<a href="https://www.linkedin.com/in/ileana-berges/">Ileana Berges ,HR lead -  Morgan Advance Materials SouthAmerica</a>
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Hace ya varios años venimos experimentando una evolución del paradigma del trabajo de pasar de una mirada de Work-Life Balance (como si Life no contuviera a Work y/o viceversa) a una que mire la integralidad del Bienestar del colaborador como un todo. Esta mirada holística fue avanzando con la evolución orgánica del mundo del trabajo, dado que las empresas comenzaron a tener diseños organizacionales con alta interacción con el mundo, procurando escala, especialización y/o nuevos centros de expertise.  Eso implicó trabajar mucho sobre el eje de la flexibilidad y el trabajo por objetivos -y no sobre asistencia/carga de horas-.  La tecnología y los dispositivos móviles fueron acompañando esta nueva manera de trabajar.  Con la llegada de estas nuevas herramientas en pos de la cultura flex, se empoderó a cada colaborador para poder gestionar mejor las dimensiones de vida (las compañías comenzaron a brindarnos instrumentos para comprender y ser conscientes  -por ejemplo,  con ejercicios como la rueda de la vida- de dónde y cómo debíamos trabajar para tener una vida plena).
Desde hace ya muchos años que trabajo en recursos humanos, y la familia siempre estuvo presente en la estrategia de People dentro de las organizaciones. Ya conocemos las consecuencias en el negocio de un empleado feliz ???? ….  es por ello que se fueron buscando espacios de interacción para que la familia conociera dónde papá/mamá/tíos trabajan, dónde es que pasan tanto tiempo si no es en casa. Así es como se fueron gestando actividades como día del niño o festejo de la familia (donde, según el espacio físico que tenían las empresas, se recibía a los más peques en nuestras oficinas, plantas, talleres, etc.) y los beneficios comenzaron a extenderse al grupo familiar (Programas de Asistencia al Empleado, gym, etc.).  
Creo que AHORA, ante esta nueva situación que nos toca vivir, esta experiencia se ha profundizado: las familias alojan al trabajo de los adultos dentro de casa, y no olvidemos también, el colegio de los niños y la rutina diaria en general: los perros en las llamadas se hacen notar, los timbres suenan en medio de la call y la red colapsa a partir de las 16.00 por uso del streaming. 
Este nuevo contexto, si bien difícil, nos brinda la posibilidad a nosotros como seres humanos de empatizar más, de humanizarnos más.  De poner un contexto nuevo a la relación de Supervisor-Colaborador (comprendiendo más y mejor del mundo del otro) o de dinámica de equipo, o dentro de las casas (conociendo los roles y responsabilidades de cada uno) y como individuo para asegurarnos de vivir plenos  -o intentarlo-, aprovechar el momento para reencontrarnos y disfrutar de/con la familia. 
Asimismo, como empleados/padres, esta coyuntura ayuda a nuestra familia a interiorizarse de lo que sucede en nuestra jornada laboral, cómo es un día en la vida de papá/mamá.  Y esto puede ser visto como una oportunidad de compartir con nuestros hijos la disciplina del trabajo, lucirnos como modelos a seguir -para que ellos nos vean como estrella los que saben usar bien la PC o hablan idiomas o están en el teléfono conversando o quienes toman decisiones o a quienes les consultan durante todo el día- o como una carga (muchas veces por la excesiva jornada en los tiempos donde la economía también trae sus complejidades).  A los chicos los vemos muy movilizados por este proceso, las compañías comenzaron a encontrar oportunidades de revisar la propuesta de Valor de los empleados, ejemplo de ello: los beneficios no remunerativos se renovaron, no solo por las metodologías virtuales sino que las ofertas de esparcimiento que aparecieron apuntan a toda la familia, actividades físicas también con oferta amplia, los programas de asistencia al empleado están a disposición de todo grupo familiar, etc.   
Este contexto es una invitación para que colaboradores, familias y empresas tomen consciencia de la importancia de la salud mental/física/espiritual, y que solo trabajando en comunidad (equipo de trabajo, equipo del hogar, de amigos, etc.) podemos pensar en ser exitosos (y lo que para cada uno de nosotros esto signifique).
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-crosta-186b3213/">Florencia Crosta, Consultora de Recursos Humanos / Coach con PNL</a>
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Lo primero que me parece fundamental considerar es que esta situación se enmarca dentro de un acontecimiento extraordinario como es una pandemia. Esto no es menor y requiere de parte de cada uno de los integrantes de la familia -y de la sociedad en general-, un modus operandi donde se activen al extremo principios como la tolerancia y el respeto por el espacio y el tiempo del otro y el de uno mismo. Dicho esto, creo que la familia ocupa un rol muy importante ahora que el trabajo está prácticamente 100% en casa. Aunque existe un nuevo orden y escenario que tuvimos que replantear respecto a la dinámica de interacción, la familia sigue funcionando como un gran eje de contención y anclaje para el sube y baja emocional que provoca estar en confinamiento. Por este motivo, considero fundamental que cada integrante de la familia pueda tener su espacio, un lugar que le sea propio para llevar adelante sus tareas y poder convivir lo más armónicamente posible entre sí, pero, al mismo tiempo, seguir generando y respetando espacios familiares como las comidas, el juego, la conversación, los momentos de esparcimiento. En definitiva,  mantener activa la relación entre los integrantes de la familia, pero distinguiendo la identidad de cada espacio: el laboral y el familiar.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/inesducos/">Inés Ducós, People Manager - BBDO Argentina</a>
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La nueva normalidad ha generado cambios estructurales en la dinámica familia-trabajo, convergiendo ambas en un mismo tiempo y espacio.
Desde una mirada positiva, esto nos dio la posibilidad de compartir más tiempo con nuestros seres queridos y, también, nos desafió a buscar formas más creativas de distribuir nuestros tiempos y lograr ser más eficientes. Pero también, ha generado limites más difusos entre cada espacio, menos orden y por lo tanto menos estructura.
Reflexionando sobre el lugar que debería ocupar la familia dentro del trabajo, creo que la importancia radica justamente en, primero, delimitar dónde empieza cada uno de estos espacios y dónde termina. Los límites ayudan a ordenar y poner atención completa en un lugar, a la vez que nos ayudan  a generar tiempo de calidad, indispensable tanto para la familia como para el trabajo.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/rodolfo-martín-zimmermann-8530266/">Rodolfo Zimmermann, Gerente de Diseño e Innovación - Banco Galicia</a>
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Tenemos la enorme oportunidad de desarrollarnos como una única persona, integrando familia y trabajo. Comportarnos de forma más natural, aprovechando el espacio y grupo de confianza desde donde hoy trabajamos, como lo es la familia y el hogar. Mostrarnos tal cual somos, con nuestros valores, costumbres, luces y sombras, y evitar así la disfuncionalidad y el costo personal que significaba la escisión hasta la despersonalización del trabajo.
La familia puede ocupar ese lugar que siempre debería tener de primer núcleo social que nos contiene, valora, desafía a ser mejores y nos hace crecer como personas. Estas tres cosas también deberíamos aspirar a poder cumplirlas en el trabajo para poder sacar la mejor versión de nosotros mismos. Claramente, diferenciando los tipos de vínculos de uno y otro espacio y también generando límites, pero desde lo temporal, del tiempo de calidad y de la desconexión, - ahí sí, más desde las preocupaciones del trabajo - en busca de un sano equilibrio. Creo que, de esta manera, vamos a lograr hoy en un mismo espacio nutrir lo mejor de cada uno hacia una nueva realidad mucho más humana.
Hoy mi hijo (8 años) opina y me pregunta con genuino interés mucho más sobre lo que hago en mi trabajo ya que me ve trabajando (un concepto muy teórico hasta hoy, estando yo en una empresa de servicios). Además, puedo estar mucho más cerca de él para ayudarlo en su aprendizaje y buscar puntos de contacto. ¿No está bueno eso?

