Talento &amp; Empresa: ¿Por qué lo sincrónico y lo asicrónico son variables relevantes para analizar el mundo del trabajo?
Gabriel Pereyra: La virtualización y la globalización del mundo del trabajo colaboraron para romper la visión taylorista del trabajo como algo que se debe realizar en el mismo momento y en el mismo lugar. La división del trabajo en sincrónico y asincrónico permite que las tareas que puedan hacerse en forma asincrónica, se realicen en cualquier momento permitiendo a los colaboradores tener una mejor integración entre el trabajo y su vida personal. Muchos trabajan mejor de noche que de mañana, otros tienen hijos que tienen que cuidar y así son múltiples las singularidades que se puede contemplar con la asincronía.
Permite también el trabajo entre diferentes países y diferentes husos horarios lo que facilita aún más la globalización del talento.
Cuando hablamos de trabajo remoto o home working es fundamental tener en cuenta las variables sincrónicas -asincrónicas y la tarea en el mismo lugar o en diferentes lugares. Estas categorías sirven para organizar las políticas de teletrabajo y ordenar una modalidad que cada vez se impone más en el mundo laboral.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los problemas que puede acarrear una incorrecta evaluación de su importancia?
Gabriel Pereyra: En la actualidad hay muchas discusiones en las compañías por implementación del home working, por un lado muchos colaboradores reclaman mayor virtualidad y por el otro empleadores se muestran con mucho recelo y fuerzan la presencialidad. En muchos casos más producto de una limitación cultural que de una realidad objetiva que lo justifique.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se aplican esas variables al mundo de la producción a diferencia del mundo de los servicios?
Gabriel Pereyra: Estamos en una época en donde lo nuevo convive con lo viejo y muchas tareas todavía se siguen guiando necesariamente por sistemas de producción en línea o requieren forzosamente de la presencialidad. Por ejemplo, un repositor de supermercado tendrá que estar reponiendo la góndola en forma presencial y en el momento que la política comercial lo exige. Sin embargo, el avance de la tecnología cada vez más permite la descomposición de tareas que antes eran presenciales en virtuales y del mismo modo tareas que antes eran secuenciales en diacrónica. Las empresas deben estar muy atentas a esos avances y a revisar continuamente sus métodos de producción que les permita dar un mayor bienestar a sus colaboradores con el consecuente impacto positivo en los resultados del negocio.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las recomendaciones si uno quiere asumir este enfoque?
Gabriel Pereyra: Al analizar la implementación de trabajo híbrido,  se vuelve muy importante el preguntarse acerca del propósito de trabajar presencial o virtual, el para qué necesitamos trabajar todos juntos de 9 a 18 o si tal vez pudiera trabajarse en horarios  diferentes dando a los colaboradores la elección del horario que mejor le conviene.
La pregunta por el propósito o el por qué lo hacemos de esta manera ayuda a orientar las decisiones y las conversaciones con los interesados. Muchas veces, el mismo negocio nos marca claramente la necesidad de la presencialidad y es simplemente sentido común, otras veces la respuesta surge más desde el ego y la comodidad de trabajar con esquemas de control propios de otra época que resultan poco útiles si estamos pensando en retener al talento de la compañía.

Sincrónico y asincrónico, variables para analizar el mundo del trabajo

La consultora de recursos humanos, Adecco Argentina lanzó una campaña enfocada en la perspectiva emocional de los candidatos cuando escuchan esas tres palabras mágicas: “Empezás el lunes”. La oportunidad de un nuevo puesto laboral puede habilitar o mejorar la calidad de vida, tanto para el candidato que consigue un empleo como para su entorno más cercano. Toda esa carga emocional se resume en 3 palabras: “Empezás el lunes.”
“En Adecco Argentina, como marca empleadora, trabajamos para abrir puertas al mercado laboral, creemos que sumar una persona al equipo de trabajo siempre es una instancia esperanzadora tanto para un cliente que está creciendo, como para un candidato que se desarrolla profesionalmente. Muchas emociones se viven a lo largo del proceso de selección y todas se canalizan en un instante que se resume en tres palabras: #EmpezásElLunes,” compartió Nicolás Postiglioni, Gerente de Marketing y Sustentabilidad de Adecco Argentina y Uruguay.
En el marco del lanzamiento de “Empezás el lunes”, Adecco creó una página web con otros contenidos como parte de la campaña, incluyendo un video y un contador diario con los “caminos” que se abren todos los lunes y que durante este año le permitieron a más de 65.000 personas conseguir un trabajo. La nueva iniciativa de Adecco Argentina se difundirá por diversos medios y redes sociales como de Facebook, Instagram y YouTube.
Para conocer más, ingresar a: https://www.adecco.com.ar/empezas-el-lunes/.

Adecco Argentina presenta su campaña “Empezás el lunes”

Se presentó la iniciativa "Transformar la mirada", un proyecto que tiene como objetivo cambiar la perspectiva profesional sobre las personas Travestis, Trans y No Binarias (TTNB) y que busca valorar sus talentos para impulsar una mayor incorporación en los puestos de trabajo formal.
Con el apoyo de las empresas Natura, Avon y Newsan, la plataforma de contenidos busca visibilizar las capacidades y experiencias de la comunidad TTNB; y así favorecer su integración social y, especialmente, laboral. Además, apunta a generar un impacto positivo en la sociedad e inspirar un cambio hacia una mirada inclusiva, diversa y justa para todas las personas.
Transformar la Mirada se trata de una web con dos secciones: un formulario para quienes buscan trabajo y otro para quienes buscan talentos. La plataforma busca visibilizar las capacidades y experiencias de la comunidad TTNB y favorecer su integración social y laboral. Para acceder, se debe ingresar a <a href="https://transformarlamirada.webflow.io">https://transformarlamirada.webflow.io</a>/
La población trans argentina tiene una expectativa de vida que no supera los 40 años y apenas el 1% llega a los 60 años de edad, según datos del Ministerio Público de la Defensa de la Ciudad de Buenos Aires. El 60% de esta comunidad ejerce la prostitución aunque el 87% dejaría de hacerlo si tuviese otra posibilidad (Fuente: <a href="https://www.algec.org/wp-content/uploads/2017/09/la_revolucion_de_las_mariposas.pdf">“La revolución de las mariposas</a>”). La realidad es que el 80% de esa población no consigue acceder a un trabajo formal.
En Argentina, el 70% de las personas trans nunca fue a una entrevista laboral luego de asumir su identidad de género. Sin embargo, las empresas percibidas como diversas tienen un 93% más de probabilidades de lograr un desempeño superior, según datos de McKinsey. La idea de esta campaña es conectar a ambas partes.

Se presentó la iniciativa “Transformar la Mirada”, una iniciativa para sumar talentos travestis, trans y no binaries al mercado laboral formal

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el aporte que hacen a la mujer empresaria o la mujer emprendedora?
Lidia Monzón: Dentro de mi trayectoria profesional me dedico a la mentorización de empresarias y emprendedoras y ha habido una evolución grande en Canarias y también en Argentina sobre el mundo de la mujer dentro de las asociaciones, la importancia de estar asociadas. Muchas veces las mujeres estamos en soledad ejerciendo nuestro desarrollo profesional, pero el camino de asociarse obedece a una necesidad de compartir, porque nos hemos dado cuenta de que eso también nos permite hacer negocios, ser equipo y transformar la realidad a través de los movimientos asociativos, sin competencia, pero con sinergias.
Talento &amp; Empresa: ¿En qué medida esta colaboración produce transformaciones?
Lidia Monzón: Cuando estamos haciendo este trabajo a través del networking, apoyamos a las mujeres en la capacitación y también en mejorar su empleabilidad. El año pasado sacamos un proyecto muy interesante en Canarias, que se llamaba “Droneras, nosotras también volamos”, porque percibimos que había una necesidad dentro del mundo de la producción audiovisual en la que Canarias es muy fuerte; es un plató de cine con muchas películas que se ruedan en nuestros espacios naturales, y observamos que el mundo de los drones no tenía mujeres. Entonces montamos un proyecto para formar a diez mujeres en ser pilotos de drones y dimos esta formación. De las diez mujeres que participaron en la formación, dos quedaron trabajando. Estamos también con otro proyecto, para una compañía aérea que vuela entre las islas y vamos a hacer mejoras en la empleabilidad, porque no existen mujeres mecánicas de aviones. Dentro de toda la compañía solo hay una mujer mecánica y sacaremos un proyecto conjunto para formar mujeres en esa función. Así, damos lugar a formaciones que les permitan a las mujeres estar al día de las profesiones nuevas.
Talento &amp; Empresa: ¿Hay cambios en el lugar de federaciones como FIDE?
Lidia Monzón: Es importante estar en los sitios donde se toman las decisiones porque en años anteriores había asociaciones de mujeres, pero eran más de origen benéfico. Nosotras tenemos como misión apoyar a la mujer emprendedora, a la mujer empresaria, a la mujer directiva, y mejorar su empleabilidad. Por eso estar dentro de los lugares donde se toman decisiones, ser escuchadas, ser preguntadas, también supone hermanarnos con otras asociaciones de mujeres y tener proyectos en común, con total cooperación.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los pasos para detectar esos lugares donde es necesaria una capacitación específica, como la de los drones?
Lidia Monzón: Es en la observación de lo que va apareciendo en el mercado en cuanto a nuevas profesiones. También, desde una institución que puede acercarse a pedirnos ayuda. Por ejemplo, hay una necesidad de digitalizar las empresas y hay mucho por capacitar allí, además de la mentorización y el acompañamiento. El año pasado firmamos un acuerdo con el Colegio de Ingenieros Industriales y la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, para otro proyecto, para formar en diseño industrial e impresión en 3D.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué impacto tiene en el mundo de los negocios que haya más mujeres en lugares de decisión?
Lidia Monzón: En los lugares donde las mujeres son directivas, porque es más conciliadora, se vela por la salud y el buen ambiente de trabajo, por el entorno físico donde los trabajadores desarrollan su actividad. También tiene más ejercitada la escucha activa y lo que hoy llamamos soft skills. El impacto es grande en la mejora de la productividad y hay mayor bienestar.

Lidia Monzón: "La importancia de estar asociadas"

AMC Networks International – Latin America nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/claudio-santiago-isolani/">Claudio Santiago Isolani</a> Gerente de Distribución y Ventas Afiliadas.
CloudHesive incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/federico-gaspari-271985b/">Federico Gaspari</a> como su nuevo Finance Manager para Latinoamérica.
Bristol Myers Squibb designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-belén-gonzález-mendiaz-478b0530/">María Belén Gonzalez Mendiaz</a> como Directora de Recursos Humanos para Argentina y Chile.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-florencia-durante-9064ab1a/">María Florencia Durante</a> es ahora Learning and Development Coordinator en Accenture.
<a href="https://www.linkedin.com/in/natibenincasa/">Natalia Benincasa</a> pasó al cargo de Chief Creative Officer for Latin America at Edelman.
<a href="https://www.linkedin.com/in/luciana-torres-schenkler-984b058/">Luciana Torres Schenkler</a> pasó a Focus Media como Sales Manager Latam.

