro. La última dimensión, Deliver, tiene asociado el comportamiento de tomar el ownership o hacerse cargo, mostrar coraje y convicción, y promover la diversidad de perspectivas.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el enfoque que privilegian en el liderazgo?
Marina Kavcic: Para nosotros el tema de los líderes es clave, porque la experiencia de los empleados, en gran medida, tiene que ver con el día a día del manager y cómo lidera su equipo. Trabajamos mucho con los líderes y ahora se está lanzando a nivel global un Leadership Framework, que es un esquema de entrenamiento con ofertas para tres niveles de liderazgo distintos: el first level leader, el mid level leader (que tiene a cargo jefes) y el senior leader. Abarca diferentes skills según el nivel. Estamos poniendo mucho foco en la construcción de confianza, en la comunicación del líder hacia sus equipos y también entre áreas, en entrenarlos para liderar equipos en entornos de trabajo híbrido; también para el desarrollo de los talentos de sus equipos y cómo construyen network con otros países. Por último, también capacitamos para que lideren el cambio, para que los equipos adopten esos cambios de la manera más ágil posible. Además, desde el 2010, tenemos un programa de desarrollo de talentos, el Regional Talent Program, que es anual, en el que se identifican los talentos con potencial de liderazgo de nuestra región, que luego atraviesan diferentes módulos de entrenamiento presenciales y virtuales, con acompañamiento de coaches externos y mentores internos. En este programa pueden acelerar ese potencial para estar preparados para afrontar posiciones de mid level o senior managers. También talentos de nuestra región participan de programas globales, organizados por la casa matriz, preparándose para posiciones de senior y top management.

Marina Kavcic: “La experiencia del empleado tiene mucho que ver con cómo el manager lidera su equipo”

<a href="https://www.linkedin.com/in/federicoszir/">Federico Szir</a> comenzó a trabajar en la Secretaría de Relaciones Laborales de FEBA - Federación Económica de la Provincia de Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nadiabertoncini/">Nadia Bertoncini</a> fue promovida al puesto de Gerente Sr Desarrollo &amp; Talent Management Latam en Natura &amp; Co.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nicolascanovas/">Nicolás Cánovas</a> pasó a ocupar el puesto de General Director Latin America de AMD.
AXON Marketing &amp; Communications nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/nataliaczaban/">Natalia Czaban</a> como Gerente de Cuentas para Argentina, Chile y Colombia.
<a href="https://www.linkedin.com/in/dmartinmunoz/">David Martín Muñoz</a> es el nuevo director de Marketing Digital de LLYC Américas.
<a href="https://www.linkedin.com/in/craverofederico/">Federico Cravero</a> fue promovido al cargo de Jefe de Capital Humano en SanCor Salud Grupo de Medicina Privada.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariannatuimil/">Marianna Tuimil Martínez</a> pasó al puesto de HR Talent Manager Minerals Americas en BHP.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-rojas-b39a0522/">Agustina Rojas</a> es ahora LATAM Head of International Brands de Cor.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sbustamantegodoy/">Sergio Bustamante Godoy</a> es el nuevo Jefe de Talento y Comunicación en Seaboard Energías Renovables y Alimentos,
<a href="https://www.linkedin.com/in/barbarawadstromer/">Bárbara Wadströmer</a> fue promovida al cargo de CRM Lead (ADvance - Digital Factory) en Arcos Dorados.
<a href="https://www.linkedin.com/in/damián-mondino-587271a2/">Damián Mondino</a> ingresó a Globant como Talent and Culture Business Partner Senior.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jesicalizewski/">Jess Lizewski</a> es ahora Talent Director de Omnicom Media Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lautarocarmona/">Lautaro Carmona</a> es el nuevo CEO de Unitech.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ximena-julian-40199826/">Ximena Julian</a> se suma a Scopesi como Gerente de Nuevos Negocios.

Con la conducción y moderación de Fernando Niizawa, Chief of Public Affairs &amp; Growth Officer en PDA, el encuentro comenzó con un panel de expertos en el que participaron Luciana Psenda, Marketing Manager de Cuponstar, Julieta Cumbo CMO de PDA, y Romina Diepa, People Marketing Manager de WeWork Argentina, quienes dieron su visión sobre el mercado laboral actual y las perspectivas a futuro. Además, Carlos Alustiza, CEO de Great Place to Work Argentina, participó como invitado especial.
 
Entre las tendencias detectadas se cuentan las siguientes:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Confluencia de lo personal y lo profesional con el consiguiente replanteo de los planes de beneficios. 64% de los clientes de Cuponstar evalúan nuevas propuestas de beneficios por fuera de los convencionales.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Importancia del autoconocimiento en términos de empleabilidad.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />El top 3 de lo que buscan los talentos es flexibilidad, autonomía y beneficios.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />La tendencia es la personalización de los beneficios. 
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />El tema de salud mentar está apareciendo con fuerza.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Uso de tecnología para mejorar la experiencia del empleador.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Relevancia del rol del líder y de sus capacidades para trabajar en modo híbrido.