ConjuntaMENTE: Ahora que el trabajo se ha vuelto parte de la familia, ¿qué lugar debería tener la familia en el trabajo?

El Consejo Profesional de Relaciones Públicas junto al Círculo de DirComs vuelven con una segunda edición de #Conectados el próximo jueves 27 de agosto a las 18hs. En esta oportunidad, la invitación es a reflexionar y debatir acerca de cómo detectar situaciones que se creen imposibles de prever y cuáles son los principales desafíos de los profesionales de comunicación a la hora de pensar en el futuro.
En el mundo se discute si la pandemia es un “Cisne Negro” (riesgo no visible e inesperado) o un “Rinoceronte Gris” (riesgo visible pero ignorado). En el 2015, tanto Bill Gates como el Foro Económico Mundial lo anticiparon como el segundo de los principales riesgos que podía enfrentar el mundo en los siguientes diez años.
¿Cuántas situaciones aparentemente imprevistas ocurren a diario en las organizaciones y áreas de comunicación, y rápidamente se justifican pensando que eran “imposibles de prever”? La trampa de pensar que todos estos sucesos son “cisnes negros” es que, si bien producen una falsa sensación de liberación, al mismo tiempo, atrapan en la ignorancia e impiden aprender o diseñar un plan de riesgo a medida o en la espera del próximo gran riesgo.  ¿Cómo se pueden mitigar los futuros riesgos?
El encuentro virtual será moderado por Felicitas Rossi, periodista y emprendedora, y contará con la participación de Ximena Diaz Alarcón, Socia de YOUNIVERSAL con un Master en Antropología Social y Política; Lorenzo Preve, Socio de Upside Risks y Profesor del IAE Business School; Ramiro Fernández, Chief Storyteller en YOUNIVERSAL y Sean Summers, Vicepresidente Senior de Marketing de Mercado Libre.
Para inscribirse en esta actividad gratuita hacer click <a href="https://www.eventbrite.com/e/conectados-como-nos-preparamos-para-la-proxima-pandemia-tickets-116885747417">aquí</a>.