Pases en las empresas

A continuación, una selección de fotos del evento.
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-10.jpg" alt="" width="329" height="219" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-6.jpg" alt="" width="322" height="214" /></td>
<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-9.jpg" alt="" width="313" height="208" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-14.jpg" alt="" width="323" height="215" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-4.jpg" width="328" height="218" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-panoramica.jpg" width="319" height="212" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-13.jpg" width="323" height="215" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-18.jpg" width="329" height="219" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-16.jpg" width="323" height="215" /></td>
<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-15.jpg" width="326" height="217" /></td>
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<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-12.jpg" width="320" height="213" /></td>
<td><img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/desayuno-11.jpg" width="329" height="219" /></td>
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<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/jurados.jpg" alt="" width="513" height="342" />
Los jurados de Premios Persona se encontraron en el evento: Martina Ansardi, Alejandro Ferrazzuolo, Cristina Oneto, Laura Bitocco, Fernando Troilo y Myriam Mhikelson.
Durante la mañana, los representantes de las empresas ganadoras de Premios Persona presentaron sus casos.
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<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese1.jpg" /></td>
<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-2.jpg" /></td>
<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-3.jpg" /></td>
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<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-4.jpg" /></td>
<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-6.jpg" /></td>
<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/holcim-prese.jpg" /></td>
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<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-7.jpg" /></td>
<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-8.jpg" /></td>
<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-9.jpg" /></td>
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<td><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/prese-10.jpg" /></td>
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<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/fede.jpg" alt="" width="462" height="308" />
El evento fue conducido por Fede Pollevick

Una mañana de networking y celebración

En el evento de Premios Persona se llevó a cabo una votación de todos los asistentes una vez concluida la presentación de los diez casos ganadores.
Como consecuencia del recuento de los votos, que se realizó en la sala, mientras se entregaban los diplomas, resultó ganador el caso de Holcim "<a href="../../../article/premios-persona-holcim-argentina-una-cultura-mas-diversa-inclusiva-y-equitativa/20738">Una cultura más diversa, inclusiva y equitativa</a>".
Entregaron el diploma a la Práctica Destacada de Recursos humanos Cintia Kristeff, Gerente de RRHH de Burger King Argentina, y Adriana Lazzeretti de Editorial Dossier. Lo recibió, de Holcim, Claudia Vitale.
 
También le fue entregada la Mención por ser el mejor caso de Diversidad e Inclusión de acuerdo con la evaluación de un jurado especializado en el tema.
 
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/div-e-incl.JPG" alt="" width="428" height="642" />

El Premio a la Práctica Destacada de Recursos Humanos fue para Holcim

Galicia Seguros, que designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-cristina-lico-28b1b39b/">María Cristina Lico</a> como flamante Chief Data Analytics Officer.
SAP nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-constanza-quiñones-3b84903/">Constanza Quiñones</a> como Directora de Recursos Humanos para Argentina, Chile y Perú.
<a href="https://www.linkedin.com/in/manuel-cascante-57a6a539/">Manuel Cascante</a> fue designado como vicepresidente de Adquisición de Tarjetas y Seguros de International Card Services de American Express Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ccentorbi/">Corina Pilar Centorbi</a> ingresó a Etermax como VP of People.
<a href="https://www.linkedin.com/in/florenciablanco/">Florencia Blanco</a> es ahora Gerente de Nuevos Proyectos de Red Link.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gep02/">Guillermo Pizarro</a> pasó al puesto de Gerente de Planta en Parana Fishing Group S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ivana-lasca-62264a25/">Ivana Lasca</a> se sumó a Multimedios La Capital como Gerente Comercial Multiplataforma.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ticianalamela/">Ticiana Lamela</a> asumió como Media Manager en Danone.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rositazimmler/">Rosita Zimmler</a> pasó al cargo de Senior PR Manager - South Latam en Binance.
GUT designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-diquez-638a105/">Andrea Diquez</a> como su primera CEO Global.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastián-linck-69619814/">Sebastián Linck</a> asume la conducción de Idntity USA, una nueva agencia ad-tech especialista en programática y desarrollo de tecnología en medios de comunicación.

<a href="https://www.linkedin.com/in/nataliarusso1/">atalia Russo</a> fue promovida al puesto de Head of Strategic Partnerships en Seeds.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-lenga/">Mariano Lenga</a> ingresó a Natura como Coordinador de Carrera (LATAM).
<a href="https://www.linkedin.com/in/may-ciares/">Mayra Ciares</a> es ahora Directora de comunicación – SSGC del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/wendy-weimann-228a648a/">Wendy Weimann</a> pasó a Avon como Coordinadora de Paid Media y CRM de Ecommerce.
Naranja X designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-cazzolato/">Carolina Mariana Cazzolato</a> como HR Business Partner Senior.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maurisandev/">O. Mauricio Sánchez</a> asumió el puesto de Technical Team Leader CORE en INTERbanking.
Boston Seguros nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/adrianpostma/">Adrián Postma</a> como Chief Marketing Officer &amp; Ecommerce.
<a href="https://www.linkedin.com/in/cecilia-ferrini-0407a011/">Cecilia Ferrini</a> es ahora Category Sr. Manager Consumer Products en Paramount.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matiasformica/">Matías Formica</a> ingresó a Accenture como Global Data Strategy Manager.
<a href="https://www.linkedin.com/in/araceli-victoria-alcauza-2bb93033/">Araceli Victoria Alcausa</a> ocupa actualmente el puesto de HR Bussiness Partner en ArcelorMittal Acindar.
Grupo Los Grobo anunció el nombramiento de <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-de-pellegrin-bb672169/">Pablo de Pellegrin</a> como nuevo CFO de la compañía.
Olivia designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/gustavo-federico-gomez-ab074012/">Gustavo Gómez</a> como nuevo Director Asociado de Sostenibilidad e Impacto para Latinoamérica.

ABCOM, la consultora especializada en comunicación interna y cultura, organizó un encuentro de capacitación y networking llamado Labcom junto a Farmacity sobre Employee Advocacy, una metodología de promoción de la marca, la cultura, y los servicios y productos de una compañía, a través de las personas que trabajan en la misma.
La premisa es que cuando una persona difunde contenido de la organización para la que trabaja se convierte en “Advocate” (Promotor/a o Embajador/a) de la misma y sus objetivos de negocio, culturales y marcarios.
Los embajadores de marca son las personas de una compañía que difunden contenido de la organización para la que trabajan: difunden los objetivos de negocio, culturales y marcarios. Cualquier persona puede asumir ese rol, independientemente del área para la cual se desempeña y el nivel de seniority que tenga. Para Patricia Moirano, CEO de ABCOM: “La comunicación es parte fundamental de la Marca Empleadora. Y no sólo por canales internos de la organización, sino también pensando en canales de distribución externos donde se pueda interactuar con ex empleados y posibles candidatos a incorporarse”.
¿Cuál es el apoyo y capacitación que tiene que recibir?
Antes que nada, hay que hacer un Onboarding al proyecto, para alinear a los embajadores de marca con el programa y los objetivos, setear expectativas y clarificar dudas. 
Luego capacitarlos en skills de comunicación y en el uso de herramientas para que sientan mayor seguridad a la hora de compartir contenido. El training no debe dar nada por sentado y debe contemplar el alcance de la plataforma que se quiera utilizar. Es decir, sus dinámicas, ideas de contenido, formatos, redacción, utilización de emojis, hashtags, etiquetas, entre tantas posibilidades a abordar. A su vez, esta capacitación deberá abordar la metodología de trabajo que se utilizará. Si será de forma manual o bien con un software que conecte a las personas o áreas creadoras de contenido y a las embajadores.
Además, contemplar dentro de la estrategia un sistema de gamificación para motivar a los Embajadores de Marca, es muy estimulante. 
 
En el webinar, se presentó el caso de Farmacity junto a Paola Carosella Líder de Cultura, Comunicación Interna y Marca Empleadora. También estuvo presente Aldo Vietri, Regional Operation Manager en Global News, empresa líder de medición y monitoreo de medios.
Sobre el caso de Farmacity estas son las etapas y acciones que se realizaron en el programa de Embajadores de Marca
<ul>
<li>El primer paso fue realizar una medición de Social Listening en Linkedin sobre embajadores de marca seleccionados.</li>
<li>Esta medición significó el punto de partida para pensar en una estrategia de Marca Empleadora aprovechando el potencial de una red de embajadores “naturales” que ya estaba activa en la red social. Pudimos identificar el contenido que compartían, cómo hablaban de la marca, con qué frecuencia.</li>
<li>Se pudieron establecer métricas para medir el nivel de actividad de los perfiles en LinkedIn de acuerdo al área o cargo, el alcance y engagement que lograban con sus publicaciones, el tipo de contenido que generan más publicaciones e interacciones y las campañas o temáticas con mayor engagement.</li>
<li>A partir de allí, se pudo establecer un orden interno, definir el propósito para estar alineados y tomar los datos como punto de partida.</li>
</ul>
Los pasos a seguir son trabajar la estrategia haciendo foco en los aprendizajes e ir mejorando:
<ul>
<li>El perfil de Linkedin de la empresa y de cada embajador.</li>
<li>La identificación y capacitación de embajadores de marca.</li>
<li>La capacitación del equipo de recruiting</li>
<li>La generación de contenido de interés </li>
</ul>

