¿Cuáles son las tendencias en las nuevas formas de trabajar?; ¿están listos los países latinoamericanos para adoptarlas?  Guiado por estas interrogantes, WeWork en alianza con Page Resourcing, marca de consultoría dentro de PageGroup, entrevistó a profesionales de más de 15 sectores con un rango de edad entre 19 y 62 años, para comprender no sólo las dinámicas presentes en Latinoamérica, sino también la aceptación que tienen las diferentes generaciones sobre estas. Al mismo tiempo, el análisis transversal de las opiniones de todas las generaciones abre el discurso sobre cómo lograr el trabajo colaborativo, la integración y los procesos creativos en equipos multigeneracionales.
La interpretación de los resultados identi?có dos grandes ejes de análisis; por un lado, la ?exibilidad y la motivación que esta conlleva y, por otro lado, la productividad y la responsabilidad inherente a ella. El primer eje, la ?exibilidad, integra dos grandes dinámicas: nómadas digitales y contrataciones internacionales. Mientras que, la segunda, productividad, involucra el incremento de días de vacaciones y la reducción de días laborales. Ambas impulsan la resigni?cación de la naturaleza de las o?cinas que, en la post-pandemia, han dejado de ser un lugar físico para convertirse en espacios de conexión.
 
Estas son algunas de las principales conclusiones
- Más del 70% de los encuestados presentó un cambio de modelo de trabajo a raíz de la pandemia. A pesar de ello, 16% de los latinoamericanos mantienen un esquema de trabajo 100% presencial. Para ellos, el principal reto de esta modalidad, es el tiempo invertido en los traslados y el impacto que esto genera en su productividad y calidad de vida.
- El 54% de los encuestados a nivel LATAM considera que lo que más extrañan de la modalidad presencial es la formación de relaciones amistosas y estratégicas, además de la integración entre áreas (51%), la cercanía en la gestión de equipos (38%), la separación entre vida-trabajo (36%) y la seguridad en el intercambio de información estratégica (33%). A pesar de esto, el esquema híbrido de trabajo se posiciona como el más atractivo a nivel LATAM ya que 65% de los encuestados la pre?eren.
- 67% posee la modalidad de trabajo de su preferencia, mientras que el 33% de los entrevistados le gustaría cambiarla: 1% por un esquema presencial argumentando querer mayor separación entre la vida personal y profesional, 18% a un esquema remoto buscando incrementar su productividad y disminuyendo los tiempos de traslado entre la casa y la o?cina y, ?nalmente, un 14% a?rma que desea un esquema híbrido para contar con mayor ?exibilidad, y con un espacio de conexión y convivencia con sus equipos sin sacri?car el balance con su vida personal.
- Los impactos positivos de la transición a un modelo hibrido en Argentina son, en su mayoría positivos, más del 61% de los encuestados a?rmó que este esquema de trabajo ha impactado de forma positiva ámbitos de su vida personal y profesional. De forma especí?ca, el 81% de los profesionales argentinos considera que el modelo híbrido ha impactado de forma positiva su productividad debido a la reducción en los tiempos de traslado, la ?exibilidad inherente al modelo y la motivación que el modelo genera en ellos.
. 87% de los encuestados consideran que la gestión del tiempo es la ventaja del trabajo híbrido, y la ?exibilidad que otorga para realizar otro tipo de actividades como realizar ejercicio, convivir con familia y descansar. A pesar de las ventajas, el modelo híbrido trae consigo diversos retos también. La fusión de espacios de trabajo con espacios de vida personal, los cambios en las dinámicas familiares y la pérdida o disminución de contacto con equipos de trabajo han generado que, en ocasiones, el incremento de ?exibilidad esté estrechamente vinculado con el incremento de carga laboral.
- Impacto en la salud mental del trabajo híbrido: el impacto positivo se dio de forma casi igualitaria entre hombres y mujeres. El esquema híbrido de trabajo se posiciona como el más favorecedor para la salud mental. El modelo híbrido, según los encuestados, también impacta favorablemente en la productividad, en los procesos creativos, en la identidad, en la lealtad y en la oportunidad de crecimiento.
- El 97% de los encuestados considera que las o?cinas están estrechamente vinculadas con temas de integración y desarrollo humano debido al intercambio de ideas, convivencia y conexiones generadas como consecuencia de la interacción presencial. Más del 38% consideró que, contar con espacios de descanso e interacción, es el principal elemento.
- Los nómades digitales: son profesionales que se trasladan de país a país ?nanciando sus viajes y estilo de vida a través del trabajo en línea sin importar su ubicación. Esta dinámica ha sido conscientemente fomentada en varios países latinoamericanos que, en un intento de reavivar el golpeado sector turístico y, motivados por reactivar la economía, han buscado fortalecer el acceso a internet, apoyar e incentivar la creación de espacios de trabajo ?exibles y colaborativos e, incluso, han creado documentos migratorios y/o de visado enfocados 100% en esta modalidad. El 71% de los encuestados se muestra a favor de esta dinámica, mientras que el 73% de ellos consideran que el recibir vales de espacios de trabajo colaborativos como bene?cio o prestación sería atractivo.
- 3 de cada 5 encuestados pertenecientes a StartUps comentan estar interesados en trabajar con gente que resida en otros países debido a la diversidad que esto implica. Los encuestados consideran que; al contar con un equipo multicultural, la riqueza de los procesos creativos incrementa, al mismo tiempo que la solución de problemas es más e?ciente debido a la diversidad de ópticas y experiencias aportadas por cada uno de los colaboradores.
- El sueldo continúa siendo el principal motivador de cambio de trabajo en Latinoamérica, seguido del balance entre vida personal-profesional, las oportunidades de crecimiento y el clima laboral.
- 64% de la generación Z considera que su productividad ha aumentado gracias al trabajo híbrido. El 66% de la generación Milennials comparte la misma opinión. Por el contrario, existen opiniones divididas entre el 50% de la generación Baby Boomer los cuales consideran que su productividad ha aumentado gracias a la ?exibilidad del trabajo híbrido Vs. el otro 50% que piensa que ha disminuido debido a este esquema.
- 75% de los encuestados opina que su productividad incrementaría al contar con una semana laboral de 4 días. La reducción de gastos para las empresas y empleados, la posibilidad de una mejor plani?cación de actividades, el contar con un día adicional para actividades personales y los bene?cios para la salud mental son otros de los motivadores que los encuestados encuentran para apoyar la semana de cuatro días.
- 65% de los encuestados considera que la adopción de esta dinámica impactaría positivamente a través de la reducción del estrés laboral, el incremento del compromiso y lealtad por la empresa, menor ausentismo, mayor equilibrio entre vida-trabajo y mayor bienestar/felicidad al sentirse cuidados y valorados por la compañía. Lo que se traduce al incremento de contratación y retención de talentos por medio de la ?exibilidad.

81% de los profesionales argentinos considera que el modelo híbrido ha impactado de forma positiva su productividad 

Según el relevamiento realizado por Mercer los 10 puestos digitales mejor remunerados en el nivel gerencial son: 1) Arquitectura 2) Infraestructura 3) Desarrollador Front End 4) Estrategia digital 5) Desarrollador Back End 6) Desarrollador Full Stack 7) Gerente de producto 8) Diseño de experiencia de usuario 9) Devops y 10) Data Science. Los datos fueron relevados entre 74 compañías digitales y/o en proceso de transformación digital de distintos sectores en agosto 2022.
En el nivel de analista, los 10 puestos mejor remunerados son: 1) Desarrollador Mobile 2) Agile Coach 3) Arquitecto de datos 4) QA 5) Arquitectura de computación en la nube 6) Arquitecto de Ingeniería de Software 7) Desarrollador Back End 8) Devops 9) Data Science Big Data 10) Seguridad Informática.
El 84% cuenta con política de incentivo de corto plazo/bono variable y el 16% no lo tiene.  En cuanto a los incentivos de largo plazo, el 32% lo tiene y este porcentaje se viene incrementando en los últimos años y en 2019, por ejemplo, era del 12%.  En cuanto a los tipos de incentivos, son principalmente las acciones restringidas y las opciones sobre acciones.
En cuanto a las expectativas de contratación de las empresas, el 53% tiene previsto aumentar la dotación; el 34% no prevé cambios; el 9% no ha decidido aún y el 4% planea disminuir. En el caso específico de las Fintech, el 80% tiene previsto aumentar la dotación y el 20% no prevé cambios.
Mercer también relevó cuáles son los puestos que las empresas tienen previsto contratar en forma prioritaria en los próximos 12 meses.  Las 6 posiciones más requeridas serán principalmente desarrolladores y también Arquitectos/Arquitectos Cloud; Devops; Data Science; Product Owners; Seguridad.   En relación a los desarrolladores, las búsquedas se orientarán a: Desarrolladores full stack; Java; Mobile; Front End; Python; BI; .Net.
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La rotación en el último año es del 15% (13,6% voluntaria y 3,5% involuntaria). En el caso específico de las Fintech es del 17% (13,4% voluntaria y 3,6% involuntaria).
En las posiciones relevadas en el Club Digital se observa una mayor participación de mujeres en los niveles de Analistas.  Así, en el puesto de Analista junior hay un 41% de mujeres y 59% de hombres; en el puesto de Team Leader un 25% de mujeres y un 75% de hombres; en el de Gerente un 21% de mujeres y un 79% de hombres. 
En cuanto a la participación de las distintas generaciones, el 65% tienen entre 26 y 41años y son Generación Y/Millennials (nacidos entre 1981 y 1996); el 26% tienen entre 42 y 57 años y son de la Generación X (nacidos entre 1965 y 1980); el 6% tienen entre 18 y 25 años y son Generación Z (nacidos entre 1997 y 2000); el 3% tiene entre 58 y 76 años y son Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964).