Llega la segunda edición de #Conectados, organizado por el Consejo Profesional de Relaciones Públicas y el Círculo DirComs

El trabajo cambió, la jornada laboral también y todas nuestras actividades se han modificado y han seguido las recomendaciones de los especialistas para intentar adaptarnos a esta nueva realidad que nos presentó el COVID-19. En ese marco, y con el Día del Niño acercándose en el calendario del mes de agosto, se intensificaron algunos procesos que tenían el objetivo de que los niños comprendieran cuáles eran las actividades laborales de sus padres o familiares cercanos.
“Todos estos años hablamos de la importancia de la participación de los niños en alguna actividad recreativa-laboral de sus padres. Para todos los que están haciendo home office, eso cambió rotundamente. Esa actividad recreativa-laboral se transformó en una convivencia diaria al trasladar el trabajo a casa de manera repentina y sin la preparación necesaria”, explicó Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco Argentina &amp; Uruguay. “Hoy el home office se sumó al home school, a la limpieza de la casa, hoy es un programa conjunto donde los niños viven el día a día laboral de los padres”, concluyó.
La jornada laboral ocupa gran parte del tiempo de las personas y en cuarentena aún más. Un 42% de los consultados en un estudio de Adecco realizado recientemente señalaron que están trabajando más que cuando estaban en la oficina y  otro 56 % indicó que para ellos el home office es algo totalmente nuevo."¿Por qué estás todo el día con la compu?" "¿Qué estás haciendo?" "¿Por qué estás todo el día en pantuflas?" "¿No vas a ir más a trabajar?" La curiosidad es una característica que tienen en común todos los niños y éstas son solo algunas de las preguntas que seguro todos los padres están escuchando durante estos días.
Las familias ya están adaptadas a los “zoomples” (festejos de cumpleaños virtuales). El 60% ya festejó alguno y el 23% de ellos participó en más de 3 festejos en lo que va de la cuarentena. En este Día del Niño tan particular, se pueden realizar las siguientes actividades online en conjunto con las familias: talleres de manualidades, juegos en equipo por premios, shows interactivos, talleres vinculados con la ecología y el medio ambiente. Estas actividades influyen de manera significativa sobre la motivación, el sentido de pertenencia y la generación de vínculos y creatividad, incluso en cuarentena, además de otorgar las siguientes ventajas:
<ul>
<li>Construye y fortalece las relaciones entre los individuos.</li>
<li>Nivela las jerarquías: establece un terreno neutral donde los jefes y empleados pueden convivir libremente.</li>
<li>Convoca el espíritu colectivo, contribuyendo con el compromiso y lealtad, y generando mayor interés y energía.</li>
<li>Permite que los valores intangibles y las visiones sean experimentados y apreciados.</li>
<li>Mayor adaptación a los cambios (en un momento donde si hay algo que sobresale en el mercado laboral son los cambios).</li>
</ul>