Employee Advocacy: el caso de Farmacity

1. Problema a resolver
Hace varios años ya, nos dimos cuenta de que para alcanzar un crecimiento sostenido y responder a los desafíos que teníamos por delante, necesitábamos una cultura diversa, equitativa e inclusiva. Que solo nutriéndonos de miradas y talentos diferentes, podríamos dar respuesta a los distintos retos que tenemos como organización. El mundo cambiante y un contexto diferente nos exigían cada día más. Y fue así que comenzamos este camino de incluir e incrementar la participación de más mujeres en todas las áreas y niveles de la organización.
Holcim es una de las cementeras más importantes a nivel mundial. En Argentina tiene sus oficinas centrales en la provincia de Córdoba y tiene plantas en las provincias de Córdoba, Buenos Aires, Mendoza y Jujuy. Hace 90 años, se podía ver en los pasillos de oficinas algunas pocas mujeres trabajando en planta y puestos operativos en las fábricas. En una industria donde predominaban roles masculinos, no era fácil ver a una mujer manejar un camión, en un área de mantenimiento o despacho, ni en puestos de gerencia o dirección.
La industria de la construcción está asociada tradicionalmente a lo masculino, lo cual implica para Holcim promover un cambio cultural puertas adentro y puertas afuera de la organización.
En abril de 2021 se produjo nuestro primer gran hito: nos adherimos a los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) e hicimos público nuestro compromiso de promover la igualdad de oportunidades, para mujeres y varones
2. Acciones Realizadas
Rápidamente avanzamos con un diagnóstico para saber cuál era la situación actual de nuestra compañía y diseñamos un plan de acción que continuamos implementando de la mano de un Comité de Diversidad que conformamos con representantes de distintas áreas de la empresa a nivel local. Un trabajo en equipo, multidisciplinario. A partir de entonces ofrecimos a nuestro público interno, talleres de sensibilización y actividades de capacitación específicas para incorporar la perspectiva de género en el día a día de las distintas áreas. En este proceso nos han acompañado especialistas en la temática de distintas consultoras y de ONU Mujeres y nuestra plataforma de learning. Algunas de las temáticas desarrolladas en los talleres fueron liderazgo con perspectiva de género, lenguaje inclusivo, sesgos inconscientes, selección con perspectiva de género, herramientas para la medición de la brecha salarial y responsabilidad social con enfoque de género.
Para promover el desarrollo de las mujeres que han elegido a nuestra empresa como lugar para trabajar implementamos un Programa de Mentoring a través del cual Directoras y Gerentes acompañan a otras mujeres que están en etapas iniciales de su desarrollo profesional, y un Programa de Desarrollo de Liderazgo Femenino. En la Planta de Holcim de Mendoza, lanzamos el programa “Mujeres técnicas, futuro con equidad” junto con el Instituto Nacional de Educación Tecnológica (INET). Es un proyecto de prácticas profesionales que posibilita la inserción laboral de estudiantes que estén cursando su último año en escuelas técnicas.
En cuanto al proceso de atracción de talento ponemos especial foco para que en todas las búsquedas tengamos mujeres y varones, de tal manera de poder elegir perfiles complementarios para sumarse a los equipos de trabajo actuales.
Además, con el objetivo de promover el desarrollo de mujeres impulsamos acciones hacia afuera de nuestra compañía. Desde Responsabilidad Social Corporativa y Fundación Holcim generamos propuestas como por ejemplo Negocios inclusivos - Emprender en Concreto destinado a mujeres y Talleres digitales “Manos al Cemento”: Apoyo a la ONG Omas - liderada y conformada por mujeres de Córdoba.
También diseñamos y lanzamos ConstruActoras, un Programa a través del cual premiamos proyectos tendientes a promover la perspectiva de género en la construcción y abrir una conversación sobre la presencia y valoración del lugar de la mujer en la obra en construcción. Esta iniciativa la llevamos adelante en articulación con ONU Mujeres Argentina, Cámara Argentina de la Construcción, Hábitat para la Humanidad Argentina, Ingeniería sin Fronteras Argentina, Vivienda Digna, Techint Ingeniería y Construcción, Universidad Católica de Córdoba, Universidad Nacional de Córdoba, Acindar y el Centro Experimental de la Vivienda Económica, Cámara de Comercio Suizo Argentina, CEADS y Foro Ecuménico Social.
3. Resultados
Gracias a estas iniciativas y al trabajo en equipo con cada líder de la compañía, el año pasado el 40% de los nuevos ingresos fueron mujeres, el doble que en años anteriores. En nuestro programa de pasantías más del 50% son mujeres y en el último programa de Jóvenes Profesionales fueron el 80%. El 29% de las posiciones de gerencia y dirección, están a cargo de mujeres. Externamente, el programa ConstruActoras recibió más de 26 proyectos provenientes de 15 provincias de nuestro país. Resultaron ganadores 2 proyectos “Lola Mora - De Construyendo” e integrado por el grupo Mujeres en Obra de Rosario, Santa Fe, donde se destacó su propuesta de implementación con una primera etapa de un programa teórico-práctico de formación y entrenamiento dirigido a mujeres y diversidades. El segundo proyecto ganador fue elegido gracias a la votación del público, votación desarrollada a través de la web de Fundación Holcim la cual contó con más de 4100 votantes. Este fue el proyecto “Casa Mamá Construye” de Buenos Aires. Se destacó por la idea de generar un espacio de enseñanza de oficios y capacitaciones para la creación de emprendimientos relacionados a la construcción dirigido hacia personas en situación de vulnerabilidad, brindando un lugar de trabajo seguro donde aprender a hacer, haciendo. Cada una de las acciones que promovimos y seguimos promoviendo, han sacado a la luz a talentosas colegas, que abren las puertas para que otras mujeres se animen a desafiar los estereotipos y ocupen posiciones con mayor poder de decisión. Hoy, contamos con mujeres en roles operativos y corporativos, manejando camiones, operando en líneas de embolsado, choferes de autoelevadores, jefas de mantenimiento, de investigación, de laboratorio y en puestos estratégicos en la mesa de Comité Ejecutivo y espacios de decisión. ¡Todo un orgullo! Sabemos que esto es el inicio y seguimos trabajando para generar una cultura con más diversidad, inclusión y equidad en la cual más mujeres puedan aprender, crecer y así desarrollar su mejor versión.

Premios Persona: Holcim Argentina - Una cultura más diversa, inclusiva y equitativa

Mariano Vila ingresó a LLYC en 2016 como Director Senior de Asuntos Públicos, para luego hacerse cargo de la operación de Argentina. En 2020 fue designado socio y en 2021 promocionado a Director General de la Región Sur. En 2022, acaba de ser nombrado Talent Acquisition Leader para Américas en LLYC.
Talento &amp; Empresa: ¿Esta es una función que ya existía dentro de la compañía o se crea ahora?
Mariano Vila: Esta posición es nueva tanto para América como para Europa; así como yo tengo responsabilidad sobre América hay un par mío que está en Europa, Luis González. Ambos reportamos a Luis Miguel Peña, Chief Talent Officer, y trabajamos en coordinación con las tres Business Partners: Aída Benzo (Europa), Marina Asensio (DDB) y Laureana Navarro (Américas).
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los motivos por los cuales la crearon?
Mariano Vila: Principalmente porque somos una compañía mucho más grande de lo que éramos hace dos o tres años y necesitamos gente con determinado conocimiento, experiencia y seniority que pueda darle respuesta a las demandas que tenemos como organización. El talento hoy es uno de las principales variables, a nivel global, que convierten a una compañía en más o menos competitiva, y se necesita cada vez más gente. También es una decisión estratégica de la empresa, y una inversión, el correr a dos personas que veníamos del negocio, con determinado recorrido, para pasar del otro lado del mostrador. Mi cliente ahora cambió y es el cliente interno, son las unidades de negocios, los directivos, los socios, que tienen cada vez más necesidades, frente a un mundo de talento que es muy demandante.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué puntos fuertes tiene LLYC para proponer al talento que necesita?
Mariano Vila: Voy un poquito más atrás. Esta función tiene tres responsabilidades principales. Una es la identificación del talento que necesitamos y que vamos a necesitar. Algunas necesidades tienen que ver con la coyuntura y otras están en función de las tendencias que se dan en el mercado y en la demanda de nuestros clientes. Otra de las responsabilidades es el desarrollo del talento que ya tenemos y que queremos potenciar, para que crezcan en su carrera, hacia arriba o hacia el costado, la movilidad externa que estamos incentivando a nivel internacional, y una movilidad interna por la que vas cambiando de área y de especialidad. Hay más de 20 áreas de especialidades en todo el mundo y que permiten desarrollar diferentes skills. El tercer punto es el lanzamiento del proyecto de talento más importante de los últimos años, que es el programa Challengers que está liderado por el área de Talento y diseñado por y para jóvenes talentos, tanto consultores como consultores junior. Apuntamos a acelerar sus carreras con revisiones de desempeño más continuas, con subidas salariales que acompañan ese crecimiento, aumentamos el 10% el salario para esas categorías en toda nuestra red y trabajamos mucho en la política de beneficios, mayor flexibilidad, trabajo con el propósito de la compañía. A partir de eso buscamos consolidar nuestra marca empleadora.
Talento &amp; Empresa: Más allá de los skills técnicos de cada cargo, ¿cuáles son las capacidades que se buscan de manera transversal en la compañía?
Mariano Vila: Nosotros somos un 40% más de empleados de lo que éramos hace un año. Hemos promovido en los últimos ocho meses a 140 personas dentro de la compañía, y somos alrededor de 1200 empleados. Creo que, así como estamos acompañando la transformación digital de nuestros clientes, estamos haciendo también nuestra propia transformación digital. Tenemos casi 70 ingenieros y hace un par de años eran tres. Entonces el perfil digital y la curiosidad tecnológica son hoy las principales demandas que tenemos, y eso nos obliga a cambiar el mindset de contratación, a buscar a esos profesionales en lugares donde antes no buscábamos, a reconvertirnos también nosotros mismos, para entender la influencia que tienen los datos en el negocio.
Talento &amp; Empresa: ¿Hacia dónde tienen que apuntar las áreas de talento de las consultoras de comunicación?
Mariano Vila: Mi designación como responsable de Talento para América tiene que ver un poco con el aumento de demanda que tenemos. Nos encontramos en la post pandemia ante una grave crisis de talento que es global; a las organizaciones de todos los sectores les cuesta encontrar talento, les cuesta retenerlo, formarlo, incentivarlo. Por eso, es determinante, más allá de lo salarial y de los proyectos de carrera que puedas ofrecerles, también que las personas que están y las que vendrán tengan claro el propósito de la organización a la cual ingresan, que busca aportar a la sociedad en la que actúa, cómo se expresan ante determinados acontecimientos públicos. Mi mirada desde el negocio viene a aportarle a las áreas más técnicas de talento cómo es hoy el sector y dónde tenemos que buscar y qué soluciones les damos así a nuestros clientes. Tengo que tener la capacidad de pensar con ese doble sombrero.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo fomentan en engagement?
Mariano Vila: Hoy tenemos el programa Challenge para las categorías más junior y, si bien vamos a seguir buscando talento en el mercado, también queremos dar más lugar a las promociones internas. Estamos terminando en este momento del año el Talent Day donde en toda la compañía a nivel global nos evaluamos entre todos, y al finalizar este proceso van a surgir oportunidades de crecimiento interno y de necesidades que tenemos que salir a cubrir. En mi caso, en Américas, uno de los principales desafíos para el año que viene es ver cómo nos posicionamos dentro del mercado, con las diferentes culturas laborales, como una consultora que tiene un proyecto de carrera para ofrecer y ahí vamos a invertir en viajes, en escucha, en identificar dónde tenemos que estar y cuáles son las tendencias en los diferentes mercados del mundo.

Mariano Vila: “El talento es una de las principales variables que convierten a una compañía en más o menos competitiva”

1. Problema a resolver
Empezar desde la base
Somos parte de la industria cervecera, una industria generalmente asociada al universo masculino. Sabemos que actualmente atravesamos un proceso de cambio social en pos de la igualdad y no somos ajenos a él.
En los últimos años, notamos que teníamos mucho para aportar a la equidad desde nuestra industria. Nuestro primer paso fue tomar conciencia de lo que ocurría dentro de la compañía, y accionar para seguir evolucionando.
En 2017 conformamos “SOMOS ELLAS”, nuestro primer Grupo de Recursos para Empleados (conocido como ERG por sus siglas en inglés). Este grupo conformado por personas voluntarias de la compañía promueve iniciativas para lograr un lugar de trabajo diverso e inclusivo y fortalecer el compromiso hacia la paridad de género.
Sin embargo, en el último tiempo sentimos que las acciones que llevábamos adelante no estaban dirigidas a los varones: mujeres que hablaban a mujeres e iniciativas donde participaban mujeres. Entonces nos preguntamos ¿cómo podemos generar una voz que también haga partícipes a los varones en causas por la equidad de género?
<ol start="2">
<li> Acciones Realizadas</li>
</ol>
La masculinidad y la equidad de género:
5 encuentros dinámicos para conversar, aprender y debatir.
2 encuentros kick-off para todos los varones de la compañía:
Para participar de iniciativas que fomenten la equidad de género, todas las partes involucradas tienen que estar al tanto de su rol y la importancia de su participación. Por eso, llevamos adelante dos encuentros, el 3/8 y 10/8, dedicados exclusivamente para los varones de la compañía. De esta manera, creamos un espacio de sensibilización, reflexión y aprendizaje, que por medio de situaciones concretas del día a día, invita a repensar el “deber ser” de los varones, los mandatos impuestos, los privilegios y los costos de la masculinidad.
3 encuentros íntimos junto a los gerentes de la compañía:
En la misma línea y para profundizar sobre distintos temas de este universo, llevamos adelante 3 encuentros destinados exclusivamente para los gerentes varones de la compañía. Así, creamos un espacio íntimo y seguro de reflexión, aprendizaje y escucha activa entre varones.
<ol>
<li>Mandatos y costos de la masculinidad:</li>
</ol>
En el primer encuentro, que se realizó el 15/8, reflexionamos, debatimos y cuestionamos el “lado b” de los privilegios que tienen los varones solo por ser varones, los mandatos impuestos, las suposiciones y estereotipos que recaen en los varones al intentar sostener la masculinidad hegemónica coartando la libertad.
<ol start="2">
<li>Micromachismos:</li>
</ol>
En el segundo encuentro, que se realizó el 24/8, conversamos sobre micromachismos. ¿Qué son los micromachismos y por qué se habla tanto de ello en la actualidad? Aprendimos que son gestos machistas cotidianos internalizados por el sentido común que son difíciles de reconocer pero que no son menos violentos que los más detectables.
<ol start="3">
<li>Dinámica de las máscaras:</li>
</ol>
El tercer encuentro fue bajo la modalidad Workshop híbrido y se realizó el 29/8. Este fue un taller participativo para poner en práctica todo lo visto en los encuentros previos, un espacio abierto al diálogo, aprendizaje y reflexión.
<ol start="3">
<li> Resultados</li>
</ol>
Nos propusimos dar a conocer el trabajo que realizamos con dedicación y compromiso para alcanzar nuestro objetivo de generar un entorno de trabajo donde se acepten, respeten y valoren a todas las personas.
A partir de todas estas iniciativas sensibilizamos, concientizamos y logramos tener visibilidad en los varones de la compañía, especialmente en los gerentes. A su vez, Andrés Arbit de Privilegiados se convirtió en un aliado clave para nuestra organización, que nos guía en cuestiones de masculinidad y la equidad de género.
- 5 encuentros.
- 6 horas de sensibilización y debate y 1:30 horas para aplicar todo lo visto.
- +300 invitados / +60 participantes.
- 100% interés en participar en iniciativas que fomenten la equidad de género.
- Nueva alianza para fomentar la equidad: Privilegiados.
- Canales utilizados: WorkPlace, Mail y WhatsApp.
- NPS: Kick off 1: 82 pts./ Kick off 2: 68 pts./ Encuentro íntimo 1: 93 pts./ Encuentro íntimo 2: 93 pts./ Workshop: 95 pts.