Los 10 puestos digitales mejor remunerados

La equidad salarial y el acceso a oportunidades son uno de los principales desafíos de la industria tecnológica. Según los datos analizados en el primer Human Datathon organizado por la empresa de innovación y diseño R/GA, las mujeres siguen experimentando una disparidad en sus salarios, más allá de que su nivel de estudios o posición dentro de una organización sea la misma que la de un hombre.Durante el encuentro, distintos equipos conformados por Data Analysts, Data Scientists y especialistas en educación trabajaron sobre un set de datos reales sobre empleabilidad y salarios aportado por Sysarmy, comunidad que realiza un relevamiento del sector tecnológico nacional desde 2014.La información reveló que las mujeres ganan en promedio un 23% menos que los hombres en profesiones asociadas al sector tecnológico, tendencia que creció en los últimos años y alcanzó su pico máximo en 2021. Además, el análisis estableció que si bien la proporción de mujeres empleadas en la industria aumentó un 115% en los últimos 6 años, este grupo sigue representando menos del 20% de la fuerza de trabajo.A su vez, fue posible identificar que existe una relación de hasta 5 hombres por cada mujer que logra ocupar posiciones de mayor jerarquía o con personas a cargo asociadas a sueldos más altos. Y aún en el caso de que lo hacen, su salario sigue siendo menor al de los hombres, con brechas que&nbsp; llegan hasta el 23%.&nbsp;&nbsp;

La brecha salarial de género persiste en el sector tecnológico más allá de la posición y el nivel educativo

La escalera de la igualdad está funcionando, en términos generales, en la enseñanza obligatoria y superior, pero una vez que se inicia el tramo profesional, comienzan los escalones rotos que dificultan a las mujeres seguir ascendiendo hacia la igualdad plena.
Algunos de esos peldaños en los que no pueden apoyarse las mujeres para subir esta escalera son conocidos. Otros, no tanto. Conviene poner negro sobre blanco todos ellos para ser conscientes de que el problema del talento desaprovechado no reside exclusivamente en el consejo de administración o en los comités ejecutivos de las compañías, sino que comienza aguas abajo. Se le ha llegado a bautizar como efecto flip o efecto embudo, por la drástica reversión de las cifras, desde una mayoría de mujeres que entran a trabajar en la parte baja del escalafón hasta que se convierten en clara minoría en la alta dirección.
Algunos peldaños rotos a tener en cuenta:
1. El peldaño roto de la ambición
Las mujeres profesionales no pueden apoyarse en este escalón de la ambición/motivación para promocionar en su vida laboral, porque la sociedad no sustenta esa idea. Los hombres sí tienen ese escalón muy sólido y les impulsa para pasar a la siguiente etapa laboral.
2. El peldaño roto del trabajo no remunerado
Es un escalón que ancla a las mujeres, evitando su promoción, en lugar de servirles de impulso para seguir en la escalera de la igualdad. La cantidad de tiempo que las mujeres dedican a las tareas no remuneradas (cuidados de la familia y atención al hogar) es muy superior al que dedican los hombres.
3. El peldaño roto de los sesgos
Un experimento realizado por la psicóloga Corinne Moss-Racusin permite entender cómo las trampas mentales o los estereotipos inconscientes perjudican y, en ocasiones, fulminan la proyección de las mujeres. Moss-Racusin envió el mismo CV a 127 empleadores, con la única diferencia de que el nombre del candidato era femenino en la mitad de ellos y masculino en la otra. El resultado fue que, con unos méritos idénticos, se calificó al hombre como significativamente más competente y adecuado para ocupar el puesto y, además, se le ofreció un mayor salario inicial y orientación profesional. 
4. El peldaño roto del salario
Aunque parezca increíble es así. En muchas ocasiones, los hombres cobran más por el mismo trabajo que las mujeres.
5. El peldaño roto de la visibilidad
LLYC ha analizado profusamente este lastre para el desarrollo de las mujeres: el diferencial de visibilidad que la sociedad (los medios de comunicación y las redes sociales) les otorga. A veces, las propias mujeres se invisibilizan, a causa de la cultura dominante, y se sitúan en la sombra para no querer destacar. Sea por el conocido “síndrome de la impostora”, o por la imperiosa necesidad de supervivencia ante tantas responsabilidades diarias, o porque los hombres optan a un puesto si cumplen el 60 % de las habilidades requeridas, pero las mujeres no lo hacen si no cuentan con el 100 %. La realidad es que algunas mujeres renuncian a ser visibles para los procesos de promoción. La adquisición de habilidades, por ejemplo, para expresarse ante un público profesional con total garantía o poder construir una marca personal, permitiría disponer de un sólido escalón que impulse su potencial a través de la visibilidad. No es solo ganar confianza, sino ganar cualificación. 
 Conclusión Los datos demuestran que, a pesar de los avances en la educación de las mujeres, en el mundo laboral la velocidad es lenta. Como si hablásemos de un embudo, en la base son mayoría las mujeres tituladas y que ingresan en el mercado laboral, pero al final solo una minoría alcanza las máximas responsabilidades. En ese viaje de abajo a arriba, los hombres suelen montarse en un ascensor que los lleva, si están pertrechados de una serie de fortalezas, a la élite. Las mujeres, con esas o más fortalezas, han de subir una fatigosa escalera que además tiene peldaños rotos que hace que, o bien se paren las carreras, o bien se hagan muy lentas y duras. El símil de los escalones rotos refleja mejor que el concepto de techo de cristal las causas por las que la igualdad está tardando tanto en llegar a las empresas. Uno de esos peldaños averiados es el que impide ser visible a las profesionales, bien por cuestiones intrínsecas o extrínsecas.

El peldaño roto: el reto de la visibilidad del talento femenino

Los resultados de la plataforma de investigación visual VisualGPS de iStock indican que las generaciones más jóvenes están reconsiderando y redefiniendo el éxito para incluir su bienestar general, ya que el 63% cree firmemente que una vida exitosa es aquella en la que se satisfacen sus necesidades físicas, mentales y emocionales.
Asimismo, el estudio revela que a 1 de cada 3 integrantes de la Gen-Z y los millennials le resulta indiferente la seguridad laboral. Los datos indican que uno de cada tres Gen Z y Millennials en Argentina (41%) están más centrados en tener un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal que en alcanzar la seguridad laboral (31%).
Esta investigación parece coincidir con el efecto de la división generacional de la “renuncia silenciosa" demostrada así en una reciente encuesta de YouGov; que reveló que el 82% de los adultos encuestados, de 65 años o más, cree que los empleados deben ir siempre más allá en el trabajo, mientras que sólo la mitad de los adultos más jóvenes, de entre 18 y 29 años, está de acuerdo. Además, este mismo grupo de adultos jóvenes (65%) considera que los empleados deben hacer exactamente lo que se les paga, ni más ni menos. La mayoría de los adultos mayores (72%) no están de acuerdo con que no se haga un esfuerzo adicional.
La investigación de VisualGPS también descubrió que, entre todas las generaciones, la Generación Z y los Millennials son los más interesados en alcanzar el éxito laboral/profesional (49%) y están priorizando su seguridad financiera (55%) por encima de todo. Estos datos sugieren que no desean desvincularse completamente de su vida laboral. Además, el 61% considera que es importante para ellos tener un trabajo/carrera que les apasione y el 52% se siente motivado por encontrar el éxito financiero.