Día del Niño: Los chicos y las actividades laborales de los padres  

<a href="https://www.linkedin.com/in/soniaabadi/?originalSubdomain=ar">Sonia Abadi, creadora del modelo Pensamiento en Red</a>
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Como todas las habilidades, recursos y talentos, la autoconfianza y la asertividad requieren de una personalidad madura que pueda modular su expresión. Su ausencia empobrece la personalidad, los vínculos y los resultados laborales; pero su exceso resulta negativo tanto para la autoevaluación como para la capacidad de trabajar colaborativamente e inspirar a otros. La autoconfianza es positiva cuando está basada en logros reales y avalada por el reconocimiento. En caso contrario, solo demuestra ignorancia y arrogancia. La asertividad es motivadora cuando incluye a los miembros del equipo y les permite desarrollar la suya. Pero puede ser negativa cuando arrasa y “se lleva puestos” a los demás. Como en todo, la agilidad y la flexibilidad son esenciales para gestionar este sutil contrapunto entre la autoconfianza genuina y el exceso de ego, y entre la asertividad inspiradora y la anulación de la creatividad de los otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alicia-belous-9543148/">Alicia Belous, Headhunting +  Desarrollo de Talentos, Owner</a>
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La confianza en uno mismo, ese sentimiento de seguridad personal, esa imagen de sí-mismo,  se  va construyendo  a través del proceso de comunicación signado por  un  constante  feedback con los representantes del  mundo externo. Feedback que se inicia  en la primera infancia en el vínculo con los padres y cuidadores,  se extenderá luego a sus pares y formadores y,  más  tarde, al  ámbito laboral. 
A esto se agrega  otro feedback significativo :  las conversaciones consigo mismo,  la valoración de sus aciertos y errores, la dureza  o tolerancia en su  justificación o  juzgamiento y, finalmente, su  más o menos ajustado  veredicto  de sí-mismo. En ocasiones, las manifestaciones de autoconfianza  exceden  significativamente las  capacidades  y resultados,  mientras que en otras oportunidades  el veredicto es arrollador.
En las relaciones laborales, se suele observar que  quienes lograron desarrollar  un alto grado de autoconfianza se sienten seguros y  atraídos  a  trabajar  con personas tanto o más  talentosas que ellas mismas: valoran sus aportes, no compiten ni  se sienten amenazados, tienden a fluir  desplegando sus capacidades,  confían y son tolerantes consigo y con los demás.    Suelen ser    asertivas ,  espontáneas , comunicativas, tendientes a construir vínculos  en los que la empatía,  el interés  hacia  el prójimo y la motivación  facilitan  la cohesión de los equipos y el clima laboral .
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/fjpoggi/">Francisco Poggi, HR Director - CHRO - Havas Argentina</a>
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La asertividad y la autoconfianza son dos elementos sumamente buscados y valorados en todos los entornos laborales, pero como todo atributo tiene sus aspectos positivos y sus complejidades
Cuando hablamos de autoconfianza, nos referimos al atributo que está vinculado con la seguridad que la persona tiene en su propio criterio, en sus propias definiciones, sus decisiones. Este es un elemento fundamental dado que intrínsecamente se vinculan con el nivel y grado de independencia que tenga el empleado a la hora de trabajar y de desenvolverse en su ámbito profesional. Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o industria, buscamos recursos que logran un alto nivel de independencia dentro de su posición que permita el desempeño de sus funciones y el logro de los objetivos que se plantean
El punto importante es que para que pueda existir independencia dentro del ámbito laboral, se necesita una clara delimitación de objetivos y de ámbitos de incumbencia. Con esto nos referimos a que la persona, el empleado, tenga claridad sobre a dónde tiene que llegar y cuál es el margen de acción en el cual puede moverse, de qué medios dispone para llegar a ese objetivo propuesto.
Aquí es donde entra en juego el segundo elemento, que es la asertividad, entendiéndola como esa capacidad social que nos permite el balance perfecto entre la pasividad y agresividad, el punto intermedio entre que decidan por nosotros y el que nosotros decidamos por los demás. Para esto, es fundamental un tercer concepto que es la empatía: para lograr entender y comprender las necesidades del otro (y entonces para cruzarlo con mis propias necesidades o las de la organización a la cual represento) es importante lograr entender al otro, ponerse en sus zapatos para llegar al famoso win-win.
Como atributo de gestión es importante comprender que las polaridades nunca son buenas. Ni el exceso ni el defecto de autoconfianza, de asertividad o de empatía van a ser buenos conductores. Es fundamental lograr en esto también el equilibrio y el balance porque, en exceso, la autoconfianza puede llevar al colaborador a romper reglas y a sobrepasarse de sus objetivos. Incluso sin ingresar en el campo de la psicopatología, podemos hablar de conductas patológicas, que crucen los límites, al sobrepasar al otro y no reconocerlo. O bien,  pasando a la otra polaridad,  encontraremos a una persona que siempre antepondrá los objetivos del otro antes que los propios o los de su organización.
Cuando hablamos de estos elementos, no solo nos referimos a las relaciones laborales o intra laborales, que pueden ser con el jefe, con sus colaboradores, con sus colegas, con sus pares; sino que también se extiende a cualquier tipo de relación interpersonal, en las relaciones familiares, de pareja, en donde la autoconfianza y la asertividad también se ponen en juego en la construcción del vínculo
Sintetizando,  cuando hablamos de autoconfianza, asertividad y el desprendimiento indirecto de la empatía, nos referimos a habilidades sociales, elementos que hoy en día son fundamentales para el ámbito laboral, para el éxito profesional y el equilibrio dentro de los equipos.   
En los procesos de selección no sólo indagamos aquellos aspectos técnicos que la persona tiene que cumplir para poder desempeñarse en el puesto para el cual se lo entrevista, sino que es fundamental -y cada vez más- profundizar en aquellos aspectos subjetivos de la metodología vincular de cada sujeto y en función de eso comprender cómo logrará hacer Fit con la organización y la cultura en la cual se insertará
Los grupos de trabajo se tratan de eso: grupos… negociar, promover, impulsar entre los miembros del equipo iniciativas, proyectos y posturas. Es por eso que es importante el balance y el equilibrio para poder navegar entre los grises y adaptarse situacionalmente a cada contexto y organización.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/especialistaenpsicotecnicos/">Marcela Suris, Directora - Psicotecnicos-Net</a>
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La posibilidad de ser “asertivo” al interactuar con otros, es una habilidad social que va de la mano con contar con un buen grado de autoconfianza.  La asertividad implica haber alcanzado un buen grado de desarrollo emocional, lo que conlleva una adecuada distancia con los otros, valorándolos, pero también al sí mismo. Un cierto equilibrio entre el yo y los otros.
Una autoconfianza endeble, puede llevar a adoptar reacciones poco adecuadas en el trato con los demás, y esto a su vez incrementar el bajo sentimiento de valer personal.
Una conducta asertiva, entonces, implica la posibilidad de conductas más maduras que en consecuencia van a favorecer nuestra autoconfianza, las relaciones con los otros y el trabajo en grupo. La autoconfianza y asertividad se enriquecen uno a otro, en un sentido virtuoso.
Contrariamente, la escasa autoconfianza obstaculiza la posibilidad de tener conductas asertivas, generando un círculo vicioso y negativo, que dificultará la interacción con los otros y, en consecuencia, también el trabajo en equipo.

ConjuntaMENTE:¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la autoconfianza y la asertividad en las relaciones laborales y los grupos de trabajo?

El pasado 30 de julio La Cámara de la Industria Química y Petroquímica (CIQyP®) y el Instituto Petroquímico Argentino (IPA) organizaron un taller titulado “Diversidad e Inclusión en la Industria Química”. El objetivo del encuentro fue compartir las acciones que se vienen implementando dentro de las diferentes instituciones y cómo la diversidad y la inclusión (conceptos amplios que abarcan la diversidad de género, racial, sexual y a las personas con capacidades diferentes) se han convertido en parte de la cultura de las compañías, involucrando a sus stakeholders.
En el transcurso de la jornada, hubo presentaciones de experiencias de empresas como YPF, BASF y DOW. El taller contó con más de 150 participantes, entre empresas del sector, entidades y asociaciones afines a la industria y profesionales independientes.  
Este taller forma parte de una serie de iniciativas que la CIQyP® –y ahora también el IPA- está llevando adelante para concientizar a las empresas del sector sobre la importancia de incorporarlos conceptos de diversidad e inclusión en sus agendas y prioridades.