Se realizó HR Trends 

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está funcionando la semana de 4 días que implementaron?
Judith Irusta: Hoy en día el equipo de trabajo está muy contento, vemos resultados positivos en el bienestar de las personas, y los objetivos por los cuales tomamos la decisión se están cumpliendo. Principalmente vienen asociados a que las personas estén en el centro, que tengan más tiempo y calidad y un verdadero work life balance.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los aspectos que consideraron en esta iniciativa?
Judith Irusta: A nivel puntos a favor, creemos que el bienestar de las personas es lo primordial; de hecho, a la hora de fundar Quales, tuvimos el propósito de que siempre, a medida que fuéramos creciendo, íbamos a tomar decisiones que prioricen a las personas. En ese escenario, no hay decisión que priorice más a las personas que brindarles más tiempo para que puedan disfrutar su vida en las cosas que les gustan. Empezamos a escuchar que en varias partes del mundo se había empezado a implementar esta medida y, si bien inicialmente tuvimos miedo, nos preguntamos por qué en Quales no, qué nos detiene para poder probar si era algo para nosotros. Después de mucho análisis, y miedos e incertidumbre, por supuesto, pusimos en marcha el plan. Tuvimos una gran aceptación del equipo de trabajo, y mucha colaboración. Es necesario poder hacer un hackeo, cambios en la estructura, cambios en la forma del trabajo, para disminuir los tiempos ociosos, y en todo eso el equipo contribuyó muchísimo; de hecho, contribuye diariamente a que esta medida siga siendo parte de nuestra propuesta de valor, de manera tal de ser más productivos y de que los objetivos de la empresa se sigan cumpliendo. Porque la medida implica reducción de jornada laboral, pero no hay reducción de salario y tampoco hay reducción en los objetivos a cumplir de la empresa. Sin negocio desde ya que no hay ninguna medida que se pueda sostener en el tiempo. Hay un proceso de concientización para todas las personas de la empresa, de manera que protejan y cuiden del negocio y, en contrapartida, la empresa les devuelve algo que es lo más importante que todos tenemos, que es tiempo.
Talento &amp; Empresa: Entre los puntos a tener en cuenta está también el de si se puede volver atrás después de implementar la semana de 4 días
Judith Irusta: Desde el momento del inicio siempre fuimos claros en que si la decisión tenía un impacto negativo en el negocio deberíamos volver atrás. Ahora bien, ¿esta modalidad es para todas las empresas, es para todos los modelos de negocios? Creo que es para todos los modelos de negocios que tengan en claro que van a necesitar una reestructuración de su día a día laboral, un compromiso completo de los colaboradores con el modelo de negocio de la empresa, y desde ya un management muy comprometido para poder acompañar el cambio. Menciono lo del management porque inicialmente, en la medida en que el cambio se implementa, es el que más sobrecarga tiene, porque tiene acompañar a un equipo y es el responsable de que las métricas del negocio se cumplan en menos tiempo. Tiene que haber también desde las áreas de People, una sensibilización del management y de los colaboradores, para que esto pueda mantenerse en el tiempo.
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Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros ejes están trabajando?
Judith Irusta: Tenemos varios desafíos. El primero es utilizar la inteligencia artificial a nuestro favor, atravesando procesos tradicionales y operativos, que nos permitan brindarle una mejor experiencia a las personas, por ejemplo, todo lo que es el seguimiento de clima organizacional. Hoy utilizamos una plataforma que tiene inteligencia artificial que contacta directamente a los colaboradores para poder hacer una encuesta de pulso constante. Esto nos permite tener insights y métricas que luego nos dan el puntapié para entender en qué aspectos tiene que trabajar la organización y dónde se tiene que focalizar, tanto los referentes de cada área como el área de recursos humanos a nivel cross de toda la organización. Así que nuestro desafío principal es seguir evolucionando e implementar medidas como estas en otros procesos que pueden ser onboarding, feedback de performance, para que las personas vivan una mejor experiencia y para que la empresa tenga cada vez más data para poder optimizar sus procesos. Somos empresa de datos, así que somos unos apasionados de los datos y de poder tomar decisiones con ellos, pero me parece vital que ahora usemos la inteligencia artificial para poder acompañarlo, que sea una aliada de Recursos Humanos. El otro desafío viene asociado; nosotros somos una empresa global, así que tiene que ver con gestionar la multiculturalidad. Hoy tenemos colaboradores de diversas partes del mundo y es importante que en el armado de equipos diversos haya una sensibilización y una comprensión de lo que para cada uno de esos integrantes es importante. Queremos que, no importa donde estés, te puedas sentir parte. Generar espacios virtuales en los que la persona se sienta protagonista, que no son solamente Meets; es generar experiencias inmersivas donde la persona se sienta protagonista, donde se sienta escuchada, donde sienta que tiene un equipo, no importa donde esté. Por ejemplo, una vez por semana hacemos una actividad que llamamos Conectando Qualers y en esa actividad conocemos de primera mano a un colaborador, que cuenta qué hace, qué lo atraviesa, por fuera de lo laboral. La actividad finaliza con juegos que hacen a todos parte, todas las personas que se suman a la call pueden hacer preguntas, hay una interacción que permite que se corte el día a día y que uno se sienta parte de un equipo, conociendo a las personas y entendiendo las similitudes que hacen a la cultura laboral. Toda cultura es la unión de un montón de aspectos y nos gusta demostrarle al equipo cómo, no importa dónde estén ni de qué área sean, tienen aspectos en común.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los resultados que tienen con People Analytics?
Judith Irusta: Nosotros, empresa de datos, tenemos atravesado todo lo que es nuestro procesamiento de información a través de dashboards de control, KPI, podemos medir constantemente en qué lugar estamos. Nos gusta decir que, internamente, tenemos un área de People que es bastante tech, porque todo nuestro equipo de trabajo está en la última tecnología y conoce de primera mano lo que es tomar decisiones con datos. Sumo algo más: tenemos desarrollado un producto, que es nuestro producto estrella, que se llama Quallie, que es un asistente virtual de business intelligence que nos permite democratizar la información. Vendría a ser como un chatGPT pero de los datos, y este chat es un aliado tanto para el área de People como para todas las áreas de la empresa, porque nos permite tomar decisiones con el dato en ese momento. Por ejemplo, hoy estaba en una reunión ejecutiva y me preguntaron cuál fue el turnover de agosto del año pasado. En ese momento le hice la pregunta a Quallie y pude tener el dato. Puedo preguntarle sobre porcentaje de ausentismo, dividido por ausencias, puedo preguntarle sobre feedback de performance, métricas asociadas a la selección del talento, métricas asociadas a clima organizacional, cómo estamos con la encuesta de pulso, qué áreas están más abajo, todo lo que tenga datos, puedo atravesarlo con Quallie; es un paso más del People Analytics.
Talento &amp; Empresa: Además de la multiculturalidad, ¿qué otros aspectos de la diversidad abordan?
Judith Irusta: Principalmente nuestro indicador fundamental de la diversidad es la paridad de género; para nosotros es estratégico. La empresa hace cuatro años consiguió la paridad de género y, a partir de ahí, fue una decisión mantener este número. Desde ya que presenta desafíos, porque tenés dos caminos para que eso suceda y para que haya cada vez más mujeres referentes. El primero tiene que ver con formarlas, contratar talento que esté en proceso de formación y formarlas para que crezcan y puedan estar en posición de referentes. El segundo camino tiene que ver con estirar un poco más los tiempos en el proceso de selección, porque muchas veces sucede que tenés que cubrir una vacante y hay un convencimiento de que tiene que ser una mujer para mantener la paridad dentro del equipo. Pero ya de por sí escasean talentos en el mercado, así que la decisión de que sea mujer atrasa un poco más los tiempos. A esta paridad, que es un número más duro, hay que acompañarla con una serie de políticas que brinden la posibilidad de que hombres y mujeres puedan desarrollarse por igual dentro de la organización, por ejemplo, las políticas de cuidado, las licencias extendidas, para conciliar la vida familiar con la vida laboral y que esto sea equitativo para ambos géneros. Además, tenemos una política interna, luego del proceso de feedback de performance, que se hace dos veces al año, en el que, a la hora de analizar los crecimientos a nuevos seniorities y nuevas oportunidades, también miramos que haya paridad, y esta es una decisión de la empresa. Estamos convencidos de que es el camino y de que tomando este tipo de decisiones luego tenemos mejores resultados, logrando diversidad en la toma de decisiones y en cada escalón del equipo de trabajo.