La seguridad laboral no es prioridad para la Gen Z

Son varias las transformaciones que están replanteando la forma en que trabajamos: la automatización y las tecnologías digitales, los cambios culturales provocados por la pandemia que cambian las demandas de las personas, la inestabilidad global y la inflación.
En este contexto, puede ser difícil saber qué habilidades deben desarrollar los trabajadores para mantenerse a la vanguardia. Estos son algunos de nuestros principales hallazgos teniendo en cuenta los 100 millones de estudiantes que tiene la plataforma en todo el mundo.
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<li>Las habilidades digitales son el lenguaje compartido de los modernos economía. No todos los trabajadores necesitan aprender a programar, pero todos los trabajadores deben estar alfabetizados en habilidades digitales. Tres cuartas partes de los trabajadores en una encuesta reciente dijeron que no se sentía preparado para trabajos en una economía digital first.</li>
<li>Como reskilling de los trabajadores, las competencias más demandadas en el último año, dentro de los dominios de tecnología y ciencia de datos, fueron la informática teórica junto con la estadística.</li>
<li>La participación de las mujeres siguió aumentando. 47% de las personas inscriptas en los cursos ahora son mujeres, frente al 45% del año pasado y al 38% de hace dos años. Sin embargo, en todo el mundo, las alumnas están rezagadas en la matriculación en STEM.</li>
<li>El mundo en desarrollo tuvo la tasa más alta de crecimiento en el número de estudiantes, y mostraron altos niveles de competencia en habilidades comerciales, pero puntuaron más bajo en tecnología y ciencia de datos.</li>
<li>Los niveles más bajos de acceso a Internet significan niveles más bajos de dominio de habilidades. Internet puede ser el gran igualador, pero el acceso a internet no es parejo.</li>
<li>Los cursos de habilidades humanas tuvieron más alumnos de países desarrollados, mientras que aquellos con habilidades digitales tenían más de los países en desarrollo.</li>
<li>Habilidades como storytelling y resiliencia tuvieron una sobrerrepresentación de estudiantes de países de altos ingresos en comparación con Coursera en su conjunto. Habilidades como la auditoría, desarrollos en mobile y la geovisualización tuvieron una sobrerrepresentación de estudiantes de países de bajos ingresos.</li>
</ul>

Tendencias globales en la demanda de capacitación

Las empresas prevén otorgar un 71% de incremento a sus empleados fuera de convenio en 2022, según el último relevamiento realizado por Mercer, consultora global líder de recursos humanos, entre 473 empresas de Argentina.  El escenario de inflación anual con el que están trabajando las compañías para definir los incrementos salariales 2022 es del 70,6%.  De acuerdo con fuentes privadas, la inflación proyectada anual será de 82,1 por ciento.
Los meses de abril, julio y octubre son los más prevalentes en el momento de otorgamiento de incrementos salariales. Le siguen los meses de enero, marzo, septiembre y noviembre. El 35% de las empresas otorgará 3 incrementos, el 31% dará 4; el 22% dará 5 o más; el 11% dará 2 y el 1% brindará 1 solo incremento. 
Respecto al próximo año 2023, las empresas prevén otorgar un 60% de incremento; el escenario de inflación con el que están elaborando el presupuesto 2023 es del 61,8%. De acuerdo con fuentes privadas, la inflación proyectada anual será de 73,8%. 
Incrementos por industrias
Los sectores que prevén otorgar incrementos por encima del mercado general (71%) según este relevamiento son: ingeniería y construcción (77%); fintech (75,58%); retail (75,30%); seguros (75,26%); energía-oil &amp; gas (75,21%); servicios financieros (74,78%); automotriz/autopartista (72,84%); high tech:servicios, software y comercio electrónico (72,80%); manufactura (72,44%); agro (72,12%); logística (72,12%); servicios (71,94%).
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Las empresas prevén otorgar un 71% de incremento en 2022 a sus empleados fuera de convenio

El Grupo Adecco presenta los resultados de un nuevo estudio realizado con 122 ejecutivos que trabajan en recursos humanos en todo el mundo, hombres y mujeres de entre 24 y 65 años, provenientes de diferentes industrias. 
En vista al futuro, todos los signos sugieren que los directores de Personal o de Recursos Humanos asumirán un mayor grado de responsabilidad frente a miles de desafíos humanos inherentes en el futuro del trabajo: desde gestionar una cantidad cada vez mayor de datos y la rápida evolución de la tecnología, hasta promover el bienestar emocional del empleado, ganar la guerra por el talento, crear una cultura empresarial que sea flexible y ágil, y fomentar una mayor diversidad e inclusión. 
Una función que cambia
Los futuros directores de personal se conciben como una combinación de habilidades fundamentalmente humanas y de conocimiento de la tecnología. Qué habilidades tienen prioridad dependerá de hasta qué punto los ejecutivos miren hacia el futuro. 
Cuanto más se avance hacia el futuro, más habilidades interpersonales tienen un lugar central en la función del director de personal. Las funciones de HR relacionadas a la toma de decisiones sobre el desempeño de los empleados se consideran como fuera de los límites para la tecnología, lo que demuestra una necesidad de un toque humano en este dominio.
Entonces, ¿Qué competencias ven los ejecutivos como las más importantes en el futuro? En el estudio, los consultados se imaginaron al director de personal del futuro y calificaron diez competencias básicas para tener éxito.
Estas competencias las clasificaron en cinco categorías básicas: 
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Competencias técnicas: comprensión de los datos y people analytics; conocimiento de las tecnologías de Recursos Humanos.
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Competencias socioemocionales: liderazgo, empatía e inteligencia emocional.
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Competencias para la resolución de problemas complejos: mentalidad de experimentación y aprendizaje, pensamiento creativo.
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Competencias sistémicas: gestión del riesgo, pensamiento y análisis sistémico.
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Competencias de gestión de recursos: gestión financiera, gestión del tiempo.
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Interactuar con las emociones de los empleados para el futuro del trabajo.
Los futuros directores de personal necesitan medir cada vez más las emociones de los empleados en el trabajo. A medida que esta función se centra cada vez más en las personas y las competencias sociales y emocionales necesarias para dirigirlas, la investigación muestra que los ejecutivos necesitan estrategias para gestionar las emociones de los empleados para contribuir a su bienestar en el trabajo. 
La pandemia le demostró al mundo una vez más cuán importantes son las emociones de los empleados en el trabajo. Puso en evidencia a la gestión de personal como responsable de la salud mental de los empleados y de su bienestar emocional y psicológico. Por lo tanto, existe una necesidad creciente de que los ejecutivos comprendan y gestionen las emociones que las personas sienten en su organización. No obstante, todavía no hay una repuesta definida a cómo pueden los líderes abordar las emociones en el trabajo.
Un dato para destacar dentro del estudio demuestra que solo el 21,3% de los ejecutivos de gestión de personal expresó que su empresa evalúa las habilidades emocionales de los empleados y ninguno (0%) dijo que su empresa capacita a los empleados en habilidades emocionales. En este punto es fundamental comprender que para crear un futuro del trabajo que se centre en el bienestar de los empleados, los ejecutivos primero deben medir las emociones de los trabajadores y luego crear políticas y procesos que se centren en mejorarlas.
Traer a las personas de regreso al trabajo.
En una guerra cada vez más intensa por el talento, los futuros directores de personal se pueden beneficiar de la adopción de programas que incentiven a los trabajadores cualificados a reincorporarse a la fuerza de trabajo después de hacer pausas en su carrera profesional. Para crear una cultura positiva en el trabajo y garantizar la igualdad de género, los directores necesitarán estrategias para reclutar empleados procedentes de distintos entornos, y la investigación demuestra cómo los programas de returnship (programas de regreso al trabajo) pueden ayudarlos a cumplir estos objetivos.
Con datos concretos arrojados por el estudio acerca de los Returnships se observa que el 41% de los ejecutivos afirmaron que estos programas tienen un gran impacto social positivo, el 36,9% sostuvo que tienen muchos beneficios para la organización, y el 29,5 % dijo que benefician a la persona que regresa al trabajo.

¿Cómo será el Director de RRHH del futuro?