La Cámara de la Industria Química y Petroquímica y el Instituto Petroquímico Argentino organizaron un taller sobre Diversidad e Inclusión 

Sergio Meller es psicólogo y PhD en Psicología y desde hace 30 año trabaja en temas de desarrollo organizacional. Su interés se centró en las dinámicas psicosociales en ámbitos organizacionales, en los ámbitos privado y público. “Trabajamos en toda Latinoamérica, básicamente en procesos de transformación, en procesos de integración de compañías, que requiere un pensamiento y un articulado y entramado a nivel social y cultural”, detalla Sergio Meller. “También trabajamos mucho en procesos de fortalecimiento de los equipos, y en programas de liderazgo, donde la idea es poder desarrollar nuevas capacidades”.
 
A continuación, el video de algunos tramos de la nota:
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En la pandemia y cuarentena se les ha creado un gran laboratorio para estudiar estas cosas. Cuando todo esto empezó ¿cómo pensaron que lo podían aprovechar?
SERGIO MELLER: Yo soy psicólogo y dentro del equipo hay varios psicólogos, entonces, dentro de lo que nosotros hacemos, hay un ámbito de intervención muy fuerte que es la salud organizacional. Entendemos que no puede haber una organización competitiva de forma sostenida en el tiempo si primero no es una organización culturalmente sana. Lo primero que vimos es que esta no era una crisis como inicialmente muchos ejecutivos pensaban y respondían como si fuera una crisis de resultados, de rentabilidad, generando más presión en su fuerza de trabajo. Pero al ser una crisis de salud pública, tanto física como psíquica, requería ámbitos de trabajo, de contención y de acompañamiento muy diferentes a las formas habituales que tenemos de enfrentar otro tipo de crisis.
 
En varias empresas surgieron nuevas formas de organizarse y de formar los equipos ¿qué encontraron en relación con esto en todo lo que está ocurriendo?
MELLER: Primero, se rompieron muchos mitos. Muchas personas decían ‘acá el trabajo virtual es imposible’. Evidentemente estos paradigmas cayeron en la primera semana de cuarentena y hoy encontramos  un montón de organizaciones que necesitaron adaptarse, reacomodarse, y tener desde call centers hasta muchas otras funciones que hoy se están gestionando desde los hogares, por supuesto que no todo. Por otra parte, aceleró un proceso que ya viene transcurriendo desde hace algunos años donde las organizaciones que ya están más adelantadas en construir culturas más sólidas y de mayor confianza dentro de la virtualidad, más orientadas a los objetivos, instalando proceso ágiles de trabajo, encontraron menos obstáculos.
 
¿Cómo opera la negación dentro de las organizaciones? ¿En qué hay negación y cómo se supera?
MELLER: La negación es un mecanismo de defensa de todo ser humano y no es necesariamente negativo, es parte de una primera respuesta cuando nos encontramos en una situación traumática, de crisis, inesperada. El problema es cuando uno se queda instalado en la negación. La negación, por ejemplo, es decir ‘esto es una gripecita más, ya va a pasar, sigamos trabajando como si acá no pasara nada’. La negación es cuando se piensa que lo que la gente está haciendo desde su casa es home office o trabajo virtual, cuando lo que sucede es que la gente está intentando trabajar mientras resuelve los temas con sus hijos, tiene que hacer las tareas domésticas, eventualmente tiene que encargarse de gente que es población de riesgo, está confinada a un espacio que, por lo general, es reducido, donde compiten por la computadora o por la banda ancha. Pretender que esto es home office es desconocer una realidad que es mucho más compleja y, por lo tanto, nos deja en un lugar miope para gestionar la complejidad que tiene esta situación. Todo proceso que signifique reinventarse y adaptarse implica aceptar la realidad y, en base a esta aceptación, empezar a construir. En la negación nos quedamos en nuestro propio mundo, disociados de lo que está pasando y con poca capacidad de maniobra.
 
Con respecto a lo que es la jornada laboral, que siempre se midió en horas, ¿hay nuevas formas de estructurarla, que quizás puedan perdurar?
MELLER: Al inicio de la pandemia, tal ver una persona podía estar 6 o 7 horas seguidas en conversaciones virtuales. Hoy eso es física y psíquicamente desgastante e imposible de sostener, además de otras obligaciones y responsabilidades. Las organizaciones que ya estaban gestionando más por objetivos y no midiendo actividad, pueden tener una concepción mucho más flexible y dejar, confiando en la responsabilidad que cada uno tiene, que una persona pueda organizar su tiempo y su agenda como para poder ir cubriendo todos los frentes, laborales y personales. Hoy es una necesidad dejar entre 15 y 20 minutos entre dos sesiones virtuales para poder procesar, escribir, documentar, accionar, decidir. Es bueno que las organizaciones puedan generar mayores niveles de autonomía, de libertad y discrecionalidad de parte de los empleados para que ellos puedan hacer un uso más inteligente del tiempo.
 