Judith Irusta: “Priorizar a las personas es darles más tiempo para disfrutar su vida”

Se cumplen diez años del lanzamiento del libro de Paula Molinari, y, a modo de celebración, la autora, fundadora y presidente de Grupo Whalecom, presentó un documental con cuatro casos de dueños y dueñas de empresas argentinas. Se trata de personas que se animaron a profesionalizar sus compañías, haciéndolas crecer y al mismo tiempo, logrando que estas funcionen independientemente de ellos.
La pregunta que guía el documental es: ¿qué hicieron los y las empresarias que dieron el salto? A lo largo de 50 minutos se podrán ver los testimonios de la Familia Zuccardi, creadores de la bodega y otros negocios relacionados (filmado en Mendoza); la empresaria Vanesa Duran, que montó una empresa de venta directa de joyas (filmado en Córdoba); el de Fernando Storchi, fundador de la cadena de gimnasios Megatlon y el caso de Hit Construcciones, compañía especializada en la restauración de edificios históricos, contado por el Arq. Fernando Hofman en una obra que están llevando a cabo en San Fernando (filmado en AMBA).
Tanto la película como el libro están dirigidos a quienes han fundado o dirigen empresas, también a quienes las han heredado, a gerentes de empresas de familia y a profesionales que trabajan en esta dirección. Los temas que abarca van desde la etapa fundacional, hacia la etapa de profesionalización y cómo atravesar las distintas crisis con las que se enfrentan en el camino. 
“Esta película es un sueño hecho realidad. La hicimos con la intención de inspirar a otras personas para que se animen a transitar el camino de la profesionalización de sus empresas”, expresa Paula Molinari, quien estuvo encargada de los contenidos y la producción. Y agrega “en el camino descubrí un nuevo mundo y una nueva pasión, así que seguro vendrán otras”. “El Salto del dueño, la película” que ya está disponible para verla a través del <a href="https://xn--elsaltodeldueo-2nb.com.ar/la-pelicula/" target="_blank" rel="noopener noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://xn--elsaltodeldueo-2nb.com.ar/la-pelicula/&source=gmail&ust=1680548348977000&usg=AOvVaw2lBLXtAf1DsPkviH1aVH2u">sitio web de El Salto</a>.  
Ficha técnica: Dirección: Eduardo Yedlin Producción y contenidos: Paula Molinari Cámaras: Bernardo Blanco, Agustín Pisano, Felipe Gaggero y Jorge Gaggero Sonido directo:Sebastián Casciani Post producción de sonido: Jorge Miranda Post producción de imagen: Omar Ester

Paula Molinari presentó “El salto del dueño, la película”

<a href="https://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/157480/Lideres-de-RRHH-acuden-a-MIOTI-para-disenar-estrategias-de-atraccion-y-fidelizacion-del-talento-tech">Líderes de RRHH acuden a MIOTI para diseñar estrategias de atracción y fidelización del talento tech</a> 
<a href="https://www.iebschool.com/blog/offboarding-como-asegurar-una-transicion-sin-problemas-relaciones-laborales/">Offboarding: Cómo asegurar una transición sin problemas</a>
 
<a href="https://www.eleconomista.com.mx/el-empresario/Que-pueden-hacer-las-mipymes-para-reclutar-al-mejor-talento-20230329-0069.html">¿Qué pueden hacer las mipymes para reclutar al mejor talento?</a>
 
<a href="https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2023/03/20/human-resources-and-recruiters-are-getting-axed/?sh=1e81212834af">Human Resources And Recruiters Are Getting Axed</a>
 
<a href="https://www.benefitspro.com/2023/04/03/providing-financial-literacy-for-employees-while-protecting-their-privacy/">Providing financial literacy for employees (while protecting their privacy)</a>
 
<a href="https://www.businessinsider.com/hate-my-job-as-manager-what-can-do-about-it-2021-12">I aspired to be a manager, but now that I am one, I'm lonely and worried that I'm not cut out for it</a>

Noticias de RR.HH.