Premio Persona: Cervecería y Maltería Quilmes - Aliados, La equidad de género no es cosa solo de mujeres

1. Problema a resolver
Al jubilarnos experimentamos diversas emociones, sentimientos y sensaciones, como ansiedad, incertidumbre y miedo, pero también tranquilidad, optimismo y seguridad. Esto repercute en los protagonistas, en el equipo que integran y en la organización en general. Adaptarnos no es sencillo, por lo que “El partido sigue” surge como una forma de brindar apoyo emocional a las personas que están próximas a retirarse de su trabajo en el corto o mediano plazo. El nombre del programa nace de su búsqueda por transformar esta sensación de final, en el que la vida se termina, por una en la que se convierten en protagonistas de sus nuevas iniciativas.
El trabajo impacta positivamente en nuestra salud psicofísica
- Estructura la rutina.
- Ayuda a crear vínculos sociales.
- Nuestra profesión o actividad se transforma en parte de nuestra identidad.
Cuando nos jubilamos
- Aumenta el tiempo libre.
- Concluyen las exigencias laborales que generan estrés.
- Disminuyen los vínculos sociales.
- Sin una actividad que nos defina, reconstruimos nuestra identidad.
- Culturalmente se vincula la jubilación a la vejez, generando un preconcepto negativo.
- Pueden cambiar nuestros ingresos económicos y estilo de vida.
La adaptación
Jubilarse está muy lejos de ser una etapa sencilla. Realizar una transición entre ambas fases resulta beneficioso para que se produzca una adaptación más saludable. El acompañamiento en la construcción de nuevos proyectos para la etapa jubilatoria impacta en el bienestar de las y los colaboradores y en el de la organización.
 
<ol start="2">
<li> Acciones Realizadas</li>
</ol>
Objetivos
- Acompañar la transición de la vida laboral activa en la empresa, a la instancia jubilatoria.
- Reflexionar sobre el lugar que tiene el trabajo en sus vidas y qué significa para las y los participantes el ingreso a una nueva etapa.
- Construir los aspectos positivos y negativos asociados a dejar de pertenecer a la empresa.
- Crear un espacio para compartir miedos, incertidumbres, ideas, intereses, generando una red de apoyo.
Detalles del programa
Pilares
- REFLEXIÓN : Analizar la situación actual y comenzar a reconocer quienes somos en el escenario que se aproxima
- CO-CONSTRUCCIÓN: Si bien cada persona presenta distintas situaciones y objetivos, el intercambio grupal permite conocer distintas perspectivas y junto a esa mirada, repensar la propia.
- ACCIÓN: Se diseñan los posibles mapas de acción que guiarán a las personas en la etapa jubilatoria.
- 30 PARTICIPANTES
- 3 GRUPOS
- 48 LÍDERES
- 18 ENCUENTROS VIRTUALES
- 3 MESES
Cada grupo participó de 6 talleres liderados por 2 psicólogas y acompañados por el equipo de RRHH. Durante estos encuentros, pudieron hacer su recorrido por los tres pilares (reflexión, co-construcción y acción). Al comienzo, se realizó un análisis de situación, en la que cada persona reconoció su punto de partida para luego indagar la relación que tiene con su trabajo y las preocupaciones que presenta sobre la jubilación.
Luego, se profundizó en las inquietudes y sentimientos vinculados al cambio, atravesando así un proceso de autoconocimiento, permitiendo identificar qué lugar ocupa el trabajo en sus vidas. Las fases de análisis y autoconocimiento potenciaron la capacidad de pensar en nuevos proyectos con objetivos concretos y realizables, atravesando así un proceso de proyección sobre qué situación les gustaría vivenciar una vez que concreten sus jubilaciones.
Líderes y diversidad intergeneracional
Junto a los líderes se realizaron 2 encuentros que tuvieron el objetivo de realizar sus tareas diarias junto a las y los participantes, reflexionar sobre la diversidad e inclusión desde la perspectiva intergeneracional para luego construir pilares de gestión que favorezcan la distribución de tareas, capitalizando el conocimiento de las personas próximas a jubilarse. Dicho conocimiento comprende las herramientas y las experiencias de quienes tienen diferentes edades, antigüedad en el rol, ideas, formas de trabajo, procesos desarrollados en el área, para trasladarlos a quienes podrían a futuro tenerlas bajo su responsabilidad
Grupos de Workplace
Se crearon grupos dentro de la plataforma colaborativa en los cuáles se encontraban las y los participantes junto a las psicólogas. En estos se realizaba un acompañamiento activo en paralelo a las sesiones y se compartían videos e imágenes que les permitían reflexionar sobre los encuentros.
<ol start="3">
<li> Resultados</li>
</ol>
A modo de cierre se realizó un encuentro final en el que asistieron todos los participantes, psicólogas y equipos de RRHH. En él se compartieron apreciaciones, emociones y experiencias transitadas durante el programa. Colaboradoras/es de distintos puntos del país pudieron conocerse y empatizar al sentir que compartían la misma etapa de sus vidas mientras que al mismo tiempo pudieron intercambiar distintas experiencias y perspectivas. Este programa se repetirá el próximo año.
Gracias a esta primera experiencia pudimos obtener muchos aprendizajes e inputs para fortalecer la próxima edición con asesoramiento legal y financiero. Además, se incorporará un espacio de mentoring en el que los participantes podrán compartir su conocimiento con el resto del equipo. Creemos que sosteniendo este programa en los próximos años generaremos un mayor impacto en toda la planta ya que la edad promedio de la misma es de 41 años por lo que se espera que en los próximos 5 años se jubilen 60 de personas.

Premios Persona: Camuzzi – El partido sigue

1. Problema a resolver
Feria de Oportunidades, un evento en el que buscamos que los empleados de Santander puedan conocer las distintas áreas de la compañía para potenciar su desarrollo profesional.
2. Acciones Realizadas
La feria en acción
La virtualidad había puesto de manifiesto que teníamos que encontrar una alternativa para que los empleados pudieran conocer las oportunidades de desarrollo que tenemos dentro de Santander. Para lograr nuestros objetivos y potenciar a nuestros talentos, planteamos un espacio virtual dinámico e interactivo que permitiera conocer a las distintas áreas de la compañía, brindar instrumentos de capacitación y desarrollo para dar herramientas concretas que contribuyan a postularse. Así fue como ideamos la Feria de Oportunidades, un espacio donde los equipos de Santander pudieran contar qué es lo que hacen, mostrarnos sus posiciones abiertas y además conocer sobre los requisitos para formar parte de cada área. El equipo de Comunicaciones y el de IT trabajaron en conjunto con un partner externo para desarrollar una landing page que nos permitiera consolidar en un solo lugar la agenda de los 3 días para que la gente pueda consultarla e inscribirse a las charlas. Además, la landing contó con la información esencial de cada área y un detalle de las búsquedas activas. La agenda, de 3 días, contó con más de 40 charlas. Además de disponer de espacios de presentación de las áreas, sumamos charlas de formación y coaching, ya que identificamos que algunos candidatos no se postulan a determinadas búsquedas por no contar con determinados skills que requieren algunos puestos.
Los espacios de formación estuvieron centrados en Datos, UX y IT. Los de coaching y desarrollo personal trataron temas que son fundamentales para las personas que forman parte de Santander como diversidad, personal branding, agilidad, movilidad y feedback.
Contamos con la colaboración especial de “Fundación pescar” y “Digital House” en instancias posteriores al evento para seguir poniendole foco a la formación.
Plan de comunicación: Para la convocatoria, utilizamos Yammer, nuestra red social interna que había sido recientemente lanzada a nivel compañía. Esta plataforma nos permitió contar con una comunicación instantánea, cercana e informal que nos habilitó a tener una fuerte llegada a todos los empleados. El plan de comunicación contó con comunicaciones específicas para los speakers/equipo organizador y otras para convocar a toda la compañía. Las comunicaciones de la organización del evento buscaron contar con un interés y participación genuina por parte de los oradores.
Objetivo: Evidenciar por qué era importante que ellos participaran: mostrar las posibilidades dentro de sus áreas, generar desarrollo e interacción con miembros de otros equipos. Una vez que contamos con la confirmación de los speakers, les brindamos una guía con lineamientos para que puedan generar su contenido. La propuesta fue que cada uno lo hiciera en el formato que le quedara más cómodo, pero que todas las charlas contaran con un mismo lineamiento para que la experiencia sea como la habíamos propuesto. Además, abrimos un canal de consultas para que pudieran evacuar sus dudas y fijamos instancias de revisión para que los speakers estuvieran tranquilos con el material preparado para exponer. Para convocar a toda la organización, contamos con un plan de comunicación en células, en el que, además de difundir desde “Santander Argentina” para comunicar el valor de la propuesta y cómo la habíamos pensado (ya que era la primera vez que lo hacíamos), trabajamos con los líderes para que incentivaran a sus equipos a participar.
El evento Durante la feria, día a día fuimos recordando la agenda de la siguiente jornada para incentivar la participación. El hecho de contar con una landing que consolidara toda la información de la agenda, detalle de las áreas y búsquedas disponibles facilitó mucho a la experiencia del colaborador y, además, permitió que lograramos los objetivos que nos planteamos. Al finalizar el evento, realizamos una encuesta de satisfacción para oradores y participantes que nos permitió obtener información precisa sobre la valoración de la feria y tener insights para trabajar en futuras ediciones.
Propusimos que determinados líderes postearan de manera personal en el grupo de Santander Argentina para motivar la convocatoria.
3. Resultados
Los tres días de la Feria representaron
24 horas de contenido.
27 equipos participaron.
8 espacios de autodesarrollo.
4 espacios de formación.
Toda la Feria contó con un total de 2000 visualizaciones.
Los objetivos que nos planteamos fueron ampliamente superados. Nos habíamos propuesto un NPS de 70 que fue superado por uno de 88.
Existen múltiples herramientas disponibles para acceder a la información de cada área pero nada suma más valor que escuchar las historias de los equipos.
Por otro lado, el objetivo de aumentar un 70% las postulaciones a nuestras búsquedas internas fue ampliamente superado: ¡alcanzamos un 400% de postulaciones durante la Feria.
Asimismo, el evento se convirtió en un caso de éxito dentro de Santander y otras filiales lo tomaron como best practice para replicarlo en sus países. Nuestro mayor valor son las personas y trabajamos día a día para darles lo mejor para que puedan hacerlo con nuestros clientes. Seguiremos trabajando para desarrollar nuestro talento y para que cada colaborador pueda seguir demostrando que en Santander lo que hacés, se nota.