<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />La empatía es la característica más valorada. 9 de cada 10 personas entienden que es el principal valor que debe tener un/a líder en estas áreas.
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Respecto al conocimiento sobre la temática, 8 de cada 10 personas creen que es una característica fundamental para el rol, mientras que solo 4 de cada 10 personas mencionaron como relevante el conocimiento sobre el negocio.
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />En referencia a las habilidades relacionadas al vínculo con otras personas, la comunicación obtuvo 7.5 de 10 y buenas relaciones personales 7.2 de 10.
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En Latinoamérica, ser Líder de Diversidad significa pertenecer a áreas como Recursos Humanos o Marketing, entre otras. Sin embargo, a nivel global se trata de roles o áreas transversales a toda la compañía con reporte directo al top management. Por eso, a través del diseño de planes y programas estratégicos, se vuelve cada vez más necesario para las organizaciones el desarrollo de habilidades necesarias para este rol y en la gestión de la diversidad.
Bridge The Gap, hub de soluciones en género y diversidad, realizó una encuesta a personas que lideran la temática en las organizaciones o bien que interactúan con estos roles para medir las características que debe tener este perfil.
Se trata de un rol relativamente nuevo, que se encuentra en plena evolución y viene pisando fuerte en las organizaciones para impulsar la transformación de cultura y negocio orientada a la diversidad y al impacto positivo.
El foco de la encuesta se centra en la ponderación de habilidades como empatía, orientación al negocio, formación en temáticas de diversidad, relaciones interpersonales, habilidades de comunicación y argumentación, capacidad de influencia, entre otras variables, para medir y definir las consideraciones ideales que un puesto que es nuevo y en un estadio en desarrollo, como lo es el de líder en diversidad.
Del total de encuestados y encuestadas, arrojó que:
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />9 de cada 10 personas entienden a la empatía como la principal característica que debe tener un/a líder de Diversidad e Inclusión.
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Solo 4 de cada 10 personas mencionaron como relevante el conocimiento sobre el negocio.
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Respecto al conocimiento sobre la temática, 8 de cada 10 personas creen que es una característica fundamental para el rol.
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Luego tenemos habilidades relacionadas al vínculo con otras personas: la comunicación (7.5 de 10) y buenas relaciones personales (7.2 de 10).
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />También se destaca la importancia de entender el entorno y cómo manejarse en él para alcanzar los objetivos: lectura de contexto (6.3) , visión sistémica (5.3), influencia (5.2) y creatividad (4.9).
<img class="loaded-before" src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Del total de la muestra, solo el 8% afirma que la visión sistémica como la habilidad debe ser parte de los liderazgos diversos. Se destaca la importancia de entender el entorno y cómo manejarse en él para alcanzar los objetivos: lectura de contexto (6.3), visión sistémica (5.3) influencia (5.2) y creatividad (4.9).
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¿Qué skills tienen que tener quienes lideran Diversidad e Inclusión?

En un webinar organizado por Great Place to Work, startups y fondos de inversión tecno se refirieron a los diferentes aspectos que deben tenerse en cuenta para la motivación de los colaboradores. La identificación de un objetivo común, la forma en que se organizan las tareas y las posibilidades de crecimiento profesional se imponen sobre otros ítems.
Estos fueron algunos de los temas abordados en el webinar “Great Talk: Startups tecnológicas: ¿Cuáles son los desafíos de cultura organizacional?”.
Los disertantes fueron el Managing Partner de Newtopia, Diego Noriega, el CEO y fundador de Yerbo, Marcos Sponton, y el Director de Marketing de Belo, Edwin Rager. Mientras que la moderación estuvo a cargo del Gerente Comercial de GPTW Argentina, Gonzalo Polanco.
Sponton explicó que Yerbo tiene una ventaja respecto a otras startups, ya que se trata de una herramienta de bienestar mental para empresas de tecnología, que ofrece evaluaciones del nivel de riesgo de agotamiento mental (burnout) con el respaldo de Newtopia.
Entre los tres aspectos que menos influyen a la hora de atraer y retener nuevos talentos, el emprendedor mencionó la conformidad con la compensación económica, la disponibilidad de recursos materiales y los perks (beneficios extras). Sin embargo, son los que más se tienen en cuenta por las empresas a la hora de ofrecer un puesto laboral.
En la vereda opuesta, entre las variables que sí tienen un gran impacto en términos de satisfacción del personal, se encuentran el sentirse valorado por la empresa, la forma en que se organizan las tareas y las posibilidades de crecimiento profesional.
Al respecto, analizó: “Las startups nos podemos dar el lujo de buscar a aquellos que quieran venir a esta isla, incluso saltando de barcos gigantescos. Si somos explícitos, abiertos y transparentes comentando la dirección donde queremos ir, muchas veces tenemos ventajas frente a grandes corporaciones que no tienen la forma de transmitir ese mensaje. Hay mucha gente que tiene el mismo deseo que nosotros, de sumarse a estos lugares llenos de incertidumbre”.
En ese sentido, Noriega de Newtopia hizo referencia a las oportunidades que genera la globalización y el home office. “La identificación se basa en el problema a resolver, un propósito en común. Creo que esa es la principal herramienta, más allá de que también ayude la presencia de líderes presentes o metodologías para la toma de decisiones en la cual se sientan parte, en lugar de dar una bajada de línea”.
Luego fue el turno de Rager, responsable de marketing de Belo, una aplicación para comprar y vender ciptomonedas, que tiene el respaldo financiero de Newtopia. “El valor agregado que nosotros podemos dar como startups pasa por el tipo de crecimiento profesional que ofrecemos. Decirle a alguien 'tomá esto y fijate como lo resolvés, no me importa lo que hagas'. Ese tipo de actitudes hace que la gente pueda progresar todo el tiempo”, concluyó.
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El caso de clicOH
Un caso particular es el de empresas que recibieron fondos frescos para expandirse y con potencial de crecimiento de negocio –lo cual ayuda a conseguir un buen ejecutivo para sumarlo a sus filas- es el de clicOH, servicios integrales de logistica de e-commerce. Hace un mes, recibió inversiones por 25 millones de dólares, y terminó en estas últimas semanas de armar el equipo de ejecutivos C Level con el que continuarán con más fuerza su expansión en la región. Para atraerlos, por supuesto que se les realizó una buena oferta económica y de beneficios.
“Detectamos un contexto ideal para incorporar el mejor talento disponible en el mercado. El negocio de logística de e-commerce propone un inmenso desafío para ejecutivos con muy buena experiencia y trayectoria. ”, explica Daniela Guidalevich, Regional Head de HR de clicOH.
Para conformar el nuevo equipo de ejecutivos C-Level de la compañía, desde clicOH destacan que el foco para atraerlos tuvo un componente económico, ofreciendo “equity” de la compañía y una serie de desafíos que apuntan a “acelerar y escalar el proyecto en Latinoamérica”.
Entre los principales desafíos que clicOH planteó como “retos” para atraer talento de alto nivel se destacan los siguientes puntos:
 
<ol>
<li>El tamaño y alcance del proyecto. clicOH ya está operando en Argentina, Uruguay, Chile y México. En el roadmap figuran nuevas aperturas en el corto y mediano plazo de nuevas ciudades y también otros países de LATAM que van a redimensionar el tamaño de empresa. </li>
<li>La oportunidad de trabajar y relacionarse de manera directa con los fundadores, quienes quienes están rompiendo con los estereotipos de trabajo de la logística tradicional.</li>
<li>La libertad para crear: clicOH es una empresa disruptiva en donde se escuchan nuevas ideas y propuestas por parte de los colaboradores. La empresa busca personas capaces de llevar a la realidad, las ideas más innovadoras que van a redefinir el sector.</li>
<li>Generar impacto inmediato: el foco de la compañía está centrado en llevar a la acción las ideas innovadoras. La posibilidad de implementar modificaciones o introducir cambios rápidos y de manera constante es también una razón para aceptar un proyecto ya que el ejecutivo busca tener un impacto directo como resultado de su trabajo y sentirse protagonista del desarrollo del negocio.</li>
<li> </li>
</ol>
Entre los ejecutivos que dejaron unicornios para incorporarse al equipo de clicOH están:
Sebastián Rosenbolt - CTO - Chief Technology Officer. Dejó su posición como Vicepresidente en Ingeniería en Despegar, basado ahora en Buenos Aires.
Mauro Gurdulich - CRO - Chief Revenue Officer. Dejó su posición en Pedidos Ya como Director Comercial para Latinoamérica, basado ahora en Buenos Aires.
Umberto Negro - COO - Chief Operations Officer. Dejó su posición Country Operations Manager en Rappi, basado ahora en Buenos Aires.
Francisco de Villalobos - CPO - Chief Product Officer. Dejó su posición como Director de operaciones de SWVL, basado ahora en Buenos Aires.
Juan José Sainz - CFO - Chief Financial Officer. Dejó su posición en Conekta como Director de Planificación y Análisis Financiero, basado ahora en México.
Gabriel Rodríguez González - VP HR - Vicepresidente de Recursos Humanos. Dejó su posición en SWVL como Director de Personal y Cultura, basado ahora en México.