¿Cómo está funcionando en el trabajo remoto la relación entre pares? 
MELLER: Acá hay una oportunidad muy interesante porque así como los casos de COVID-19 crecen exponencialmente en muchas organizaciones, los errores no forzados crecen. Esto porque a veces uno está en su casa, está preocupado, está atendiendo una serie de cuestiones. Una forma de minimizar los errores no forzados, algunos de los cuales pueden ser graves, es generar duplas de colaboradores, socios de aprendizajes o socios de trabajo, en donde existen nuevas redes de contención y nuevos espacios fuera de la supervisión directa del jefe, en donde ellos puedan hacer un chequeo cruzado de información, o tomar decisiones de una forma más descentralizada. Yo soy muy partidario de que los colaboradores mismos puedan tener lo que yo llamo ‘reuniones de vestuario’. Son 15 minutos, no más, para que entre ellos para que gente que le reporta a un mismo jefe o que está en áreas diferentes o que están atravesados por un mismo proceso puedan tener reuniones de coordinación, de armar ‘la jugada de la semana’ o del día, anticiparse, y creo que eso, dentro de la virtualidad, nos permite estar mucho más cerca.
 
¿Hay algún sustituto ahora del ‘radiopasillo’?
MELLER: Los grupos de Whatsapp! Para mí el radiopasillo habla, de alguna manera, del nivel de toxicidad en las organizaciones. Cuanto más tóxica es más radiopasillo hay, porque una organización sana se define, en uno de sus aspectos, porque en ella la gente se anima a decir lo que piensa y lo que siente, se anima a disentir, inclusive públicamente. No hay miedo, no impera el miedo como ordenado del discurso. Por eso se requiere que los líderes generen espacios donde no se sientan ellos o ellas atacados o atacadas y habiliten realmente el disenso, para construir a través del disenso. Entonces, cuando vos podés decir lo que tenés que decir en el lugar adecuado no necesitás el radiopasillo.
 
Con respecto a los cambios organizacionales que se estuvieron dando en esta época, ¿tenés algún caso para mostrar el impacto?
MELLER: Yo trabajo desde hace muchos años para Banco Galicia, y me parece que como empresa, a nivel Argentina y Latinoamérica, hace muchos años que viene trabajando en generar una cultura que permita hoy estar mucho mejor preparados y adaptados, dado que pone en el centro a la gente y sobre eso puede romper silos y barreras. Hoy tenés gente de esa empresa trabajando en otras empresas, ganando en empleabilidad y no teniendo gente ociosa desmotivándose. Hay empresas donde las personas, en forma voluntaria, están disponibilizándose para cumplir otro tipo de función y, por lo tanto, aumentar su empleabilidad en lugares que para el negocio y para la organización son mucho más necesarios en este momento. Eso creo que es un aprendizaje y una gimnasia impresionante porque vuelve al concepto de convertirnos, como colaboradores, en jugadores de toda la cancha.
 
¿Cómo creés que va a ser la actitud de los líderes si podemos retomar en algún momento una actividad laboral ‘normal’ y qué recomendás?
MELLER: Yo estoy deseoso de que esta crisis nos sirva a todos para aprender, pero no necesariamente una crisis nos fortalece, no necesariamente de una crisis aprendemos. Eso va a depender mucho de los líderes y de las organizaciones, en qué medida esto pueden capitalizarlo de forma de fortalecerse y no volver a viejos hábitos y viejas prácticas de gestión. De todas formas, esto marca una tendencia que es muy previa al COVID-19 y que se va a ir prolongando porque es una tendencia natural, que va hacia la colaboración, que va hacia la conectividad, hacia el trabajo en forma mucho más sistémica, horizontal, en donde el aspecto humano, que hasta hace algún tiempo atrás era visto como una amenaza, éramos un recurso, un ‘recurso humano’, pase a tener una entidad como persona y como ser humano, con toda la potencialidad que eso tiene para las personas y para el trabajo en sí. Creo que se va a ir a modelos de liderazgo mucho más descentralizado, más orientado a ejercer ese rol desde la influencia, desde el conocimiento, en donde las etiquetas van a ir perdiendo vigor.
 
Qué hacen las Organizaciones que innovan.
<ul>
<li>Entienden que las personas y la calidad de los vínculos que ellas generan entre si son la base de su crecimiento.</li>
<li>Conciben la innovación No como el resultado de aportes individuales (las neuronas)  sino como la instalación de capacidades colectivas (cooperación, confianza, apertura, horizontalidad y disenso como mecanismo para buscar soluciones superadoras).</li>
<li>Dan lugar a la creación y el aprendizaje.</li>
<li>Desarrollan espacios para la exploración y la sinergia, clave para adaptarse a las nuevas realidades.</li>
<li>Crean entornos donde sea posible mostrar las emociones. Así quiebran el mito acerca de las emociones como estorbo y amenaza.</li>
<li>Para ellas la tensión entre el logro de los resultados y bienestar de las personas no existe. No la ven como un juego suma cero donde para que una gane la otra tiene que perder. Tienen una claridad absoluta sobre la prioridad que tiene la salud física y psicológica de las personas.</li>
<li>En ellas, la gente construye relaciones de confianza que les permiten tomar decisiones en forma más ágil. La gente se siente habilitada e incentivada a decir lo que piensa y lo que siente. Vale estar en desacuerdo, inclusive con el jefe.</li>
<li>Viven en Beta. diseñan, prueban, reflexionan y  ajustan, generando así un círculo virtuoso y permanente.</li>
<li>No ponen atención directa sólo en el resultado porque entendieron que los hace miopes. El foco para lograr resultados esta puesto en los procesos y en el aprendizaje permanente.</li>
</ul>

Sergio Meller: “No necesariamente una crisis nos fortalece, no necesariamente de una crisis aprendemos. Depende de los líderes y las organizaciones