Premios Persona: Santander Argentina - Feria de oportunidades

1. Problema a resolver
A Roche le importa contribuir en la calidad de vida de sus colaboradores, sobre todo en situaciones especiales como la llegada de un nuevo hijo.
Hace tiempo trabajamos para crear una cultura más inclusiva, acompañar a las personas y atender sus necesidades. Como parte de este proceso, transformamos las licencias por maternidad y paternidad en una única categoría: Licencias Parentales.  Sumado a lo antes mencionado podemos agregar los siguientes puntos buscados:
. Fomentar la diversidad e igualdad de género
. Incluir a parejas homoparentales
. Seguir construyendo un Great Place to Work
. Adicionalmente a la licencia creamos la opción de acceder a un préstamo de 3 sueldos brutos por única vez para tratamientos de fertilidad (ambos sexos)
. En la nueva versión sumamos la opción de cubrir el costo de crio preservación de óvulo
2. Acciones Realizadas
Es válido aclarar que a la hora de reincorporarte al trabajo luego del goce de la licencia parental, y en caso de no haber hecho uso de la excedencia (en el caso de las colaboradoras), la compañía te otorga el beneficio adicional de contar con una jornada de trabajo diferenciada para facilitar la adaptación de tu rutina a la nueva realidad de la familia.
Detalle de la licencia
2021 Versión 1.0: Igualamos las licencias parentales de hombres y mujeres a 3 meses
2022 Versión 2.0: Este año, desde el equipo de People &amp; Culture y Diversidad &amp; Inclusión, nos enfocamos en ampliar este beneficio, para poder acompañar a las personas que forman parte de la comunidad de Roche Argentina en el momento que más lo necesitan.
<ul>
<li>5 meses de licencia para todos los progenitores (gestante, no gestante y por adopción).</li>
<li>1 mes de licencia por interrupción de la gestación o pérdida gestacional.</li>
<li>1 mes adicional por parto múltiple o nacimiento con alguna discapacidad.</li>
<li>1 mes adicional por internación del recién nacido.</li>
<li>Préstamo por única vez de hasta 3 sueldos para la crio preservación de óvulos.</li>
</ul>
Vuelta al Trabajo
Cada madre / padre elige una de las siguientes dos alternativas:
<ol>
<li>Regreso Gradual al Trabajo: Luego de la Licencia por Maternidad Legal, podrás trabajar durante 5 horas diarias entre el primer y cuarto mes, pasando a una jornada laboral de 6 horas durante el quinto mes y de 7 horas por día desde el sexto mes y hasta cumplir los doce meses.</li>
<li>Reducción de la Semana Laboral: Al finalizar la Licencia por Maternidad Legal, podrás reducir la duración de tu semana laboral a 4 días de 8 horas durante 12 meses, gozando de un día completo libre.</li>
</ol>
La idea surgió del equipo de embajadores de Diversidad &amp; Inclusión de Argentina (35 colaboradores) quienes trabajaron aprox. 3 meses en el armado de la propuesta. Es una iniciativa 100% local.
3. Resultados
Desde que implementamos la nueva licencia la totalidad de los involucrados (Aprox. 9 casos de nacimientos entre progenitores) adoptaron la excedencia. En el caso del préstamo se otorgó en una sola oportunidad que fue el único pedido. En este mes de septiembre estamos implementando la versión 2.0

Premios Persona: Roche Argentina - Licencias Parentales

1. Problema a resolver
En Naranja X es fundamental desarrollar en todos nuestros colaboradores capacidades que necesitamos para poder evolucionar nuestro negocio y generar un impacto real en la vida financiera de millones de personas. Buscamos que, a través de un ecosistema de productos y servicios, cada vez sean más las personas que logren tener una mejor relación con su dinero, lo cual impacta directamente en su calidad de vida,
Sabemos que el talento atrae más talento, por eso con Talento Flux lo que buscamos fue incorporar perfiles que traigan más de esas capacidades críticas, para así contagiar en otros equipos lo que buscamos desarrollar. A más diversidad, más potencial para innovar. Y a más innovación, más potencial para generar impacto positivo
2. Acciones Realizadas
Talento Flux es un programa de atracción y selección de talentos con alto potencial para personas que están dando sus primeros pasos laborales, que busca generar impacto dentro de la organización y en donde invitamos a las personas a “dejar fluir su talento”. Tuvo 3 grandes premisas:
- Posibilidad de impactar en el negocio desde el minuto cero, co-creando con los diferentes equipos y alineado a los objetivos estratégicos de la organización
- Las personas seleccionadas fueron contratadas por la compañía como colaboradores desde el día que ingresaron
- Con un proceso de selección flexible, en el caso de perfiles más amplios dimos la posibilidad al candidato de elegir el desafío en el cual quería impactar, en función de sus expectativas de desarrollo.
Fueron 5 meses desde el diseño del proyecto hasta la incorporación de los 30 talentos (noviembre 2021 a mayo 2022), el proceso de selección formal duró 2 meses (febrero + marzo) y los ingresos fueron entre el 18/4 y el 9/5.
El proceso de selección contó con varias instancias que incluyeron evaluaciones de razonamiento, gamificación y un pitcheo a cargo de los líderes para presentarles a los “Fluxers” (los candidatos) los desafíos de sus áreas. Durante este proceso, pusimos un fuerte foco en soft skills relacionados con agilidad y modo beta, curiosidad y mindset digital, liderazgo personal, flexibilidad y visión de dueño- mencionados más arriba.
La convocatoria para el proceso de selección se hizo en conjunto entre People y Marketing, vía:
- LinkedIn oficial (el post de lanzamiento tuvo una tasa de interacción de casi el 17%, cuando una publicación promedio ronda el 7%)
- Publicaciones en redes sociales de los mismos colaboradores (más de 30)
- Prensa y medios de comunicación (logramos casi 30 repercusiones en los principales medios del país y en muchos otros de presencia local)
- Influencers en redes sociales, que trajeron el 30% de las postulaciones totales (@onlinemami, @benditamisuerte, @gonzapereyrasaez, @sofijobs, @recursoentusmanos, @capitanintriga, @Ferbo y @SofiMorandi)
En el diseño y ejecución del proyecto integral estuvieron 11 colaboradores de People involucrados full time y 23 líderes de otros equipos que participaron del proceso de selección, evaluación e incorporación final de los Fluxers a sus equipos. Participaron Data, UX, Producto, IT, Merchants, Consumers, Finance, Riesgo, Operaciones, Legales y Marketing.
Algunos datos sobre los 30 Fluxers:
- Promedio de edad: 25 años (47% mujeres | 53% hombres)
- El 57% son de Córdoba, el 13% de Buenos Aires y el 30% restante, del resto del país (Mendoza, Salta, Tucumán, Entre Ríos, Corrientes y La Rioja) haciendo de Talento Flux un programa federal
- 12 fueron los equipos destinatarios de estos talentos. Data &amp; Analytics tuvo la mayor cantidad de ingresos (7)
 Un programa de estas dimensiones necesitaba un Onboarding a la altura. Así surgió el “Onboarding Day”, un día de inmersión donde nos conectamos con el corazón de NX: nuestros clientes. Diseñamos espacios de escucha e intercambio para que conocieran mejor nuestro negocio, de la mano de referentes del C-level y en co-construcción de todos los líderes. Pasamos de la virtualidad a la presencialidad: todos ellos se trasladaron desde diferentes puntos del país para reunirse en nuestra Casa Naranja X, en Córdoba Capital.
Durante la jornada tuvieron varias charlas. Una de ellas estuvo a cargo de Pablo Caputto, nuestro CEO, y Fabricio Ladjet, Head of Products, quienes contaron datos de contexto, información de mercado, estado de situación del negocio y objetivos desafiantes que se vienen. El 95% puntuó la charla como “espectacular” (nivel más alto).
A su vez, nos propusimos dejar de “teorizar” sobre nuestros clientes y pasar a la acción, e invitamos a los Fluxers a recorrer nuestras sucursales y Comercios Amigos, para interactuar con nuestros clientes. En estas visitas, tuvieron la oportunidad de saber cómo viven, qué sienten, con qué sueñan, escuchando sus motivaciones y necesidades en relación al uso de su dinero, y por qué eligen a NX como producto. Dividimos en equipos y visitamos 4 sucursales en diferentes zonas de Córdoba Capital.
Cerramos la jornada de onboarding con un espacio informal de after, con artistas de freestyle en el patio de nuestra Casa.
3. Resultados
Logramos, en tiempo récord, cumpliendo con las fechas planificadas, y con un gran equipo interdisciplinario, sumar a Naranja X a las 30 personas que habíamos planificado, quienes ya cumplieron 5 meses en la compañía.
Gracias a la difusión, logramos 13.000 postulaciones, logrando ser la empresa con un programa similar a los de jóvenes profesionales con la mayor cantidad de inscripciones.
En conversaciones para capturar insights más cualitativo con los Fluxers nos encontramos con algo a destacar: desde la convocatoria hasta el día de hoy, coinciden en que hubo coherencia en el decir y el hacer; por haberlos puesto en contacto con clientes en el Onboarding Day y que puedan conectar con nuestro propósito de inclusión y educación financiera desde el primer momento.
En agosto tuvimos nuestra medición interna- Impacto X- y del corte para los 30 Fluxers surgió:
<ul>
<li>Alto nivel de engagement (97%) y conexión con nuestro propósito (82%)</li>
<li>El 65% valora positivamente la experiencia con su líder y equipo</li>
<li>El 67% ve al propio equipo como generador de espacios para aprender nuevas prácticas, habilidades, tendencias</li>
<li>89% de satisfacción en la experiencia para el programa</li>
<li>Sentido de pertenencia dentro de Talento Flux/comunidad de aprendizaje</li>
<li>El 97% piensa que Naranja X es un excelente lugar para trabajar; 12 puntos por encima del puntaje general; y el 90% lo recomendaría a amistades y conocidos</li>
</ul>