Startups: Atraer y retener talentos frente a las grandes tecnológicas

Se dieron a conocer los resultados de la edición 2022 del Randstad Employer Brand Research, el estudio independiente sobre employer branding más completo e inclusivo a nivel global, realizado en base a la opinión de más de 163.000 participantes en 31 mercados de todo el mundo. El informe, en el que participaron más de 4.700 argentinos de todo el país, revela que el 33% de los trabajadores argentinos tiene intención de cambiar de empleador durante 2022, cifra ligeramente superior a la registrada durante 2021 (30%), mostrando una tendencia de alza, que se acerca hacia los valores de expectativas de cambio registrados en la pre-pandemia.
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Pero solo el 10% realmente cambió de empleo de acuerdo a los resultados del relevamiento de este año, mostrando una brecha de 20 puntos porcentuales entre la expectativa y el cambio real de empleo.
En el siguiente cuadro se puede ver la valoración del empleador actual (en la primera columna), la percepción que los trabajadores tienen de los empleadores en general (segunda columna) y, finalmente, lo que los trabajadores desean encontrar en un empleador (tercera columna).
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Algunas de los resultados son
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Quienes tienen mayor inclinación a cambiar de empleador son las personas por debajo de los 34 años (41%).
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />35% de los participantes del estudio afirmó haber utilizado su red de conexiones personales a la hora de buscar un nuevo empleo, frente al 29% que optaba por esta vía hace un año
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Son los trabajadores mayores de 34 años quienes recurrieron en mayor medida a su red de contactos para alcanzar un cambio de trabajo (43%)
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />El top 5 de los canales más utilizados en la actualidad por los trabajadores argentinos para encontrar nuevas oportunidades laborales, se encuentran las redes sociales (31%); los portales de empleo (23%); las postulaciones espontáneas (22%) y, por último,  Linkedin (20%)
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />La industria automotriz se coronó este año como la preferida por los trabajadores argentinos, seguida de cerca por la de software &amp; IT, viajes y turismo, transporte y logística, consumo masivo, banca y finanzas y cuidado de la salud, que son los siete sectores que lograron este año la mejor performance entre nivel de conocimiento y nivel de atractivo de los empleadores.
Sobre estos resultados, Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina y Uruguay, afirmó: “El paso del coronavirus dejó mayor claridad en las personas respecto a sus objetivos personales y profesionales y eso repercute directamente en la valoración de su trabajo actual y en la necesidad o no de un cambio. Vemos hoy un mayor empoderamiento de la fuerza laboral que está impulsando un incremento de la movilidad y la rotación en las compañías porque las personas están más abiertas a tomar riesgos para acercarse a un trabajo más alineado a sus valores, propósito personal y que les permita un mayor equilibrio entre vida laboral y personal”.

El ambiente de trabajo agradable y el salario son los principales atractivos de un empleador

Luego de dos años muy traumáticos, lo peor de la pandemia ya pasó, pero quedan cicatrices evidentes, principalmente desde el punto de vista emocional.
La pandemia nos enfrentó a un riesgo concreto, que nos impulsó a repensar de manera holística el cuidado de nuestra salud, considerando tanto lo que hacemos como lo que dejamos de hacer.  Se resignifica el concepto de salud, que hace foco en el bienestar integral.
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La crisis de salud global dejó hábitos y rutinas que se mantienen.  Los argentinos quieren preservar su cuidado integral y aumentar el nivel de bienestar: descansar y alimentarse mejor, hacer más actividad física y, a la vez, relajarse y librarse de angustias y ansiedades; por eso recurren a actividades como arte, deporte, meditación, cocina.   En comparación con otros países, en la Argentina hay una gran preocupación por el acceso a servicios de salud, y una creciente dificultad para gestionar el stress. En paralelo, nos caracteriza una fuerte necesidad de contacto con los afectos, lo que nos da bienestar emocional, por eso no queremos suspender encuentros sociales.
 
Surgió un Top 10 de los hábitos más importantes para la salud.  Se da prioridad al descanso y la buena alimentación, aunque frecuentemente no se logre llevar una dieta balanceada. Preocupa el acceso a servicios de salud de calidad y no se logra disminuir los niveles de stress.
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El argentino está interesado por una alimentación más saludable y presta mayor atención a la calidad y el origen de los productos. Como sociedad en general, y especialmente los millennials, se toma mayor conciencia de lo que comemos y cuál es el trayecto desde su origen hasta nuestras mesas.
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Para el bienestar mental y el equilibrio emocional, los argentinos, al igual que el resto del mundo, buscamos descansar y pasar tiempo en familia. Nos destacamos por cocinar más y buscar actividades que desafíen nuestra creatividad.
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Los argentinos renuevan su curiosidad y la avidez de nuevas experiencias.  El desarrollo personal a través del aprendizaje de nuevas habilidades es algo destacado.  La mitad de las personas aprendió a hacer cosas nuevas en la pandemia, y muchas de ellas se van convirtiendo en pasatiempos o hábitos permanentes.
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En cuanto a hábitos de higiene, los argentinos dicen que mantendrán la mayoría de los instalados durante la pandemia, a lo que se suma la noción de fortalecer el sistema inmune, lo que es prioritario para seguir disfrutando la vida social, ya que -a diferencia de otros países- no se muestra el ánimo de evitar reuniones. Asimismo, el argentino manifiesta que prefiere moverse en medios de transporte sustentables.
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Casi 3 de cada 4 argentinos busca reforzar su sistema de defensas, no sólo como forma de protegerse frente a enfermedades, sino para tener la posibilidad de hacer todas las actividades pospuestas.
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Fuentes: Ómnibus Kantar, febrero 2022 - 1000 casos total Argentina.  Global Monitor Argentina 2021.

Los argentinos y el bienestar 

En Argentina, la tasa de desempleo juvenil duplica la media nacional y este rango etario tiene las mayores tasas de informalidad laboral. Combinado con la evidencia de que 1 de cada 2 jóvenes no logra terminar la escuela secundaria dentro de la educación común, los jóvenes de nuestro país se encuentran inmersos en un laberinto de problemáticas socio laborales. Frente a este escenario, Adecco Argentina, junto a Cimientos, organización sin fines de lucro que trabaja junto a jóvenes de contextos vulnerables a favor de la equidad educativa mediante programas que favorecen la terminalidad educativa y el primer empleo de calidad y formal, presentaron un análisis sobre la situación laboral de los jóvenes en Argentina. El informe se llevó a cabo mediante el relevamiento de 172 empresas (pequeñas (37,21%), medianas (36,63%) y grandes (26,16%) en función de la facturación anual) y 184 jóvenes que egresaron de la escuela secundaria pública acompañados por Cimientos (hombres y mujeres de entre 18 y 24 años).
 
El informe da cuenta de la percepción que tiene los jóvenes respecto a las dificultades que se les presentan a la hora de conseguir un primer empleo de calidad y formal, como así también la opinión de las empresas a los inconvenientes que se les presentan y las políticas de promoción del empleo joven que cada organización privada implementa.
A pesar de que el 46% de las empresas tiene dificultad para encontrar el perfil joven que requiere, más de la mitad no cuenta con programas de primer empleo. Esto tiene correlación directa con que el 83,2% de los jóvenes percibe como principal dificultad en la búsqueda de trabajo el requisito de experiencia previa. Otras dificultades que perciben los jóvenes son la incompatibilidad horaria con sus estudios (52,2%) y la falta de oportunidades de trabajo formal (47,8%). Las empresas destacan tres grandes categorías con relación a la temática: la falta de preparación o capacitación, la falta de compromiso o “cultura del trabajo” y un desacople de expectativas de los jóvenes con relación a lo que se puede ofrecer desde las empresas, principalmente en torno al concepto de “flexibilidad”.
“La juventud de nuestro país se encuentra en un laberinto donde la pobreza, la baja tasa de terminalidad educativa, la informalidad laboral y el desempleo les están impidiendo construir un proyecto de vida autónomo y en libertad. Esta encuesta demuestra que el título secundario es necesario, pero no suficiente a la hora del primer empleo. Es muy importante entender cuáles son las dificultades de los jóvenes que ingresan al mercado laboral llenos de expectativas y sueños a cumplir, pero se encuentran con serias dificultades. Todos los actores de la sociedad nos debemos involucrar activamente para trabajar a favor de la terminalidad educativa y apoyar un primer empleo de calidad y formal. La Argentina del mañana depende de lo que hagamos hoy por nuestras niñas, niños, adolescentes y jóvenes. El sector privado puede aportar ayudando a desarrollar la educación de sus comunidades e impulsando programas de empleo joven. Siempre mediante el trabajo mancomunado con el sector público y las organizaciones del tercer sector”, destaca Marcelo Miniati, Director Ejecutivo de Cimientos.
“Es importante que los jóvenes puedan crecer en habilidades que mejoren su empleabilidad y que las empresas los acompañen en el proceso apostando a su formación y recordando que todos alguna vez arrancamos de cero. Para ello es fundamental que los líderes senior y los equipos de talento reconozcan su rol cerrando la brecha que existe entre la educación y el empleo. Una forma de fomentar la inclusión es mediante los programas de Early Career y otras iniciativas para las primeras experiencias, también se pueden crear comunidades virtuales, en las cuales se puedan establecer conexiones a través del networking. El objetivo es construir un mercado laboral inclusivo en el cual los empleadores puedan encontrar el talento joven que requieren para crecer y los jóvenes vivan su inserción como una etapa que, lejos de frustrarlos, los entusiasme y motive a desarrollarse”, complementa Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina &amp; Uruguay.