La Ministra de las Mujeres, Políticas de Género y Diversidad Sexual de la Provincia de Buenos Aires, Estela Díaz, firmó el pasado 24 de julio un convenio de cooperación y colaboración institucional con el Vicepresidente de la Fundación Banco Provincia, Alejandro Alegretti, y el Presidente de Provincia Seguros, Fernando Zack. El acuerdo posibilita que las personas travestis, transexuales y transgénero que ingresen a trabajar en el Estado provincial mediante la Ley de Cupo Laboral Diana Sacayan accedan a un seguro de caución destinado a garantizar el alquiler de viviendas.
“Cuando pensamos en la reglamentación de la Ley de Cupo Laboral Travesti Trans, pensamos en la necesidad de un programa. No alcanza con la ley, hay que darle contenido y tener presente que se trata de una población que está tan excluida de todo, de la salud, de la educación, del trabajo. Hay que pensar en la integralidad de un programa para cumplir con la Ley”, expresó Estela Díaz.
El Presidente de Provincia Seguros, Fernando Sack, aseguró: “Para nosotros es muy importante en este momento agradecer la posibilidad de mostrar para qué sirve tener una compañía de seguro de capital estatal. El desafío es cómo generamos bienes públicos. Esto no está en la agenda de ninguna compañía de seguros del mercado, porque la lógica de una compañía de capital privado es otra. Nuestra obligación es no mirar tanto la rentabilidad sino ver dónde hay necesidades que el mercado no satisface”.
Por su parte, el Vicepresidente de la Fundación Banco Provincia, Alejandro Alegretti, manifestó: “Este tipo de acciones vienen a complementar una serie de políticas pioneras en materia de inclusión, como lo es la ley de cupo laboral para personas travestis, transexuales y transgénero. Estamos muy contentos de poder avanzar en un trabajo coordinado que espera mejorar la calidad de vida de esta población cuyos derechos fueron históricamente vulnerados, y donde aún queda mucho por hacer”.
La Ley 14.783 de Cupo Laboral Travesti Trans se sancionó en el año 2015 en la provincia de Buenos Aires y  fue reglamentada en el 2019. Esta ley establece la creación de un cupo mínimo en el sector público bonaerense de al menos el 1% para el colectivo travesti, transexual y transgénero que reúna las condiciones de idoneidad para el cargo, con el fin de promover la igualdad real de oportunidades en el empleo público. El Ministerio de las Mujeres, Políticas de Género y Diversidad Sexual y el Ministerio de Trabajo firmaron el 29 de junio la resolución conjunta Nº 1, que estableció la Comisión Técnica Mixta, la cual tendrá a su cargo intervenir y monitorear el procedimiento para cubrir vacantes bajo la Ley N° 14.783.

Firma de convenio entre el Ministerio de las Mujeres, Políticas de Género y Diversidad Sexual, Provincia Seguros y la Fundación Banco Provincia

El mercado laboral no es genérico
Pasados ya los 100 días de aislamiento en la Argentina y luego de la experiencia que se vivió y se vive a nivel mundial, hay fuertes indicios de que la brecha económica de género se está agrandando aún más. De hecho, en un reciente artículo publicado en el New York Times, se menciona el informe de The Bureau of Labor Market que expresa claramente que en el mes de abril el 55% de quienes perdieron empleos en Estados Unidos fueron mujeres.
La desigualdad de género, económicamente hablando, y la falta de acceso de las mujeres al sistema financiero, no es una novedad. Sabemos que en Argentina sólo 6 de cada 10 mujeres versus 8 de cada 10 varones, participan en la economía formal. El resto de las mujeres tienen trabajos informales.
En el mundo, un estudio reciente de la consultora McKinsey, muestra que la diversidad racial se mueve más rápidamente que la diversidad de género en una relación que va del 25% al 36% respectivamente y, por supuesto, la diversidad racial no incluye a las mujeres.
Basta mirar el último Gender Gap Report (Dic. 2019) que elabora el World Economic Forum sobre 149 países e indica que (previo al COVID-19) para alcanzar la paridad económica entre varones y mujeres, harían falta recorrer 257 años, siempre y cuando se siga haciendo el mismo esfuerzo que hasta ahora. Lo paradójico es que en el reporte del año anterior se hablaba de que eran necesarios 204 años para llegar a la igualdad. El informe destaca tres razones: las mujeres tienen una mayor representación en los roles que se están automatizando (menos calificados), no hay suficientes mujeres entrando en profesiones donde el crecimiento salarial es el más pronunciado (obviamente, pero no exclusivamente, tecnología) y las mujeres enfrentan el problema de atención insuficiente y escaso o nulo acceso al capital.
Hay menos mujeres en determinadas profesiones que permiten mejorar ingresos rápidamente y en lugares de poder. Un dato curioso y que da cuenta de la diferencia de género en relación al dinero, es que la mujer más rica del mundo está a unas diez posiciones del varón más rico del mundo. Esa mujer heredó un imperio familiar. Ninguna mujer hasta ahora creó un Unicornio, por ejemplo. ¿No supo? Sinceramente, no lo creo. Las mujeres tenemos menos acceso al capital.  Todo esto es consecuencia de una cultura que valora lo masculino por sobre lo femenino.  Hacer consciente el modus operandi cultural es el primer paso para analizar indicadores y generar estrategias que definan un nuevo status quo que otorgue nuevos sentidos a conceptos como el de meritocracia, por ejemplo, que se sustenta sobre la cultura androcéntrica.
En momentos de crisis como este, la agenda de género no debe perder prioridad, porque  la diversidad daría lugar a diferentes  estrategias provenientes de pensamientos diversos que definitivamente ayudarían a salir de  la situación de crisis que hoy enfrenta el mercado.