Premios Persona: Naranja X - Talento Flux

1. Problema a resolver
Según un estudio realizado por el INDEC, sobre el impacto del COVID-19 en los hogares del Gran Buenos Aires, el 65% de los casos encuestados afirmó que la carga del cuidado de los niños aumentó y fue responsabilidad sobre todo de las mujeres. Además, según datos actualizados de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL, en la región, la tasa de desempleo femenino en 2020 aumentó 10,4 puntos porcentuales, generando un retroceso de diez años en su ocupación, la interrupción directa de su autonomía y condiciones laborales precarias. 
Por su parte el Banco Mundial afirma que las mujeres aportan el 9 % del PBI mundial, a pesar de que más de 740 millones de ellas trabajan en la economía informal, cifra que refleja la importancia del empoderamiento femenino en la sociedad actual. 
Kimberly-Clark entiende que para tener un crecimiento sostenible es fundamental contar con una organización inclusiva y diversa, donde los colaboradores aporten con sus diferentes experiencias para fomentar la innovación y capturar y representar las necesidades de los consumidores. La compañía tiene la meta a 2031 de alcanzar la paridad de género en roles de liderazgo. Actualmente el 40% de los puestos de liderazgo en Latinoamérica son ocupados por mujeres. ? 
Se decidió que cada puesto que quede vacante por licencia pueda ser reemplazado por una madre que desea reinsertarse en el mercado laboral, como una oportunidad para mujeres que buscaban volver a trabajar luego de un tiempo debido a su decisión de dedicarse al cuidado de sus hijos pequeños.
2. Acciones Realizadas
Este año Kimberly-Clark lanzó en Argentina y en agosto en Paraguay, Working Mom’s, un programa desarrollado en América latina e implementado a nivel mundial dirigido a aquellas mujeres que se hayan tomado una pausa en su carrera para dedicarle tiempo a sus hijos y deseen reinsertarse en el mercado laboral. La iniciativa, que inició en Perú en 2020, ya cuenta con varios casos de éxito, además de Perú como Chile y Costa Rica. Ofrece puestos temporales para las madres trabajadoras que poseen licencias por maternidad y que, incluso, pueden convertirse en posiciones permanentes a medida que se abren nuevas posibilidades en la empresa.  
La ejecución del plan consideró el uso de canales internos y externos. Entre los recursos para comunicación interna se utilizaron: evento de lanzamiento virtual con presentación, videos y testimonios a través de Zoom, posteos en Yammer, K-C LAO News (canal interno sobre plataforma Social Chorus), e-newsletter y e-mailing.
Las colaboradoras de Kimberly-Clark que se han reclutado en el marco de este programa sienten mucho orgullo de decir que son Working Mom’s, lo que ha sido un elemento diferenciador de la cultura de la compañía y un valor muy fuerte para sostener el propósito.
Como recursos externos se utilizaron las redes sociales de Kimberly-Clark, principalmente LinkedIn difundiendo las historias de las Working Mom’s, comunicado de prensa/pitch y columnas de opinión en medios de comunicación de los mercados donde está activa la iniciativa.
Para aumentar la visibilidad más allá de los canales propios de la compañía, también nos apalancamos en los perfiles personales de nuestros líderes, quienes han compartido los posteos con videos y testimoniales, y también las colaboradoras que han sido parte del programa como embajadoras de Working Mom’s. Utilizar esto perfiles nos brinda cercanía a las personas que ven el mensaje ya que son historias reales contadas en primera persona.
A la vez, en algunos países se ha participado de speaking Events auspiciados por cámaras u organizaciones como la AMCHAM donde se comparte el concepto del programa y sus beneficios y otras compañías han solicitado detalles de la ejecución de la iniciativa para implementarla en sus compañías por considerarla Best Practices.
3. Resultados
El principal beneficio de la puesta en marcha del plan ha sido que su visibilidad ha impulsado que otros mercados se hayan sumado a desarrollarlo o solicitarlo a los equipos de talento de recursos humanos, convirtiéndose en uno de los programas de atracción de talento y de I&amp;D (Diversidad e Inclusión), más poderosos que tiene hoy en día Kimberly-Clark en Latinoamérica.
El programa ha contratado 16 working moms en la región, de las cuáles 7 consiguieron continuar con roles propios.
Los resultados en términos de prensa son:
<ul>
<li>83 publicaciones en medios</li>
<li>Alcance de 10 millones de impresiones</li>
<li>Ad Value de 63.000 dólares.</li>
</ul>
Internamente, los esfuerzos de comunicaciones han alcanzado gran parte de los colaboradores donde está presente la iniciativa, con miles de views en cada uno de los posteos en las redes sociales corporativas.

Premios Persona: Kimberly-Clark - Working Mom´s

<ol>
<li> Problema a resolver</li>
</ol>
Dentro de la industria de la tecnología (IT) existe una brecha de género que, desde siempre, afecta a este campo y que está poniendo en riesgo no solamente la capacidad de innovación del sector, sino también el avance de toda la economía productiva. Así, a pesar de que la industria haya evolucionado velozmente en los últimos tiempos, en materia de género continúa aún muy atrasada: solo el 36% de mujeres ocupan un puesto de alta gerencia en América Latina. Asimismo, en un estudio realizado a más de 1100 organizaciones en el 2020, se encontró que el porcentaje de mujeres en puestos manageriales iba disminuyendo a medida que aumentaba el seniority.
Para cambiar esta realidad, creamos una serie de acciones entre las que se destaca She Leads, una iniciativa que combina la metodología del mentoring con la formación y las charlas inspiracionales para que las mujeres refuercen sus conocimientos y experiencia en gestión y se preparen para ocupar puestos de liderazgo. She Leads forma parte de Women that Build, un programa a través del cual acompañarnos a las mujeres y a las personas no binarias a lo largo de su carrera, desde la escuela, pasando por su primer empleo, hasta el posterior desarrollo de su trayectoria profesional. Además, la iniciativa pretende acelerar el objetivo de Globant de alcanzar el 50% de mujeres y personas no binarias en puestos directivos para 2025.
Nuestro modelo de aprendizaje de habilidades de mentoring incluye puntos fundamentales que permiten el desarrollo continuo de los alumnos, como la escucha activa, la creación de confianza, el estímulo y la identificación de objetivos. Está demostrado que los programas de mentoring aportan múltiples beneficios como el aumento de la confianza y la mejora de la calidad y el rendimiento del trabajo, asegurando el éxito de las empresas y reforzando la cultura y el compromiso de los empleados.
2. Acciones Realizadas
She Leads comenzó en el 2020 y se ha implementado todos los años a partir de ahí. Actualmente, la edición del 2022 se encuentra en curso. La iniciativa se Ileva a cabo de junio a noviembre, con posibilidad de cambios según la organización de los talleres y mentoreos. Asimismo, para su desarrollo, contamos con un total de 12 colaboradores —6 personas del equipo interno y 6 externos—. Dentro de Globant, las áreas que planifican, diseñan y ejecutan She Leads son Learning and DE&amp;I (Diversity &amp; Inclusion) y Talent Development.
 
En la edición del 2021, participaron 47 mujeres de Latam y España en 7 países diferentes, y recibieron el apoyo de más de 200 sesiones de mentoring, incluyendo 3 talleres externos. Además, las mentoras recibieron formación, 2 charlas inspiracionales y un taller de storytelling. Así, a pesar de que esta acción haya sido creada originalmente en Argentina y compartida en Latam, debido a la excelente repercusión, este año la expandimos a todos los países donde opera Globant. En esta última edición, el número de mujeres participantes pasó de 47 a más de 800.
Por otro lado, She Leads cuenta con 3 niveles o tracks se seguimiento: el primero, dirigido a directoras y managers con más experiencia; el segundo, para team leaders y managers o project managers junior; y el tercero, destinado a cualquier persona que desee obtener un acercamiento a los mecanismos de liderazgo. La diferencia principal entre los niveles es que, mientras que en los dos primeros existe un proceso de selección, seguido de la asignación de mentores y participación de talleres para las mujeres que deseen inscribirse, el tercero consiste en un único curso en Globant Campus, nuestra plataforma de aprendizaje.
3. Resultados
Como mencionamos anteriormente, el objetivo de She Leads es detectar mujeres talentosas en el nivel gerencial medio e impulsar su desarrollo profesional a través de un poderoso programa de mentores en el que las participantes conocen su potencial, diseñan su carrera, encuentran un patrocinador e integran nuevas perspectivas. She Leads fue desarrollado para empoderar y proporcionar recursos útiles y, así, impulsar el desarrollo de la carrera de las mujeres a través de sesiones de tutoría con fundadores, ejecutivos de alto nivel y directores de Globant.
Como parte de los esfuerzos realizados, en la primera edición de She Leads en el 2020 participaron más de 30 mujeres de Latam y España, procedentes de 6 países diferentes, y se ofrecieron más de 100 sesiones de mentoring. En consecuencia, en 2021, el 30% de las mentorizadas recibieron un ascenso.
Durante la segunda edición del programa, las mentees de nuestra primera edición asumieron el papel de mentoras con el objetivo de mejorar sus habilidades de liderazgo. Los resultados incluyen lo siguiente:
<ul>
<li>93% completaron el programa</li>
<li>61% fueron promovidas en 2021</li>
<li>89,3% recomendaría el programa a otra Glober</li>
<li>72,4% tuvo entre 4 y 6 sesiones de mentoring</li>
<li>71,4% manifestó que impactó en un cambio de actitud</li>
<li>46,4% manifestó que impulsó el desarrollo de su carrera</li>
<li>46,4% usaron el programa para identificar pain points a entrenar</li>
</ul>
 
Por otro lado, una consecuencia exitosa e inesperada a la cual Ilegamos a partir de esa práctica fue la generación de una red de contención grande y beneficiosa para las mujeres inscritas, quienes pudieron obtener los contactos de sus mentores y compañeras participantes. Así, el programa de liderazgo She Leads conecta mujeres con trayectoria profesional en tecnología con mentoreadas, generando vínculos que apoyan el crecimiento de las Globers.
Finalmente, es importante reconocer que She Leads es un eslabón para lograr el objetivo de contar con más mujeres en puestos de liderazgo y que, en conjunto con otras iniciativas, nos acercamos cada vez más a esa meta para lograr el empoderamiento femenino y generar un impacto real.