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/celeste-torresi.jpg">Celeste Torresi, Directora de Operaciones y Cultura en SantexAunque la pandemia dejó en evidencia con más notoriedad este fenómeno para otras industrias, la realidad es que la alta rotación de talento es un desafío que desde hace décadas enfrentamos las empresas tecnológicas, que ya trasciende una tendencia y es muy probable que no tenga vuelta atrás.En Santex creemos que construir una cultura organizacional que esté en constante evolución es el camino para poder ofrecer a los nuevos talentos un espacio para su crecimiento integral, más allá de las variables económicas. El año pasado, a través de nuestra encuesta de satisfacción interna anual, pudimos conocer que 80% de nuestros colaboradores eligen a Santex por su cultura, incluso por encima de la compensación salarial o el proyecto.Esto es un indicador que nos permite tomar decisiones alineadas con las expectativas de la gente y trabajar para crear una sinergia real entre el propósito de la empresa, que busca transformar la realidad a través del poder de la tecnología, y los sentidos individuales de las personas que forman parte de nuestra comunidad.Creemos, desde mucho antes de la pandemia, que el foco de la conversación no puede quedarse sólo en sueldos atractivos o beneficios. Hay que ofrecerles a los profesionales una propuesta de valor diferenciadora, que los implique en el sentido más integral de su vida, y cuestionarnos la forma en que tradicionalmente hemos venido haciendo las cosas. Así, una nueva concepción de las organizaciones e invertir en nuevas tecnologías que estén al servicio de promover la cultura son dos pilares fundamentales.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/lucas-fichap.jpg">Lucas Mailland, CEO de FichapNo necesariamente. Si bien es cierto que en algunos sectores o empresas puede ser común tener una alta rotación de personal, esto no significa que deba ser considerado como algo normal o deseable.La alta rotación de empleados puede tener varias consecuencias negativas para las empresas, como la pérdida de conocimientos y experiencia, el aumento de los costos de reclutamiento y capacitación, y la disminución de la productividad debido a la constante necesidad de entrenar a nuevos empleados.Además, la rotación frecuente puede generar desmotivación y desconfianza entre los empleados, que pueden sentir que su trabajo no es valorado y que no hay posibilidad de crecimiento dentro de la empresa.Por lo tanto, en lugar de considerar la alta rotación como algo normal, las empresas deberían esforzarse por retener a su personal valioso y crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan valorados, respetados y motivados para crecer y desarrollarse profesionalmente.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/marina-ierace--.jpg">Marina Ierace, Directora General de Cegid América LatinaLa alta rotación de personal es una realidad a la que se deben enfrentar hoy todas las empresas. Ya sean grandes, medianas o chicas, todas corren más riesgo de perder talento valioso y afrontan una dificultad mayor para cubrir posiciones.La necesidad de las organizaciones para atraer nuevos perfiles o de formar internamente a los empleados en nuevas competencias hace que los departamentos de Recursos Humanos se vean obligados a rediseñar sus procesos y estrategias. Es necesario ofrecer a los trabajadores una formación constante, metodologías ágiles, herramientas adecuadas y canales bidireccionales de comunicación.A la vez, los empleadores se encuentran con que los nuevos perfiles digitales son mucho más exigentes respecto de cómo es su empresa ideal. Por lo tanto, deben prestar especial atención a esas aspiraciones y trabajar en una propuesta de valor que contemple la experiencia del empleado como un activo fundamental, siguiendo criterios innovadores y coherentes.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/ivanathornton4.jpg">Ivana Thornton, Líder del negocio de Career para Mercer Argentina, Paraguay y UruguayEsta pregunta tiene dos aristas; hay una rotación que tiene que ver con la oferta-demanda de talento en ese momento que puede llegar a incrementarse o reducirse, según el contexto. Por ejemplo, perfiles de tecnología tuvieron una alta rotación estos últimos dos años por la alta demanda y escasez de oferta, sin embargo, sabemos que este año la demanda se está desacelerando y, por tanto, se espera que la rotación baje.Más allá de esa coyuntura, creemos que la rotación voluntaria subirá porque las expectativas de empleo de los colaboradores están cambiando, estamos yendo a lo que se conoce como el “contrato de estilo de vida”, en el que las personas buscarán aquellos empleos que mejor se adecuen a su estilo de vida y, en ese marco, será más común vínculos laborales más cortos, “entradas y salidas” a trabajos en relación de dependencia, etcétera.

¿La alta rotación llegó para quedarse?

<a href="https://www.linkedin.com/in/marlon-leonardo-gonzalez-53a7a4124/">Marlon Leonardo González</a> ingresó a CEVA Logistics como Supervisor de inventario de materiales. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/caromaceda/">Carolina Maceda</a> es ahora Senior Marketing Manager en Gilera Motors Argentina.
Banco Macro promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/soysebabosco/">Sebastián Bosco</a> al puesto de Growth &amp; Acquisition Commercial Manager.
<a href="https://www.linkedin.com/in/emilse-j-ventosa-7840466b/">Emilse Ventosa</a> pasó a la posición de Coordinadora de compensaciones y beneficios en Laboratorio Elea.
<a href="https://www.linkedin.com/in/reinaeduardo/">Eduardo Reina</a> fue nombrado por Grupo Perfil como Director Comercial Canal E.
MicroStrategy designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/llombardi/">Luis Lombardi</a> como VP &amp; Country Manager para Latam.
Prosegur Alarms incorpora a Maximiliano José Kassai como Director General para Latam.