46% de las empresas tiene dificultad para encontrar los perfiles jóvenes que requieren

El objetivo de construir un mercado laboral equitativo para las mujeres es lo que destaca a las empresas que componen esta nueva edición del Ranking de los Mejores Lugares para trabajar para las mujeres.
La posibilidad de visibilidad de las mujeres es uno de los aspectos que destaca a las empresas que lograron las mejores posiciones. Además, la posibilidad de autenticidad en la forma de actuar y de mostrarse. En los Mejores Lugares para Trabajar para Mujeres, tanto hombres como mujeres otorgaron igual puntaje a su acceso a la visibilidad y autenticidad en sus trabajos. Mientras que al compararlo con el mercado, las mujeres fuera del Ranking calificaron en 10 puntos menos sus posibilidades de ser auténticas en su lugar de trabajo y en 18 puntos menos sus niveles de visibilidad (versus las que sí forman parte del Ranking).
Empresas de más de 1000 empleados
Galicia Ualá Accenture Mercado Libre SAP Santander Globant DirecTV EY Cargill
Empresas de 251 a 1000 empleados
1- DHL Express 2- Hilton 3- Citibank 4- Balanz 5- AES Servicios América 6- Baufest 7- IncluIT 8- Dell Technologies 9- Grupo Bind 10- Salesforce 11- Oracle 12- DHL 13- Familia Bercomat 14- Universidad Siglo 21
Empresas de hasta 250 empleados
1- Visa 2- Cliengo 3- Axxon Consulting 4- Stoller 5- Warecloud 6- Buenbit 7- Data IQ 8- HP 9- Artware 10- Ignis Media Agency 11- Terra Translations 12- Agencia Marítima Internacional 13- PPD Argentina 14- Assurant 15-Coderhouse 16- Casin y Asoc. 17- CEDI Tech Consulting 18- Experian 19- Beiersdorf
Empresas pymes
1- Punto Rojo 2- Ojam Bullrich Flanzbaum 3- Cuponstar 4- S1 Gateway 5- Milbrands 6- Neix 7- Calm 8- Kilimo 9- Amedia 10- Bombieri 11- Amplifica 12- Pagos 360

Los mejores lugares para trabajar para mujeres

Un nuevo estudio global del IBM Institute for Business Value (IBV) reveló un cambio radical en los roles responsables de liderar y defender la ética de la Inteligencia Artificial (IA) en una organización: el 80% de los encuestados señalaron a un ejecutivo no técnico -el CEO- como el principal “promotor” de la ética de la IA, un fuerte aumento del 15% en 2018.
El estudio global también indica que, a pesar de un fuerte imperativo para el avance de la IA confiable, sumado a un mejor desempeño en comparación con sus pares en sostenibilidad, responsabilidad social, diversidad e inclusión, todavía existe una brecha entre la intención de los líderes y las acciones significativas. En el caso de América Latina, los ejecutivos son más optimistas, ya que 66% de los encuestados aseguran que las prácticas y acciones de su organización coinciden (o superan) sus principios y valores declarados, ubicándolos detrás de América del Norte (81%) y Japón (71%) para la misma pregunta. Si se considera el índice promedio global, menos del 20% estuvo de acuerdo con esto.
 
Los ejecutivos de negocios ahora son vistos como la fuerza que impulsa la ética de la IA
<ul>
<li>El 21% de los encuestados de América Latina consideró que los CEOs eran los más responsables de la ética de la IA.</li>
<li>En la región, el 64% de los encuestados designaron al CEO y otros ejecutivos C-Level como una fuerte influencia en la estrategia de ética de su organización.</li>
<li>El 67% de los encuestados señaló que el directorio de una organización tiene una gran influencia, así como la comunidad de accionistas (60%), los empleados (59%) y los clientes (56%) en América Latina.</li>
</ul>
La construcción de una IA confiable se percibe como un diferenciador estratégico y las organizaciones están comenzando a implementar mecanismos de ética de la IA. 
<ul>
<li>El 88 % de los líderes de la región encuestados está de acuerdo en que la ética de la IA es importante para sus organizaciones. Al mismo tiempo, el 89% de los encuestados en América Latina cree que la ética es una fuente de diferenciación competitiva.</li>
<li>Más del 56% de los encuestados en la región afirma que sus organizaciones han creado mecanismos éticos específicos de IA, como un marco de evaluación de riesgos de proyectos de IA y un proceso de auditoría/revisión. </li>
</ul>
Garantizar que los principios éticos estén integrados en las soluciones de IA es una necesidad urgente para las organizaciones de todo el mundo
<ul>
<li>A nivel global, más CEO encuestados (79%) están preparados para incorporar la ética de la IA en sus prácticas, frente al 21% en 2018.</li>
<li>Más de la mitad de las organizaciones en el mundo han respaldado públicamente los principios comunes de la ética de la IA. Sin embargo, menos de una cuarta parte los ha puesto en funcionamiento.</li>
<li>El 68% de las organizaciones encuestadas reconocen que tener un lugar de trabajo diverso e inclusivo es importante para mitigar el sesgo en la IA, pero los hallazgos indican que los equipos de IA siguen siendo sustancialmente menos diversos que la fuerza laboral de sus organizaciones: 5,5 veces menos inclusivo para las mujeres, 4 veces menos inclusivo para las personas de la comunidad LGBT+, entre otros.</li>
</ul>

88% de los líderes de América Latina reconoce la importancia de la ética en el uso y diseño de inteligencia artificial

Según datos relevados por la consultora de recursos humanos Mercer, la diferencia de pago entre posiciones digitales y otros puestos es de entre un 23% y un 43%, dependiendo de la familia de puestos y del seniority de la posición.  La mediana es del 23% y las familias de puestos con más brecha son: Desarrollo, Analistas Funcionales y Seguridad Informática.   Estos datos fueron presentados en el marco del Mercer Journey #34 “Let´s talk”, organizado por la consultora para la comunidad de negocios.
Los puestos y roles con mayor rotación dentro del área de tecnología son: Analista funcional, Cyber Security Engineer, Desarrolladores (front y back end), Desarrollo mobile, Solutions/Technical Architect, Contact Center, Service Desk, Data Analytics, Web UI, Big Data, Data Scientist, UX designer, Recruiter IT, Tester, Cloud (devops, migration, architect), QA, UX Researcher, Network Support, Project/Program Management.   Según Ivana Thornton, Directora de Career para Argentina, Uruguay y Paraguay en Mercer, “es uno de los sectores más dinámicos”.
Bonos de atracción y retención
De estos datos también se desprende que las compañías están enfrentando dificultades de atracción y retención en general -y en particular en este sector de IT- y, por eso, implementan bonos de atracción y retención. El bono de contratación es un pago que hace la organización por única vez como excepción al momento de la contratación.  En este sentido, el 25% de las empresas cuenta con políticas de bono de contratación o hiring bonus, siendo este en mediana equivalente a 2 sueldos mensuales.
 
Por su parte, el bono de retención es un pago que la empresa ofrece a la persona para que se quede trabajando un cierto periodo de tiempo en la empresa, por ejemplo 10 meses. Busca incentivar la permanencia de la persona y el pago está atado a eso. En lo que se refiere al bono de retención, el 18% de las empresas cuenta con esta política siendo en mediana equivalente a 2 sueldos mensuales.
En este sentido, los grupos poblacionales donde la práctica de dolarización está creciendo son en las áreas de IT / compañías nativas digitales y ejecutivos, particularmente aquellos con alcance regional.