Premios Persona: Globant - Women That Build, She Leads

1. Problema a resolver
Con base en el input recibido a través de las Pulse Surveys que realizamos cada trimestre, la Encuesta Global de Cultura y Engagement que aplicamos cada año, la interacción con empleados en diferentes foros, así como la perspectiva que nos traen los nuevos profesionales que se unen a Coca-Cola y las actuales tendencias en el mercado, identificamos la necesidad de brindar un marco de acompañamiento que combinara más claridad y soporte en la experiencia dentro de la organización, y al mismo tiempo, más flexibilidad para el desarrollo de sus carreras:
Este nuevo enfoque no es una acción aislada, es un cambio total de mindset en la forma en que vemos las carreras profesionales en Coca-Cola, en Latinoamérica y a nivel Global, que pone al empleado en el centro de la experiencia de talento.
Partimos reconociendo que cada persona es única y diversa y que puede estar en diferentes momentos personales y/o profesionales. Como compañía, otorgamos las herramientas y los procesos necesarios para que cada uno pueda contar con una experiencia profesional personalizada y, al mismo tiempo, el empoderamiento que le permita ser el dueño del rumbo de su carrera y lograr sus aspiraciones personales. El rol del manager es vital para llevar adelante esta filosofía, debiendo ellos ser “carreer coaches”, orientando y acompañando a sus asociados dentro de nuestra “network organization”.
Con “Thrive at Coca-Cola”, nuestra aspiración es construir un lugar de trabajo colaborativo e inclusivo que atraiga y capacite a los mejores talentos para prosperar.
2. Acciones realizadas
Esta acción se lanzó en mayo de 2022 a nivel global para los cerca de 80,000 empleados de CocaCola en todo el mundo.
Este nuevo enfoque de desarrollo de carrera está basado en tres componentes:
Construcción de las propias capacidades: A través de nuestros programas de capacidades organizacionales, funcionales y de liderazgo y recursos de aprendizaje on-demand, proporcionamos a los empleados las herramientas que necesitan para estar preparados para el futuro.
- Modelo integrado de capacidades: Orientación sobre las capacidades organizacionales y funcionales necesarias para estar preparados para el futuro y cómo desarrollarlas, ya sea en Coca-Cola u otro ámbito (introducimos aquí el concepto de “empleabilidad”).
- Estrategia de desarrollo de liderazgo: Rediseño de nuestro enfoque, centrándonos en cómo permitir que todos los empleados sean líderes de clase mundial.
- Versión 2.0 de Coca-Cola University: Plataforma de aprendizaje y desarrollo renovada con una experiencia de usuario optimizada, donde se puede encontrar diversidad de propuestas de aprendizaje.
Aprendizaje a través del network: Compartimos una responsabilidad colectiva por el éxito de los demás. A través de nuestras formas de trabajo en red, comunidades de práctica e iniciativas de gestión del conocimiento, los empleados pueden aprender y compartir sus aprendizajes con otros.
- Desarrollo de carrera en red: Nuestra organización en red brinda una mayor flexibilidad para cambiar roles, asumir nuevas experiencias y realizar movimientos multifuncionales.
- Mentoring y Coaching: Conexión 1.1 con empleados, con impulso al aprendizaje basado en el trabajo en red.
Nuevas experiencias: Presentamos oportunidades desafiantes únicas para acelerar las carreras. A través de la tecnología, hacemos que sea más fácil que nunca tener visibilidad y acceso a nuevas experiencias.
- Mayor visibilidad y acceso a oportunidades: Más transparencia para facilitar el acceso de los empleados a las oportunidades y el acceso de los líderes al talento.
- Talent Marketplace &amp; Career Hub: Cruce de las habilidades de los empleados con Short Term Experiences y ofertas de trabajo a través de una plataforma interna abierta a todos; y una experiencia de usuario mejorada en la planificación de carrera.
Consistente con esta nueva visión del desarrollo, en Latinoamérica generamos en 2022 una serie de iniciativas que ayudaron a facilitar la implementación del modelo. Cabe aclarar que únicamente presentaremos aquellas de mayor relevancia e impacto, y las que consideramos son diferenciadoras en el mercado.
En abril, utilizamos el “Career Week”, como canal de difusión del nuevo modelo de desarrollo. Durante tres días, los empleados de LATAM aprendieron sobre este abordaje y recibieron el testimonio de líderes en torno a sus propias carreras profesionales. Además, un experto en neurociencia compartió las últimas tendencias y ejemplos concretos de la evolución en el ámbito del aprendizaje.
Lanzamos el programa de “Aceleración de Talento Femenino” a través del cual identificamos talento clave de la región que está recibiendo un plan de desarrollo customizado. El mismo incluye desarrollo de marca personal, habilidades de storytelling, influencia y negociación, balance vidatrabajo y bienestar, además de procesos de mentoring y coaching. 30 mujeres, además, cuentan con un líder senior para acompañar su desarrollo. Al 2030, la compañía se propuso contar con un 50% de talento femenino en posiciones de liderazgo. Al cierre del 2022, ya habrá alcanzado en Latinoamérica el 40%.
El nuevo modelo de desarrollo contempla recursos y entrenamientos de relevancia para cada empleado, de fácil acceso y gestión. En 2022, esta cultura de auto-aprendizaje fue apalancada en el “Programa de Asistencia Educativa“, una iniciativa destinada al 100% de los empleados de la compañía en Latinoamérica y que este año contó con la postulación de 400 personas para recibir alguna formación de Posgrado (el 77% solicitó certificaciones y el 80% escogió programas de 1 año de duración), como complemento de su experiencia profesional y consistente con su ruta de carrera. De esta forma, no solo facilitamos el acceso a educación formal externa, sino que, además, reforzamos un principio central de esta nueva filosofía: el fortalecimiento de las habilidades para seguir exponenciando la empleabilidad y ventaja competitiva de nuestros asociados en el mercado. En términos del feedback recibido podemos compartir los resultados de la encuesta que hemos realizado, luego del lanzamiento del programa:
<ul>
<li>Pregunta: “Education Assistance me servirá para alcanzar mi desarrollo de carerra y objetivos de desarrollo”. El resultado fue de 9,1 (sobre escala de 10)</li>
<li>Pregunta: “Ganaré conocimiento y nuevas habilidades que seré capaz de utilizar en mi rol actual o futuro”. El resultado fue de 9.3 (sobre escala de 10)</li>
</ul>
Acompañando este nuevo enfoque de desarrollo, contamos con una plataforma de Performance Enablement (PE), que ha venido evolucionando junto con esta mirada y que reemplazó los antiguos modelos de evaluación/autoevaluación de performance. El propósito de PE es empoderar a cada miembro de la organización para que identifique cuáles son los objetivos más relevantes que tiene por delante (lo denominamos “the work that matters the most”) y, a través de conversaciones mensuales con sus líderes, alineen estrategia, prioridades y aseguren un feedback abierto y transparente en torno a las expectativas de desempeño y desarrollo. Basado en la metodología REAL (Reflect, Engage, Align, Listen), este proceso se basa en 4 principios: asegurar la transparencia y un enfoque centrado en la persona; brindar retroalimentación permanente asociado-líder y entre pares; dar oportunidades para seguir creciendo y potencial el desarrollo y el aprendizaje.
Como mencionábamos, un eje fundamental y muy valorado de Performance Enablement es contar con multi-way feedback para asociados y managers. Significa que, de manera mensual, todos los asociados de Coca-Cola puedan dar feedback mensual a su manager a través del “upward feedback” como también a cualquier otro líder funcional o del proyecto en el que estuvieran colaborando. Adicionalmente, se puede solicitar feedback a pares/colegas de la organización, lo cual es muy preciado para seguir construyendo la colaboración, confianza y trabajo en equipo. La plataforma de PE es muy simple y de uso intuitivo. A través de un dashboard muy dinámico, cada people manager realiza mensualmente sus “managers reflections” de cada miembro de su equipo, lo que le permite de manera ágil visualizar la evolución de la performance que su equipo y poder, de esa forma realizar una diferenciación del desempeño, al finalizar el año, de manera muy precisa.
3. Resultados
En 2021, la Compañía Coca-Cola en Latinoamérica ganó la Copa Woodruff, un reconocimiento que el Sistema Coca-Cola otorga a la Unidad Operativa con mejor performance a nivel global. Este resultado nos enorgullece y nos reconforta a seguir potenciando este camino. Cabe destacar que Latin América es una de las 9 Unidades Operativas (Operating Units) existentes en todo el mundo.
Además de estos resultados concretos de negocio, la percepción por parte de los empleados ha tenido una tendencia positiva creciente durante el último año, en aquellos factores vinculados con las oportunidades de desarrollo.
Cerca del 90% de los asociados considera que cuenta con las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo de forma efectiva, más del 80% se siente empoderado para la toma de decisiones, y con oportunidades de aprender y crecer en sus roles. El 80% también valora positivamente en el soporte recibido para dar lo mejor de sí y liberar su potencial; y el 85% considera favorable su experiencia de trabajo de acuerdo con la última medición realizada.
Aún con oportunidades de mejora, la experiencia indica que es el camino adecuado y que debemos seguir enfocando nuestros esfuerzos para continuar construyendo una organización basada en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de propuestas de valor que realmente contribuyan a fortalecer la empleabilidad de los asociados.

Premios Persona: Coca-Cola de Argentina - Thrive at Coca-Cola

1. Problema a resolver
La inclusión es nuestro objetivo, la accesibilidad el camino
Existen distintos tipos de accesibilidad para la inclusión y creemos que considerarlos permite adaptar las infraestructuras, herramientas y cultura para que sean realmente inclusivas.
Prestamos atención y observamos que:
<ul>
<li>En 1 de cada 3 hogares de América Latina vive una persona con discapacidad.</li>
<li>En Argentina, 2 de cada 3 personas con discapacidad no tienen empleo formal.</li>
</ul>
Estas cifras nos indican que aún nos falta evolucionar en las compañías para lograr la inclusión real que buscamos.
2. Acciones Realizadas
Nos comprometimos y lanzamos nuestra Política de Discapacidad, una herramienta para incluir desde la información y la acción para seguir construyendo un entorno SIN BARRERAS, contemplando las regulaciones locales.
Realizamos una campaña para reflexionar, sensibilizar y aprender en conjunto, por medio de diversas acciones e intervenciones que invitan a las personas a que sean parte del cambio.
Nuestra audiencia:
<ul>
<li>Las más de 6.000 personas que forman parte de la compañía.</li>
<li>Nuestra red de más de 180 distribuidores exclusivos que abastecen a los más de 300.000 puntos de venta.</li>
<li>Las más de 000 personas que siguen nuestras redes externas: LinkedIn</li>
</ul>
¿Cómo lo comunicamos?
Conversamos y reflexionamos en conjunto: Mantuvimos charlas de sensibilización acompañados por diferentes referentes en la temática, que forman parte de Mujeres Argentinas Emprendedoras, que nos ayudaron a transmitir, desde su experiencia y desde el conocimiento, un mensaje de inclusión.
Experiencia presencial: De la mano de la Escuela de Perros Guía Argentino sensibilizamos y concientizamos acerca la importancia de la tarea de los perros guía para las personas con discapacidad.
Aprendemos de expertos: Nos aliamos con Incluyeme.com, una organización de impacto social para promover la inclusión sociolaboral de personas con discapacidad. En conjunto desarrollamos la política de Discapacidad y, además, Derribando Barreras, un espacio de fortalecimiento para personas con discapacidad con foco en inclusión laboral.
Derribando barreras
Junto a Inclúyeme.com lanzamos Derribando Barreras, nuestro programa que promueve la inclusión de las personas con discapacidad en la compañía y fortalece nuestra cultura inclusiva. Para llevarlo adelante, lanzamos una convocatoria para hacer partícipes de forma voluntaria a nuestra gente. Contamos con más de 80 voluntarios, quienes asistieron a algunas capacitaciones previas para adentrarse en tema. Finalmente, voluntarios de la compañía y expertos de Inclúyeme.com llevamos adelante 9 encuentros donde participaron 25 personas con discapacidad con el fin de potenciar su empleabilidad.
Incluimos desde nuestra cadena de valor: Sumamos a nuestra cadena de valor a GOTA, un proveedor inclusivo formado por profesionales con discapacidad intelectual para desarrollar nuestras cajas de fin de año.
Replicabilidad: llevamos los mensajes a nuestros centros de trabajo:
Logramos llevar adelante comunicaciones (digitales e impresas) en más de 15 Centros de Trabajo en todo el país: infografías con cifras e información relevante, un llamado a la acción para consultar la política y nuestro compromiso como compañía para hacer que nuestros centros de trabajo sean inclusivos y accesibles para todas las personas.
Innovación y creatividad: comunicaciones para sensibilizar
Trabajamos sistemas alternativos de comunicación y representación para llamar la atención de nuestra audiencia y poder llevar al frente los mensajes de la campaña.
<ul>
<li>Informamos acerca de la importancia y utilidad de las baldosas podotáctiles.</li>
<li>Fomentamos el uso correcto del lenguaje, sin sesgos.</li>
<li>Contamos cifras de impacto para el país, por medio de pictogramas.</li>
<li>Impulsamos el uso de subtítulos, por medio de un video con lengua de señas sin sonido.</li>
</ul>
3. Resultados
Nos propusimos dar a conocer el trabajo que realizamos con dedicación y compromiso para alcanzar nuestro objetivo de proveer accesibilidad y generar un entorno de trabajo donde se acepten, respeten y valoren a todas las personas.
A partir de todas estas intervenciones e iniciativas presenciales y virtuales, logramos tener visibilidad en cada Centro de Trabajo del país. A su vez, Inclúyeme.com se convirtió en un aliado clave para nuestra organización, que nos guía en el camino de la inclusión de personas con discapacidad.
Externamente, las comunicaciones en el perfil corporativo de CMQ y en el de Erica Zamora, nuestra líder, arrojaron buenos resultados de percepción:
Lanzamiento de Política de discapacidad:
<ul>
<li>406 reacciones</li>
<li>26 comentarios</li>
<li>15 veces compartido</li>
</ul>
Derribando Barreras:
<ul>
<li>435 reacciones</li>
<li>28 comentarios</li>
<li>47 veces compartido</li>
</ul>
Pero, el mayor resultado lo vemos en nuestros más de 6000 colaboradores que comparten y apoyan nuestras iniciativas:
En nuestras charlas logramos: + 150 asistentes. 100 NPS.
3 nuevas alianzas para fomentar la diversidad e inclusión:
<ul>
<li>Mujeres Argentinas Emprendedoras</li>
<li>Escuela de Perros Guía Argentino</li>
<li>Inclúyeme.com</li>
</ul>
A su vez, el programa Derribando Barreras fue un éxito:
<ul>
<li>25 participantes presentados por Inclúyeme y 82 voluntarios de CMQ.</li>
<li>9 capacitaciones.</li>
<li>14 horas de capacitación y 17 horas de simulación para aplicar todo lo visto.</li>
<li>Generamos impacto en +15 centros de trabajo y +2500 colaboradores.</li>
<li>Canales utilizados: WorkPlace, LinkedIn, Mail, WhatsApp, intervenciones en la oficina y pantallas.</li>
</ul>