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la composición del talento de Iplan?
Eliana Villanueva: Somos aproximadamente 380 personas, una cantidad que venimos manteniendo, y un equipo de líderes y especialistas en la conducción, desde distintos puntos de la organización. Nuestra edad promedio es de 30, con lo cual tenemos un equipo muy joven y nos consideramos una compañía que nació con espíritu emprendedor. Quienes la fundaron, Pablo Saubidet y Daniel Nofal, le han impreso desde el día uno esa característica, que está en nuestro ADN y siempre motivamos, y tratamos de que esté presente en nuestro día a día.
Talento &amp; Empresa: ¿Están sufriendo la falta de talento tecnológico?
Eliana Villanueva: Estamos metidos en el mundo de la tecnología y, a partir de la pandemia, nuestra competencia no es solo Argentina, sino que es global. El tiempo que le dedicamos a la selección de nuevos talentos es un tema interesante; también cambiaron las herramientas por las cuales encontramos a los talentos con los que queremos trabajar. Hoy las redes sociales son un instrumento del día a día que hace cinco años nadie pensaba que iba a utilizarse en la selección, y hoy contribuyen mucho al crecimiento de la compañía y a la identificación de talento en el mercado.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la modalidad de trabajo que están utilizando?
Eliana Villanueva: Nosotros, desde el día uno de la cuarentena, empezamos a trabajar todos de manera remota, excepto las personas que tenían que estar instalando o reparando en casas de clientes, porque era un servicio esencial. Para esa área tuvimos que operar muy rápido y generar protocolos de seguridad, y a los dos meses de pandemia teníamos menos casos de Covid en ese grupo que en quienes trabajábamos de manera remota. Los primeros meses de trabajar full remoto nos sorprendimos por la manera tan fluida en que funcionó. Hoy lo que hacemos es promover un régimen híbrido; pero mientras que muchas empresas ponen una cantidad de días fijos por semana, o determinados días, nosotros lo que propiciamos es que se le busque la ventaja a cada una de las herramientas y las modalidades y elegir en base a esas ventajas. Elegir qué actividades tengo que hacer y, en función de eso, elegir la modalidad. Somos híbridos como la mayoría de las compañías, pero trabajamos en aprovechar cada modalidad para lo que más sirve, y me parece que ahí está nuestra clave este año. Al estar en una modalidad híbrida son fundamentales los proyectos destinados a transmitir la cultura de la compañía a los ingresantes, más alla de cuál sea su modalidad de trabajo. Por eso, desarrollamos dos programas destinados a ello: El Guide Program y el Buddy Program. Ambos programas buscan acotar el tiempo de onboarding del colaborador a la compañía. La diferencia radica en que en el Guide Program es un líder de un área bien distinta a la del ingresante, quien se convierte en el embajador de la compañía, compartiendo con el nuevo IPLANer los objetivos comerciales, los desafíos a futuro y los detalles de las diferentes unidades, mientras que en el Buddy Program, es un par quien acompaña al ingresante durante sus 3 primeros meses y lo ayuda a conocer aspectos propios de la cotidianeidad del trabajo, ya sean temas de gestión, de la estructura de la empresa, etc.
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Talento &amp; Empresa: ¿Con qué acciones Recursos Humanos favorece al negocio de Iplan?
Eliana Villanueva: Somos una compañía mediana, con lo cual estar cerca del negocio es vital, entonces ya estamos organizados por áreas y eso nos sirve mucho para que cada uno de los business partners pueda estar más cerca de los segmentos de trabajo. Lo primero es estar muy cerca de las necesidades que van descubriendo los líderes y, a su vez, nosotros ir trabajando con focus groups con el resto de las personas para no perder de vista las demandas que se vayan presentando en el día a día. Todos los años revisamos fuertemente el plan de entrenamiento y sobre todo las competencias sobre las que hay que hacer foco, y ahí establecemos el plan de reskilling sobre todo en lo que es esencial para el crecimiento del negocio. En una empresa mediana, lo que nos ha dado resultado es no guiarnos por modas o por oleadas sino hacer una customización importante. No nos sirve tomar cosas del mercado y aplicarlas directamente en Iplan sino que tenemos que customizar. Este año el tema del liderazgo híbrido es clave, es una habilidad a potenciar, sobre todo tenemos líderes de distintas generaciones y de distintas procedencias. Tenemos a quienes están hace tiempo en Iplan que ya saben cómo es nuestra cultura y las cosas que queremos fortalecer. Tenemos otros que tomamos del mercado, que nos vienen a enseñar cosas que nosotros no sabemos hacer tan bien y que en esa dinámica salimos todos beneficiados. Y tenemos también el grupo de gente que está creciendo y hoy son nuestros nuevos líderes. Esa trilogía construye un todo heterogéneo que nos da mucha energía. En paralelo, estamos tratajando las cuestiones referidas a agilidad y a cómo resolver proyectos importantes para el crecimiento exponencial que queremos hacer a nivel comercial y tecnológico.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se caracteriza la cultura de Iplan?
Eliana Villanueva: Nacimos como una empresa mediana y llevamos en el ADN es la flexibilidad y la cosa descontracturada, tenemos una cultura emprendedora y eso está muy presente en nosotros. Nuestra cultura ha sido flexible, también, casi por una cuestión de supervivencia, porque nuestros competidores son grandísimas empresas y si no hubiéramos demostrado flexibilidad nos hubiéramos quedado en el camino. Esos rasgos nos trajeron hasta acá y nos van a conducir a seguir creciendo.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos tienen este año?
Eliana Villanueva: Desde People siempre le prestamos mucha atención a la cultura que tenemos y, a partir de ahí, nos planteamos cuáles son los rasgos que necesitamos fortalecer y cuáles necesitamos cambiar en función de los proyectos futuros, parándonos en quiénes somos hoy. Creemos que el trabajo en los líderes en esta nueva normalidad, que comenzó fuertemente el año pasado, lo vamos a seguir trabajando este año de la misma manera. Cómo los líderes hacen crecer a sus equipos de trabajo desde distintos lugares geográficos y hacer que esa locación física no pese tanto a la hora de generar un vínculo. Estamos haciendo planes de capacitación y un programa híbrido, donde vamos a aprovechar lo presencial para conocernos mejor, para generar esos vínculos más cercanos y el resto del trabajo lo hacemos en entrenamiento remoto. Son sesiones cortas, de taller, trabajando sobre casos y realidades concretas surgidas de la misma organización. Sabemos que tenemos un modelo de liderazgo muy nuestro, muy cercano, muy latino, muy de crecer y muy flexible. Queremos seguir incorporando personas que se puedan adaptar a esta cultura, seguir atrayendo talento, formándolos internamente y que puedan crecer, porque si crece la gente crece la organización.

Eliana Villanueva: “Este año el tema del liderazgo híbrido es clave”