Posiciones digitales: tienen una diferencia de salario de hasta un 43% con otros puestos

Se presentaron esta semana las conclusiones de la Encuesta PAE de Prioridades en Capital Humano, que realiza PAE Global a 121 empresas; 61% de producción y el 39% de servicios. Si se analiza la muestra por el volumen de las dotaciones, el 62 % de las organizaciones consultadas tiene hasta 1000 colaboradores y el 38 % restante más de 1000.
Gestionar la retención y fidelizar del talento clave y Administrar un sistema de compensaciones competitivo, fueron las mayores prioridades, de 9 y 8.5 respectivamente (donde 1 es nada importante y 10 es muy importante), seguidas por la Gestión del bienestar emocional de los empleados y la Atracción del talento y la marca empleadora, con 8.3 y 8.1, respectivamente.
En esta edición de PCH, se incluyó en la agenda la Gestión proactiva de la relación sindical, con un promedio de valoración de 6.8, pero esta puntuación sube cuando se considera separadamente a las empresas de producción y de servicios. Lo mismo ocurre al discriminar entre empresas con más de mil empleados y empresas con hasta mil empleados. La gestión proactiva de la relación sindical asciende en el primer caso de ambas alternativas a 7.1.
También se incluyó Gestionar procesos de reestructuración y optimización de costos laborales, que asciende como promedio a 6.7, y es mayor en las empresas de servicios consideradas separadamente, con 6.9, y a 7.0 en las que tienen más de mil empleados.
Por otro lado, en esta edición se consultó a los referentes de Capital Humano qué acciones encararían para retener o fidelizar talento: el 74% mencionó Planes de incentivos y reconocimientos y el 52% Flexibilidad en la prestación de las tareas y el 47% la retroalimentación permanente.
Entre las acciones para mejorar el bienestar emocional del staff, el 83 % apoyó la idea de formar líderes con empatía y contención, y el 71% la de generar espacios de escucha activa. Un 25% señaló que garantizará espacios de desconexión digital.
En cuanto a la Atracción de talento sub 30, el 81% apelaría al trabajo remoto y a la flexibilidad horaria, mientras el 56% a planes de aprendizaje personalizados y actualizados; el 51% desarrollaría ámbitos inclusivos y diversos. Solo el 3% habló de paquetes de beneficios atractivos.

Gestionar la retención y fidelizar el talento clave es la prioridad

Parece el asunto del huevo o la gallina: ¿ser exitosos nos hace felices o, al revés, ser felices nos hace exitosos?
Paul Lester, profesor asociado de management en la Naval Postgraduate School; Martin Seligman, director del Positive Psychology Center de la Universidad de Pennsylvania; y Ed Diener, un influyente psicólogo estadounidense intentaron responder esta pregunta.
Durante cinco años los investigadores siguieron a casi un millón de empleados del Departamento de Defensa de los Estados Unidos en todas sus funciones laborales, y midieron su relativa felicidad y optimismo y lo compararon con los premios que recibían como empleados. Su conclusión fue que “<a href="https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/happysoldiershighperformers.pdf">Happy Soldiers are Highest Performers</a>”. Los resultados de la investigación fueron publicados en el Journal of Happiness Studies.
Los hallazgos de este estudio tienen aplicabilidad en el mundo civil, dado que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos es el mayor empleador del mundo, con alrededor de 190 tipos diferentes de trabajos, desde choferes de camiones, hasta pilotos, médicos y abogados. Abarca además un amplio espectro demográfico en cuanto a raza, género, nivel socioeconómico y características de las funciones.
Muchas organizaciones ya utilizan un análisis de comportamientos para evaluar a los candidatos a un puesto. Si este no incluye preguntas que aludan a la felicidad y el optimismo deberían ser actualizadas con este elemento. Las organizaciones también deberían prestar atención a los líderes y empleados tóxicos, que pueden causar infelicidad en otros, impactando en su performance.
Algunas conclusiones de esta investigación
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="27" height="27" />Quienes tienen afectos más saludables tienen casi cuatro veces más reconocimientos y premios que quienes están en el grupo de menor puntaje en cuanto a bienestar.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="27" height="27" />Así como los sentimientos negativos, como tristeza y enojo, predicen menos premios, también ocurre con los niveles más bajos de emociones positivas.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="24" height="24" />La felicidad da más chances de ser existoso o exitosa. Hay personas que pueden ser consideradas infelices en comparación con sus pares y aun así lograr una mejor performance, pero los obtienen en una proporción menor que las personas que se sienten felices.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="26" height="26" />No significa que no incidan las habilidades, capacidades y entrenamiento en el éxito sino que la felicidad es un elemento mensurable que influye en la performance de las personas, además de todos los otros aspectos.

¿Felicidad o éxito? ¿Cuál va primero?

Según la información relevada por Mercer en la Total Remuneration Survey-TRS 2021 en la que participaron 489 empresas de Argentina, los “trabajadores experimentados”, aquellos mayores de 50 años, representan el 5,3% del total relevado y se encuentran trabajando en puestos en un nivel de profesionales (45%), gerenciales (37%) y administrativos (14%) y sólo un 3% en nivel ejecutivo.
“Contar con colaboradores experimentados en los equipos potencia la productividad ya que cumplen el rol de mentores por sobre los más jóvenes”, asegura Clara Estevarena, Directora de Wealth en Mercer.
El poder de la experiencia y el conocimiento brindado por los trabajadores experimentados hacia otros colaboradores y para con la organización se caracteriza como una ventaja comparativa. El desafío para RRHH es continuar modelando procesos que potencien estas capacidades para aumentar la productividad de la organización, brindando un espacio que tome en cuenta el bienestar holístico de los colaboradores y les permita continuar avanzando no solo en su camino de carrera, sino también en las etapas de su vida.
En los equipos donde los trabajadores experimentados son supervisores, sus colaboradores optan por quedarse con el objetivo de desarrollarse. A su vez, equipos donde haya colaboradores de distintas edades, proponen mayor valor y una visión más completa a la hora de generar soluciones, productos y servicios. Como supervisores, los trabajadores experimentados tienden a ayudar a reducir la salida voluntaria de los empleados pertenecientes a sus equipos.
Su experiencia en los sistemas operativos internos y en la forma de realizar las actividades ayuda a mejorar el proceso de desarrollo de sus informes directos y supervisados. Promueven la innovación y conectividad con el cliente en toda la compañía, siempre con el objetivo de alcanzar una cultura interna superadora fortaleciendo la cohesión grupal, la colaboración y la resiliencia entre otros valores.
 
El acompañamiento a los jóvenes
Los trabajadores experimentados, como segmento de la fuerza laboral, constituyen un potencial a la hora de brindar sus conocimientos a generaciones más jóvenes. Es por ello que estos colaboradores constituyen una pieza clave en los programas de mentoreo, trabajando con empleados de distintas generaciones y potenciando sus capacidades entre sí.
Modelos como “Reverse Mentoring” permiten a los empleados más jóvenes relacionarse con este segmento de la fuerza laboral, con el objetivo de aprender y capacitarse sobre la trayectoria de los trabajadores experimentados. A su vez, este espacio le brinda al segmento de mayor edad la posibilidad de acercarse a nuevas tecnologías y tendencias, con las cuales de otra forma tendría mayores barreras de ingreso. La interacción proporciona un espacio de interacción útil para disminuir sesgos, impactar positivamente en la cultura interna de la organización y generar un mejor traslado de información simplificando los planes de sucesión.

Fuerza laboral +50: ¿cuál es su aporte a una organización?

La Generación Millennial es la que más se asemeja al coaching porque conoce la disciplina y tuvo una relación cercana. El reciente Estudio Global de Concientización del Consumidor (GCAS) con colaboración de PricewaterhouseCoopers (PwC) arroja que el 81% de los encuestados desde 18 y hasta 30 años, en 30 países y territorios comprenden la dinámica del coaching, en comparación con los de más de 55 años donde quienes respondieron afirmativamente son el 15%.
La generación Z también está muy al tanto de qué es el coaching, pero en un 33%, mientras que en la generación X este número desciende al 27%. Solo el 19% de los Millennials no está al tanto de qué es el coaching mientras que en la franja de los Baby Boomers llega al 39%.
En cuanto a la utilidad del coaching, alrededor de un 30% alude a la mentoría (de manera pareja en todas las edades), entre un 14% y un 21% responde que es para capacitación y entre un 15% y un 17% (según las edades), dice que es para counseling.
¿Cuántos hicieron alguna vez coaching? Entre un 42% y un 47% en los Millennials y la Generación Z. En la generación X ya baja a un 33% y un 21% de los Baby Boomers.
El 73% de las 30.727 respuestas obtenidas conocen el ejercicio del coaching, lo que refleja un alza en paralelo al último estudio del mismo tema de ICF publicado en 2017. Ese estudio reportó un 66% de concientización del coaching de todos los encuestados. Los niveles de concientización en la última investigación cambiaron notablemente según las posiciones del mercado laboral, de los niveles más altos entre los encuestados que actualmente están empleados y los más bajos que están fuera del mercado laboral.
La recopilación de datos para el estudio se realizó en línea del 14 de septiembre al 7 de octubre de 2021.