Premios Persona: Cervecería y Maltería Quilmes - Derribando Barreras

Azcuy presentó su nuevas oficinas destacadas por la innovación y la sustentabilidad. Dentro de las principales características se encuentra la presencia de la naturaleza, entendiendo los beneficios de estar en contacto con la misma a la hora de trabajar, la innovación en el sistema de smart glass ubicado en su sala de reuniones. Se trata de una oficina diseñada por y para un equipo de trabajo que valora la singularidad y el diseño en cada uno de los espacios.
Durante el lanzamiento, los presentes escucharon una charla de Estanislao Bachrach, el reconocido especialista en neurociencias, quien habló del “Diseño de las emociones”. Su exposición invitó a reflexionar sobre su origen interno, ya que se crean dentro de cada persona, y explicó que no son un factor externo en el que los individuos no tienen la posibilidad de interferir. 
Características de las nuevas oficinas sustentables
<ul>
<ul>
<li aria-level="">Dos pisos con salas de reuniones y una sala de director, especialmente diseñadas para lograr la integración de cada área. </li>
<li aria-level="">Espacios abiertos para promover y facilitar la comunicación entre los empleados. </li>
<li aria-level="">La naturaleza se encuentra integrada en todo el edificio y es protagonista de los espacios.</li>
<li aria-level="">Sala de reuniones con smart glass, el sistema inteligente permite cambiar el aspecto transparente del vidrio por una materialidad opaca, que permita generar espacios interiores privados, todo en un click.</li>
<li aria-level="">Movilidad sustentable, con el fin de impulsar la movilidad sustentable, Azcuy pone a disposición de sus empleados bicicletas y monopatines eléctricos para regresar a sus casas. Se incorporaron bicicleteros en el edificio para facilitar su estacionamiento. </li>
<li aria-level="">Área comercial para recibir a todas las personas interesadas en los desarrollos de la empresa con un sector de coffee break. </li>
<li aria-level="">Sistema acústico con tecnología de avanzada, integrado al cielorraso, lo que genera contención.</li>
<li aria-level="">Anfiteatro las escaleras hacía la planta baja son el escenario ideal para promover encuentros descontracturados dentro del ámbito laboral.</li>
<li aria-level="">Deck al aire libre con livings que generan un nuevo espacio más relajado de trabajo. </li>
<li aria-level="">Materiales que generan calidez, en el diseño la madera, el hormigón y la laca fueron los elegidos.</li>
</ul>
</ul>

Azcuy, la empresa de real estate argentino, presentó su nuevas oficinas

La Secretaría para la Igualdad de Género del GCBA junto a PwC Argentina, realizaron la entrega de la 4ta edición de los Indicadores de Género para la Toma de Decisiones donde expusieron los resultados sobre la brecha de género en base a las nóminas de las empresas participantes.
Los Indicadores dan evidencia sobre la participación laboral, puestos de decisión y brecha salarial. El objetivo de estos resultados es que los datos sean una herramienta para que las empresas puedan evaluar sus planes de acción y, así, adecuarlos para eliminar las brechas de género que suceden en el mercado laboral.
Del estudio participaron más de 40 empresas del sector público y privado que participan de PARES, la Iniciativa Público-Privada para la igualdad que lleva adelante la Secretaría y tiene por objetivo alcanzar la igualdad de género en el trabajo.
Unos de los principales datos que arroja es que la brecha salarial descendió a un 14,68%, sobre el 20,13% registrado el año pasado, aunque los puestos de decisión siguen siendo ocupados mayoritariamente por varones.
Dentro de los nuevos indicadores relevados en esta edición se distinguen los datos por sector. La mayor brecha salarial está en el sector tecnológico con un 24% y en el financiero con un 22%.
Además, se encontró que la mayor brecha salarial (20%) está dada en el primer rango etario entre los 18 y 30 años y, las mujeres, siguen representando la gran mayoría de los puestos part time que sufren una brecha salarial del 52%.
Desde la Secretaría para la Igualdad de Género del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, trabajan con estos datos para profundizar en el análisis de las causas que generan estas brechas para visibilizar las diferencias salariales que ayudará a generar acciones concretas en las empresas para acelerar su reducción.
A través de PARES se convoca al diálogo y a la acción entre el sector público y el sector privado, del que participan más de 70 empresas para incluir a más mujeres en el mercado de trabajo, en igualdad de condiciones, haciéndolas protagonistas del desarrollo económico de la ciudad. Entre los distintos actores, co-crean compromisos como por ejemplo, procesos de contratación neutros al género, espacios de trabajo igualitarios, comunicación no sexista, protocolos contra la violencia de género, licencias familiares extendidas y esquemas de trabajo flexible.
En el evento de presentación de los Indicadores, las oradoras fueron Karin Reise, socia y líder de diversidad en PwC Argentina y Gabriele Costa, fundadora y presidenta de Think Twice Brasil. La moderación del encuentro estuvo a cargo de Marisa Bircher, Secretaria para la Igualdad de Género.

La brecha salarial descendió casi 6 puntos con respecto al año pasado

¿Cómo podemos los profesionales de recursos humanos la gestión del área en un contexto organizacional marcado por la complejidad y la fragilidad? ¿Podemos seguir contribuyendo en las organizaciones y negocios con los modelos actuales con los que contamos? ¿Cuál es hoy el propósito y el rol de recursos humanos en las organizaciones? ¿Cómo podríamos acompañar mejor al negocio desde la gestión de las personas para lograr los resultados esperados? ¿Cómo aportar valor a las organizaciones, pero también a las personas desde nuestra gestión del capital humano?
Estas son algunas de las preguntas que intenta reponder el libro Rediseñando Recursos Humanos: el futuro de la gestión de personas, recientemente publicado por Errepar, que tiene como Coordinador general y autor a Fernando Troilo y como coautores a Cristian Álvarez, Christian Bernal, Verónica Carabajal, Andrés Cortina, Cecilia Giordano, Leandro Lanfranco, Ulises Martins, Hernán Ricchio y Susana Von der Heyde.
El libro pretende estimular la reflexión sobre estos interrogantes en los profesionales que lideran o gestionan áreas de recursos humanos, personas, talento, cultura, capital humano; ante los nuevos desafíos, tendencias y condiciones del mundo del trabajo y las organizaciones. Con una mirada en el presente y hacia el futuro, la obra invita a rediseñarnos, revisar paradigmas, creencias, modos de ser y hacer, generando nuevas propuestas que puedan aportar real valor tanto al negocio como para las personas.
Algunos de los conceptos que aporta son:
“El futuro del trabajo y las organizaciones presenta grandes retos con relación a la gestión de las personas, referidos principalmente a la necesidad de desarrollar nuevas habilidades, estar atentos a las tendencias que se vienen dando en el mundo de los negocios y pensar los roles que serán necesarios crear; además de generar culturas que puedan acompañar la evolución de las estrategias”.
“Será cada vez más importante poner foco en la contribución singular que pueden aportar las personas, al combinar el uso de las tecnologías para mejorar la entrega de valor hacia el interior y el exterior de las organizaciones. Y a su vez, en la realidad actual del mundo laboral, colocar a las personas en el centro implica asegurar su bienestar. Para esto se hace necesario resignificar las nociones de espacio y tiempo de trabajo y dar respuestas a las necesidades particulares que en este contexto tienen las personas”.
“Como parte del futuro de recursos humanos, la creciente digitalización demanda la transformación de las actitudes mentales de los líderes y de todos los colaboradores para que realmente sea sostenible. La agilidad y la innovación aparecen como capacidades organizaciones indispensables en un entorno de complejidad que requiere soluciones creativas a medida de cada problema emergente. Mas aún, para que las nuevas habilidades puedan ponerse en práctica y se generen las capacidades enunciadas anteriormente, es preciso rediseñar las organizaciones y las formas de trabajo, con enfoques ágiles y flexibles. Esto supone revisar paradigmas tradicionales y redefinir las concepciones sobre el talento”.
“El momento actual que vive recursos humanos en las organizaciones, pone al área en una situación única para generar impacto de valor. Pero alcanzar esto supone su propio rediseño como una condición indispensable, desde una perspectiva innovadora, colaborativa y flexible. El CHRO debe ser un líder de negocio, mucho más que un socio. El futuro de la gestión de personas invita a los profesionales del área a repensar su propósito, y desde allí, en aprendizaje continuo, redefinir sus prácticas con doble foco: el negocio y su componente humano”.
 
Fernando Troilo, Consultor y Profesor en Gestión del Talento. Doctor en Sociología, UCA. Magíster en Dirección de Empresas, MBA, UCEMA. Especialista en Dirección Estratégica de Recursos Humanos, UBA. Lic. en Ciencias de la Comunicación, UCALP. Además, es coach internacional certificado y posee certificaciones en Agile Leadership, Scrum, Design Thinking, Change Management y metodologías de evaluación como Hogan, Facet5, Birkman y Adept-15. Cuenta con más de 15 años de experiencia en capital humano, trabajando para compañías de diversas industrias, siendo partícipe de proyectos de gestión de personas en el país, LATAM y a nivel global. Su desempeño actual abarca los roles de consultor, profesor e investigador, desde donde acompaña a personas y organizaciones en su desarrollo. Anteriormente ocupó posiciones gerenciales en empresas multinacionales, como líder de soluciones de efectividad organizacional, cultura y engagement, desarrollo de liderazgo, evaluación y gestión del talento, compensación total y transición de carrera. En el ámbito académico, es Director del Posgrado en Recursos Humanos de la Universidad del CEMA, donde además es profesor de la materia Gestión de Recursos Humanos en la Maestría en Dirección de Empresas (MBA) y en carreras de grado. Adicionalmente es profesor de posgrado en Pacífico Business School de Perú y en la Universidad ORT de Uruguay. Se desempeña también en congresos y foros de recursos humanos a nivel local e internacional. Es autor de los libros “Rediseñando Recursos Humanos: el futuro de la gestión de personas”, Editorial Errepar y "Ser CEO, competencias para un desempeño efectivo”, Editorial Temas.