Talento &amp; Empresa: En función del negocio de Togetherwith, ¿cuáles son los talentos que forman parte de la agencia?
Graciela Combal: En Togetherwith tenemos gente que hacer súper diversa la operación, porque más allá de los perfiles que uno puede nombrar, como directores creativos, directores de arte, redactores, implementadores, desarrolladores, editores de video, especialistas en digital, tenemos personalidades muy ricas, con una impronta que tiene que ver con el arte, en muchos de ellos. Eso le da un plus al trabajo que hacemos, con una mirada que por supuesto es comercial, porque somos una agencia de publicidad, pero también cuida el detalle de la cosa más artística. Está muy bueno tener esta diversidad de caracteres. También es un challenge muy importante a la hora de reclutar, porque cuando uno busca un perfil, desde ya que mirás sus capacidades, analizás su background, pero también tenemos una mirada sobre cómo las personas hacen fit en el equipo en el que van a trabajar. Nos gusta armar sociogramas y entender cómo la gente va conectando una con otra, con todo su expertise y también con su potencial, con lo que trae más allá del trabajo. Lo fundamental es poner el ojo en la persona, entender cuáles son las motivaciones, los gustos. Si trabajás con esto desde Recursos Humanos, se da esta conjunción del expertise, la pasión, el interés; esto hace que el trabajo explote.
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Talento &amp; Empresa: ¿Es posible predecir este fit?
Graciela Combal: Una clave muy importante en el momento de tomar a alguien es la escucha. El gran ejercicio que tenemos que hacer todas las personas es escuchar cada vez más, porque cuando dejás hablar al otro, tratás de entender por dónde viene, ahí vas hilando un relato durante la entrevista; pero si no estás dispuesto a escuchar y querés ir con tu versito, ahí se complica. En esta modalidad de escuchar es cuando uno va entendiendo cómo es la personalidad del otro, y ahí podés empezar a organizar tu sociograma, que es lo que te va a dar más certeza sobre el equipo de trabajo.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo están llevando el tema de la alta rotación?
Graciela Combal: Es un súper challenge en el mundo; algunos perfiles rotan más que otros, todo lo que tiene que ver con lo digital, principalmente, porque hay mucha oferta. Por eso hacemos un trabajo interno muy importante, de ir conociendo a la persona, entender cuáles son sus motivaciones. Lo que no funciona es sacar el librito de Recursos Humanos, el librito no corre más, en el sentido de que uno tiene que estar permanentemente aggiornándose y entendiendo por dónde va caminando el otro. Por ejemplo, con el tema de la pandemia y la nueva modalidad de trabajo, nosotros estamos en un esquema híbrido. ¿Qué tiene de bueno para Togetherwith? Por un lado, le estás dando cierta libertad a la gente a la que le resulta más atractivo quedarse en su casa y alternar el trabajo con otras cosas, pero lo grandioso que tiene el volver a estar juntos es el uno a uno, la charla casual, que también te permite conocer más a fondo a la persona, qué es lo que le interesa en su desarrollo, en su día a día, poder ir trazando un camino para la persona dentro de la agencia. El momento del encuentro es celebrado, y estamos en ese equilibrio en el que no hay que descansar tampoco, sino todo el tiempo hacer un check. Nosotros, como Recursos Humanos, lo que tenemos que hacer es acompañar, escuchar y ayudar a que vaya creciendo la persona y, por ende, el negocio. Este año es muy importante celebrar, porque hay mucha cosa negativa alrededor; por eso hay que trabajar mucho en el humor de las personas, en que las personas sean positivas, realistas, provocar momentos de celebración, escuchar y celebrar. Tenemos un sistema de diálogo permanente. Una vez por semana hacemos un desayuno con el presidente, Santiago Puiggari, y la gente va sin agenda a esa reunión, donde el objetivo fundamental es entrar en diálogo con la persona. De ahí tomamos inputs y entendemos lo que está pasando.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué están haciendo en cuanto a beneficios?
Graciela Combal: Todas las empresas hoy nos esmeramos en el tema de los beneficios. Yo creo que el beneficio diferencial para nosotros es esta posibilidad que Togetherwith te da de trabajar en nuestra oficina de Louisville, Estados Unidos. Eso es un plus, porque vas a trabajar a un lugar y a conocer una cultura distinta. Te vas a enriquecer desde lo personal y lo vas a volcar en tu trabajo. Hay, por supuesto, otros beneficios, pero ese creo que es el principal. Tenemos también las charlas de capacitación, encuentros de diversidad e inclusión, hacemos un taller de “presentaciones sin miedo”, a un cliente, a mi referente.
Talento &amp; Empresa: Siendo una empresa de comunicación, ¿qué debates se arman en torno a temas de género e inclusión?
Graciela Combal: Nosotros tenemos un área de Social Media, entonces estamos todo el tiempo escuchando lo que habla la gente y leyendo lo que postea. También nos damos estas charlas con gente especializada, que nos ayudan a repensar, no solo sobre cuestiones de género; estamos también hablando de cuestiones de edad, de los lugares de privilegio, de qué es lo que trae cada uno, qué base tiene, cuáles son las vivencias personales y cómo influyen. Tenemos opiniones muy diversas, y esto es muy interesante porque, a la hora de comunicar, miramos lo que hacemos desde muchos lugares diferentes y todo el tiempo estamos revisándonos, y también debatimos las distintas miradas generacionales.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las capacidades blandas a las que están atentos?
Graciela Combal: El sentimiento del trabajo en equipo, de no perder la humanidad detrás de una carrera; eso viene solo si vos conservás tus valores. Nos fijamos mucho en la sensibilidad que las personas tienen, desde lo artístico, pero también desde lo humano. Mirar la persona en su integralidad; la vida se trata de relaciones y así es el trabajo.

Graciela Combal: “El librito de Recursos Humanos no corre más”

<a href="https://www.linkedin.com/in/marianovila/">Mariano Vila</a> se sumó a Grupo Sarmiento como Gerente Relaciones Institucionales y de Operaciones.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-salgado-ella-she-45a0106a/">Carolina Salgado</a> pasó al puesto de Analista de Marketing y Comunicación Externa en La Caja de Ahorro y Seguro S.A.
Digitas Argentina incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/lauraweil/">Laura Weil</a> como Groupe Account Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/joaquín-diez-9884b492/">Joaquín Diez</a> es ahora Especialista en compensaciones Nación Servicios S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustin-sagredo-74790232/">Agustín Sagredo</a> fue promovido al cargo de People Partner Supply Chain en Unilever.
<a href="https://www.linkedin.com/in/emiliano-muzzio-91943a47/">Emiliano Muzzio</a> ingresó a Perfumerías Rouge Diffupar S.A. como Analista SR de Capacitación y Desarrollo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/noelialusardi/">Noelia Lusardi</a> fue designada Analista de selección y gestión del talento humano en Pro Trading Skills.
Blue Star Group nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/martagabriellop/">Marta Gabriel Lop</a> como Directora de Marketing y a <a href="https://www.linkedin.com/in/brais-ruiz/">Brais Ruiz García</a> como Head of Sustainability.
Flybondi promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/luciaginzo/">Lucía Ginzo</a> al puesto de Chief Communications and Sustainability Officer.
Tupperware anunció la promoción de <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-alfonso-97713623/">Christian Alfonso</a> como nuevo Director de Finanzas LATAM, <a href="https://www.linkedin.com/in/lucas-stella-94763417/">Lucas Stella</a> pasa a ser Gerente Sr. Recursos Humanos LATAM y <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-barro-42618b58/">Pablo Barro</a> es ahora Gerente Sr. IT LATAM.
La exchange CryptoMarket designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/mfjuppet/">María Fernanda Juppet Ewing</a> como CEO.
Grupo 26 anunció hoy el equipo y estructura de Adsales de Argentina para la región: <a href="https://www.linkedin.com/in/edgardo-botto-a1827367/">Edgardo Botto</a> es Gerente comercial de medios tradicionales; <a href="https://www.linkedin.com/in/nahmazzeo/">Nahuel Mazzeo</a>, Gerente comercial de negocios digitales; <a href="https://www.linkedin.com/in/federicorohr/">Federico Rohr</a>, Jefe comercial Gobiernos; <a href="https://www.linkedin.com/in/anavmarin/">Ana Marín</a>, Ejecutiva de ventas multiplataforma, y Santiago Goncalves, Marketing.