Los millennials son los que más adoptan las herramientas de coaching

El comienzo del 2022 ya vislumbra un año con mayor movimiento del mercado laboral. En este primer mes del año la reactivación y movimiento del mismo fue aún más fuerte que el cierre del 2021, incluso siendo una época atravesada por recesos, vacaciones.
Más allá del salario, que es el factor motivacional por excelencia, la crisis del Covid-19 también potenció algo que sobre todo las nuevas generaciones venían impulsando que es la valoración del Work Life Balance. El horario flexible es otro aspecto altamente valorado por los colaboradores a la hora de escuchar propuestas.
 
Hucap también relevó cuál es la principal dificultad que se le presenta a las organizaciones en el desarrollo de los procesos de selección en función de las distintas áreas / niveles jerárquicos.
En las posiciones de Administrativos – Operativos, la opción de “No tenemos dificultad alguna para reclutar personal” continúa siendo la de mayor peso, superando en más de 20% la segunda opción seleccionada de “Falta de personal calificado / que posea las competencias necesarias”.
En el caso de los Analistas la opción, de “No tenemos dificultad alguna para reclutar personal” también es la más seleccionada por las empresas participantes, pero en este caso le sigue muy de cerca la “Falta de personal calificado / que posea las competencias necesarias” (39% y 33% respectivamente)
Para las posiciones de conducción – Mandos Medios por la “Falta de personal calificado / que posea las competencias necesarias” y las “Dificultades relacionadas con la propuesta económica / pretensiones que distorsionan la equidad interna salarial” tienen porcentajes muy similares (36% y 35% respectivamente), como las opciones más seleccionadas.
En todos los casos la opción “otra” estuvo relacionada con la presencialidad 100% para el puesto de trabajo, o lugar de trabajo (ubicación geográfica) en las empresas que tienen 100% presencial o esquema híbrido como dificultad a la hora de atraer y retener talento.
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En el caso del Área de sistemas, tal como se podrá observar en el gráfico, también las “Dificultades relacionadas con la propuesta económica / pretensiones que distorsionan la equidad interna salarial” es la principal dificultad, con un 60%, seguido por la “escasa oferta laboral, poca gente dispuesta al cambio” con un 30%.
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En este contexto, las estrategias principales que utilizan las empresas para atraer y retener las posiciones más demandadas de IT son: teletrabajo full time (98 menciones); incrementos salariales diferenciados del resto de la organización (93 menciones); flexibilidad horaria (90 menciones); paquete de beneficios diferenciado (69 menciones).
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El panorama 2022 en la atracción y retención de talentos

Tendencia 1: DEL FORMATO HÍBRIDO A LA AUTONOMÍA. La jornada laboral, tal como la entendemos hoy, irá desapareciendo. La filosofía será: trabaja cuando quieras de lunes a domingo, en el horario que más te convenga.
 
Tendencia 2: DESCONECTAR PARA CONECTAR. El tiempo pasará a convertirse en elemento imprescindible en las políticas de bienestar. Algunas medidas son vacaciones ilimitadas, momentos sin reuniones. La más relevante es el tiempo de propósito, que permite a los profesionales dedicar parte de su jornada laboral a sí mismos, a actividades que fomenten su creatividad y su crecimiento personal y profesional.
 
Tendencia 3: EL TERCER ESPACIO. Puede ser un espacio de coworking, una cafetería, una biblioteca o la sala de espera de un aeropuerto. Vamos hacia un concepto más líquido donde conviven diversos formatos de lugar donde el trabajo se realiza.
 
Tendencia 4: WORKATION. Es la fusión de work y vacation. Su objetivo es ofrecer a los profesionales una mejor experiencia laboral, incluir el ocio en el entorno profesional.
 
Tendencia 5: RITUALES PARA LA DESTRIBALIZACIÓN. La conexión con la compañía en su conjunto parece haberse debilitado hasta convertir a las organizaciones en una tribu de tribus. Será necesario crear rituales nuevos adaptados a las nuevas dinámicas, que permitan fomentar con naturalidad las relaciones dentro de la organización de personas de distintas áreas y funciones.
 
Tendencia 6: DE LA GRAN FUGA A LA REFORMULACIÓN CULTURAL. En el mundo se verifica una tasa de rotación muy alta en las compañías. No se trata tanto de detener la salida como de incrementar el engagement, y este está directamente relacionado con la cultura de la compañía. Es imprescindible asentar las bases de la cultura con la que se sientan identificados los profesionales.
 
Tendencia 7: PULL RECRUITING. Pone en el centro al potencial candidato y no al empleador. Genera un “goteo” constante de candidatos cualificados sin necesidad de estar buscando cubrir una vacante concreta.
 
Tendencia 8: TALENTO PROYECTADO. Ante la escasez de determinados perfiles, como el tecnológico, la lógica parece ser: si no existe el candidato perfecto, contrato personas con potencial de llegar a serlo. Son perfiles capaces de gestionar y resolver un gran volumen de problemas e imprevistos y coexistir en un entorno de cambios constantes.
 
Tendencia 9: TOTAL EXPERIENCE. La experiencia del cliente (CX), la experiencia del empleado (EX), la experiencia del usuario (UX) y la multiexperiencia (MX) dben combinarse para poder crear un ecosistema de experiencia completo dentro y fuera de las organizaciones, que se llama Experiencia Total 8TX).

Tendencias: autonomía, ocio, destribalización, engagement y total experience

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<li>El 16,7% de las empresas consultadas ya establecieron el home office como modalidad cotidiana para todos sus empleados.</li>
<li>El 34.7% de las empresas tiene un ausentismo de entre un 10 y 20%; y un 20.8% de las empresas un ausentismo mayor al 20% debido a esta nueva ola de la variante Ómicron.</li>
</ul>
El Círculo DIRCOMS de Argentina realizó una actualización de su encuesta que llevó adelante en el mes de noviembre entre sus socios para conocer los planes de retorno a las oficinas. Ante el actual aumento de casos de COVID vistos en el último mes, el 65.3% de las empresas implementaron cambios en los protocolos de vuelta a la presencialidad en puestos de oficina. Según los participantes, el 83.3% han retornado al trabajo con algunos puestos presenciales. Mientras que en octubre solo el 8% de las empresas consideraba implementar el teletrabajo, actualmente el 16,7% ya establecieron el home office como modalidad cotidiana para todos sus empleados.
Una de las razones por las que se realizan cambios en los protocolos y el aumento de la modalidad de la modalidad home-office en las empresas argentinas es el índice de ausentismo generado por la cepa Ómicron. Según los DirComs participantes, el 34.7% de las empresas tiene un ausentismo de entre un 10 y 20%; y un 20.8% de las empresas un ausentismo mayor al 20% debido a esta nueva ola. En el 44,4% restante, el ausentismo aún se encuentra por debajo del 10%.
La presente encuesta fue respondida por 72 profesionales del sector de Comunicación y Relaciones Institucionales, tanto del Círculo DIRCOMS como de la Comisión Corporativa del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina, durante el mes de enero de 2022.

La variante Ómicron potencia la elección del home office por parte de las empresas argentinas

Son tendencias que caracterizaron el 2021 en el ámbito laboral y que transformarán el futuro del capital humano en las empresas. Los pilares son cuatro
los cambios demográficos: la transformación del empleo genera que se esté agravando la escasez de habilidades; la rápida expansión del trabajo remoto y de la implementación de esquemas laborales híbridos, exigirá a las compañías más transparencia y gestión en torno al capital humano, como así también entornos laborales diversos e inclusivos, claves para la recuperación y el desarrollo.
la elección individual: la nueva jerarquía de necesidades exige mayor autonomía y elección. Regirá estas elecciones a preocupación por la salud, la seguridad en el empleo y la evolución del conocimiento, junto con la flexibilidad para lograr la mejor combinación y el equilibrio de las responsabilidades en el trabajo y en el hogar.
la revolución tecnológica: El nuevo orden global del trabajo presentará un aumento de las herramientas digitales disruptivas, una continua digitalización de la experiencia del cliente y una constante evolución en la formación y el desarrollo de los trabajadores a través de las plataformas de aprendizaje en línea.
la sofisticación de los clientes: En una carrera por optimizar la combinación de la fuerza de trabajo y lograr una ventaja competitiva, las organizaciones buscarán soluciones internas, personalizadas y centradas en el consumidor. A su vez, el foco en el análisis de los datos aumentará la demanda de evaluaciones y soluciones basadas en la Inteligencia Artificial, ayudando a las compañías a predecir el rendimiento y a las personas a conocer mejor su potencial.