Sodastream es una empresa que nació en 1903 en Inglaterra. A principios de este siglo la compró un grupo israelí de inversores, la mudó a Israel y opera con las oficinas centrales y la fábrica en ese país. Vende sus máquinas en más de 45 países y tiene presencia de forma directa en 23 de estos. En 2017 llegó a la Argentina.
Sodastream es la primera empresa israelí que tiene contratadas personas de origen palestino, con la inclusión de las prácticas religiosas de las distintas culturas en las rutinas de la empresa. En el mundo son cerca de 4000 empleados y en Argentina son 17 personas, con una forma de trabajo muy dinámica y con expectativa de crecimiento en los próximos años. 
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo son las políticas de Recursos Humanos en Argentina?
Santiago Troisi: Hay un mix entre lo que son las políticas globales de Sodastream en cuanto a beneficios, adaptadas con aspectos particulares de Argentina. Por ejemplo, ajustes por inflación, que tienen una periodicidad distinta a la que tienen en el resto del mundo. En Argentina hay tres departamentos: Marketing y BtoC, que es la venta directa a través de nuestra web y nuestro portal de Mercado Libre; por otro lado está el equipo de BtoB; y, en tercer lugar, están Finanzas y Operaciones: Finanzas maneja todo lo que es finanzas, contabilidad, recursos humanos, tesorería, y Operaciones abarca logística, demand planning, comercio exterior y el equipo de consumer experience. 
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las principales problemáticas?
Santiago Troisi: La problemática más grande hoy, con la inflación que hay, es mantenernos competitivos. Venimos haciendo el esfuerzo de acompañar la inflación, incluso achicando los plazos en los que hacemos los incrementos. El mercado está bastante dispar y por eso en algunos casos es difícil retener a los talentos. Es un equipo chico, muy joven, y trabajamos siempre con mucha flexibilidad, dando mucho apoyo a cada uno para el balance entre vida personal y vida profesional; estamos trabajando en un sistema híbrido, con asistencia de tres veces por semana a la oficina. Hay otros beneficios, como el día de well being o descuentos para nuestros productos; tenemos una oficina moderna y cómoda, y una cultura muy amigable y con una buena dinámica. En temas de diversidad hay una bajada de nuestra casa matriz, una política absolutamente abierta, contratamos a las personas según su talento y sin ninguna restricción. De los 17, hay 13 mujeres y 4 hombres.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los beneficios más requeridos?
Santiago Troisi: Cuanto más jóvenes las personas, lo principal es todo lo que tiene que ver con el balance entre vida personal y vida laboral, flexibilidad en home office y horarios. La gente lo pide en el proceso de selección y lo celebra estando acá adentro. Otro punto cultural muy fuerte es que Sodastream es una empresa ambientalmente responsable; de hecho, uno de los beneficios que tiene nuestro producto es que se dejan de utilizar las botellas descartables. Una sola botella de Sodastream, que dura tres años, remplaza a más de 3000 botellas descartables. Vemos que ese pensamiento responsable con el ambiente es muy apreciado y genera identificación por parte de las personas.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Hay proyectos de la compañía de producir acá?
Santiago Troisi: La producción de las máquinas es únicamente en Israel, en una fábrica muy moderna, y seguirá allí mientras la demanda global lo permita. Respecto de los cilindros de CO2, que es lo que permite gasificar, los vendemos al cliente, intercambiando con el envase vacío y, una vez que tenemos la cantidad suficiente para cerrar el embarque, se envían a rellenar a nuestra fábrica. Hay varios centros de rellenado. Está el proyecto de tener uno propio en Argentina, en la medida en que lleguemos a una cierta cantidad de recambios anuales y que Sodastream se desarrolle en el resto de Latinoamérica, principalmente en Cono Sur. Eso va a permitir ganar un poco de escala y crecer también en lo que hace a nuestros talentos, al ampliar nuestro scope de negocio. Para el final del 2024 ya esperamos tener una refilling station acá y tener una operación con más peso dentro del grupo.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Hay algún otro producto en el mundo?
Santiago Troisi: En la mayoría de los países, además de la máquina para hacer soda, el cilindro y los repuestos, se venden los sabores concentrados, para hacer la bebida saborizada y gasificarla, y estamos para traerlos también acá lo antes posible.

Santiago Troisi: “La problemática más grande hoy es mantenernos competitivos”

El 45 por ciento de las trabajadoras y los trabajadores de Argentina son informales. Esto significa que más de 8 millones de personas están ocupadas en condiciones de vulnerabilidad, con salarios bajos y largas jornadas, sin acceso al sistema de protección social, entre otros derechos afectados.
En este escenario, la Oficina de País de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para la Argentina lanzó “#Formalicemos”, una campaña de sensibilización pública que destaca cuatro historias de vida para concientizar sobre la necesidad de promover el empleo registrado como condición fundamental para el trabajo decente. La campaña fue elaborada sobre la base de testimonios reales que dan cuenta del impacto positivo de las oportunidades laborales formales, tanto en la vida cotidiana como en el crecimiento de los negocios.
 
- <a href="scUIixrB2EI">Sabrina: trabajo dómestico, seguridad y protección social</a>
- <a href="lLMAJ23_lxw">Romina, empresaria textil: "La formalización no solo es trabajo, es dignidad"</a>
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- <a href="pBFlPE3H3D4">Lucila, de 21 años, programadora y estudiante: "Tener empleo formal me da seguridad"</a>

La OIT presentó una campaña para promover el trabajo registrado

En el 2020 Publicitarias, fundación que promueve la diversidad y la perspectiva de género en la industria de la comunicación, junto a Bridge The Gap, la consultora en diversidad, innovación y género y a Iniciativa Idea, se unieron para crear un sello que permitirá identificar a agencias capacitadas en perspectiva de género. Se trata de un programa online diseñado para trabajar sobre las necesidades de comunicación actuales y la falta de capacitación de la industria publicitaria. Durante un mes, las agencias seleccionadas participan de capacitaciones teóricas y prácticas que luego se plasmarán en un plan de acción que impulsará la transformación dentro de la empresa. El objetivo detrás de esta certificación, además de que haya un cambio en la industria, es poder formar un directorio de agencias de publicidad capacitadas para promover los derechos de las mujeres y disidencias. También, poder facilitar las necesidades de comunicación de marcas, organismos y entidades con una perspectiva de género, igualdad, derechos humanos y un compromiso con la erradicación de la violencia de género. Actualmente hay diez agencias en el proceso de sumarse al directorio de Agencias Púrpura. Para la inscripción hay que completar los datos en este link.

Una nueva edición de #SelloPúrpura, para una comunicación inclusiva

<a href="https://www.elespanol.com/eventos/foro-economico-andalucia-2023/20230314/pozo-consejera-educacion-fp-mejor-empleo-jovenes/748425213_0.html">Del Pozo, consejera de Educación en Andalucía: "La FP es el mejor plan de empleo para los jóvenes"</a>
 
<a href="https://www.infogremiales.com.ar/la-camara-ratifico-la-personeria-gremial-de-la-agc-le-confirmo-la-representacion-de-los-informaticos-y-lo-considero-cosa-juzgada/">La Cámara ratificó la personería gremial de la AGC, le confirmó la representación de los informáticos y lo consideró «cosa juzgada».</a>
 
<a href="https://forbes.es/empresas/246453/los-siete-mejores-ejemplos-de-como-utilizar-chatgpt-en-recursos-humanos/">Los siete mejores ejemplos de cómo utilizar ChatGPT en Recursos Humanos.</a>
 
<a href="https://www.elconfidencial.com/mundo/2023-03-10/milenializacion-mercado-laboral-israeli-startups_3551800/">Olvida RRHH, ahora es el Departamento de Diversión: la infantilización del país de las 6.000 'startups'</a>
 
<a href="https://thewaltdisneycompany.com/sonia-coleman-named-chief-human-resources-officer-of-the-walt-disney-company-2/">Sonia Coleman fue nombrada Chief Human Resources Officer en The Walt Disney Company.</a>
 
<a href="https://www.globaltimes.cn/page/202303/1287195.shtml">China to pursue ‘employment first’ strategy; talent dividend taking shape: Premier Li</a>
 
<a href="https://www.humanresourcesonline.net/elevating-the-women-s-agenda-a-national-priority-for-malaysia-hr-minister-sivakumar">Elevating the women's agenda a national priority for Malaysia: HR Minister Sivakumar</a>
 
<a href="https://www.hr-brew.com/stories/2023/03/14/this-company-is-experimenting-with-using-chatgpt-for-performance-reviews">This company is experimenting with using ChatGPT for performance reviews</a>
 
<a href="https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2023/03/14/3-strategies-hr-executives-can-use-to-retain-and-grow-talent-in-healthcare/?sh=5e4aa9f415dc">3 Strategies HR Executives Can Use To Retain And Grow Talent In Healthcare</a>
 
<a href="https://www.hrdive.com/news/working-on-site-isnt-worth-commute/645073/">Working on-site isn’t worth the commute, employees say</a>

<a href="https://www.linkedin.com/in/mbelloso/">María Jimena Belloso</a> fue promovida al puesto de HR Director de L’Oréal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mairalgallardo/">Maira Gallardo</a> es ahora People &amp; Culture Director en Supermercados Yaguar.
<a href="https://www.linkedin.com/in/camila-berro-madero-261bb984/">Camila Berro Madero</a> pasó al cargo de Human Resources Specialist en Boehringer Ingelheim.
Accenture nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/karen-daniela-fajerstain-zaietz-677067b/">Karen Daniela Fajerstain Zaietz</a> como Business Operation Manager.
<a href="https://www.linkedin.com/in/german-rodriguez-8b98701b/">Germán Rodríguez</a> es ahora Country Manager de WildFi en Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-monsalvo-36758869/">Florencia Monsalvo</a> ingresó a Nera como People Business Partner.
Volkswagen Group Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-angela-stelzer-97aa07b/">María Angela Stelzer</a> como nueva directora de Recursos Humanos a partir de mayo.
Holcim designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/tomas-dobel-59319248/">Tomás Dobel</a> nuevo Gerente de Hormigones en Argentina.
Central Costanera nombra a José María Vázquez como su nuevo Gerente General.
Ariel Arcidiácono es el nuevo Head of Sales Latam de PDA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/anna-elías-/">Anna Elías</a> pasó al cargo de Gerente de estrategias de contenidos y audiencias en Riivi.

Como todos los años, Great Place to Work presenta su <a href="https://www.greatplacetowork.com.ar/los-mejores-lugares-para-trabajar-en-argentina/2023">ranking</a> de las mejores empresas para trabajar. Este surge de la experiencia de los colaboradores en sus lugares de trabajo, que responden 60 preguntas de una encuesta donde describen hasta qué punto su organización crea un gran lugar para trabajar para todos. El 85% de la evaluación se basa en lo que los empleados informan sobre sus experiencias de confianza y el logro de su máximo potencial humano como parte de su organización. También interviene en la formación del ranking una evaluación de las experiencias diarias de todos los empleados con respecto a los valores de la empresa, la capacidad de las personas para aportar nuevas ideas y la eficacia de sus líderes, para garantizar que tengan una experiencia constante.
 
Empresas de más de 1000 empleados
<ol>
<li>Accenture</li>
<li>Cervecería y Maltería Quilmes</li>
<li>Globant</li>
<li>PedidosYa</li>
<li>Santander</li>
<li>EY</li>
<li>Ualá</li>
<li>Cargill</li>
<li>Bimbo Argentina</li>
<li>Teleperformance</li>
<li>Renault Argentina</li>
<li>Macro</li>
<li>PUMA</li>
<li>Nestlé</li>
<li>Banco Ciudad</li>
<li>Konecta</li>
<li>SAP</li>
<li>TGS</li>
<li>Telecom</li>
<li>SanCor Salud</li>
<li>Camuzzi</li>
</ol>
De 251 a 1000 empleados
<ol>
<li>Hilton</li>
<li>DHL Express</li>
<li>Salesforce</li>
<li>IncluIT</li>
<li>AES Servicios América</li>
<li>CNH Industrial</li>
<li>Assurant</li>
<li>Familia Bercomat</li>
<li>IVECO Group</li>
<li>Etermax</li>
<li>DHL Global Forwarding</li>
<li>Baufeest</li>
<li>Universidad Siglo 21</li>
<li>Garantizar</li>
<li>Open Sports</li>
<li>Adidas</li>
<li>Balanz</li>
<li>SC Johnson</li>
<li>Dow</li>
<li>Geopagos</li>
<li>Verisure Argentina</li>
<li>Unipar</li>
<li>Terminales del Río de la Plata</li>
<li>Citibank</li>
<li>Fyo</li>
</ol>
Hasta 250 empleados
<ol>
<li>Gen IT</li>
<li>Innovid</li>
<li>Quales Group</li>
<li>BASE4 Security</li>
<li>Kenility</li>
<li>Terra Translations</li>
<li>Nodus Company</li>
<li>Buenbit</li>
<li>Stoller</li>
<li>Artekium</li>
<li>KILIMO</li>
<li>Cuponstar</li>
<li>Klimber</li>
<li>AWG</li>
<li>INSSIDE Ciberseguridad</li>
<li>Artware</li>
<li>tech</li>
<li>Novo Nordisk</li>
<li>Pehuen</li>
<li>Pi Data Strategy &amp; Consulting</li>
<li>WNS &amp; Asociados</li>
<li>Axxon Consulting</li>
<li>Data IQ</li>
</ol>
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