Columna: La brecha económica de género crece en el marco del Covid-19

<a href="https://www.linkedin.com/in/silvia-barreira-119a171/">Silvia Barreira, HR Director - Dentsu Aegis Network Argentina &amp; Chile</a>
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Más que anticipar, creo que es imaginar. En principio, como una continuación del soporte que el área está brindando a los empleados. Seguiremos poniendo foco en la comunicación, la contención, el adaptarnos a los cambios. Hincapié en mucho feedback de los managers a su gente, revisión de objetivos, la importancia de la gente en la cultura de la Compañía. Recursos Humanos más humanos que nunca. Hay que organizar las empresas para que la conexión que se logró durante el aislamiento permanezca como prioridad. Apoyar a los colaboradores para atravesar el cambio que significa trabajar con los protocolos de Salud, algunos en la oficina, otros desde home office, entender las necesidades de cada uno, bajar las ansiedades, atravesar los miedos. Cada empleado lo vive de una manera distinta, entonces, tenemos que escuchar qué les pasa, y acompañarlos en todo hasta que nos afiancemos en lo que será “la nueva normalidad”. Comunicación, Empatía, Contención, Compasión, Resiliencia, Solidaridad, Creatividad, Inteligencia emocional es lo que vamos a tener que afianzar en nuestro área, que estimo va a ser protagonista junto con la gente de este nuevo paradigma.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/colalucej/">Lic. Juan José Colaluce, Director General de Personal de Seguridad  - Secretaría de Seguridad, Municipalidad de Pilar</a> 
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Cuestiones claves como tolerancia, resiliencia, cercanía, valores y propósito serán actores principales en la nueva normalidad. La tolerancia será clave para liderar y fortalecer tanto a las organizaciones como a sus colaboradores y la resiliencia para las personas que, en situaciones como esta pandemia, se vieron afectada de distintas maneras individual y colectivamente. Entendemos que hemos vivido momentos de tensión que fueron en aumento con el correr del tiempo hasta límites impensados, y para asimilarlo necesitaremos de líderes con determinación, identidad y coraje, que acepten sus vulnerabilidades y que se rodeen y apoyen en sus equipos para enfrentar las diferentes dificultades que se avecinarán.
Si se incrementa la tensión, disminuye la tolerancia y será ahí donde deberemos fortalecer nuestras energías, porque venimos de estar angustiados, ansiosos, preocupados y, al mismo tiempo, curiosos, hiperactivos, comprometidos y muy sensibles. Nadie experimentó lo que seguro llegó para quedarse  o sabe cuánto hay de transitorio en todo esto. Es por ello que resulta muy difícil planificar y anticiparse a los hechos. De aquí que no podemos perder la paciencia ni la esperanza para alcanzar la tan ansiada “nueva normalidad”.
Nos preguntamos: ¿qué haremos con los hábitos adoptados? ¿Qué costumbres y rutinas mantendremos en el tiempo y cuáles prevalecerán? ¿Serán la empatía, la cercanía y la tolerancia los factores más relevantes y sobresalientes del futuro inmediato? Estimo que necesitaremos actuar con mayor agilidad, resolviendo con rapidez. Esto dependerá de cuán hábiles seamos para adaptarnos a las nuevas exigencias, con qué destreza podremos manejarnos y cómo podremos sortear a nuestros rivales o satisfacer a nuestros clientes internos, que seguramente estarán más atentos o tan ansiosos como nosotros.
Seguramente, iremos improvisando muchas cuestiones porque se nos exigirá velocidad de respuesta y esto traerá aparejado el aprender de los errores -compartir el conocimiento es lo recomendable-. DEBEMOS PERMITIRNOS ERRAR.
En las nuevas metodologías ágiles no se espera, se resuelve sobre la marcha. Si debemos entregar, por ejemplo,  un auto como producto final, recomiendo que en el camino vayamos entregando  primero un monopatín, luego una bicicleta, etc. Mientras tanto,  seguro se producirán errores, pero sigamos,  porque finalmente el auto llegará plagado de experiencias vividas, con muchos matices, haciendo una apertura al aprendizaje y asumiendo que no sabíamos todo, que la experiencia fue única e irrepetible.
Para finalizar, entiendo que habrá mayor gratitud y solidaridad de parte de los líderes. Los círculos virtuosos a partir de las palabras y los actos serán clave en el desarrollo de esta nueva era. Deberemos tener gestos como el “gracias”, seguido de una acción que sea merecedora de ello. Es importante ser solidarios, comprometiéndonos desinteresadamente con aquellos que lo necesiten y, sobre todo, siendo humildes y reconociendo los temas que no sabemos porque hemos enfrentado algo desconocido con múltiples consecuencias.
No debemos trastabillar con respecto a nuestros valores y principios, debemos permanentemente generar credibilidad, inspirar e impulsar mayor compromiso. Debemos honrar nuestro propósito desplegando nuestra mejor versión para impactar positivamente en el colectivo dejando una huella distintiva. Porque si no es ahora, ¿cuándo?
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/julia-colman-03b7651a/">Julia Colman, Gerente de Recursos Humanos - Federal Mogul Argentina</a>
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La “nueva normalidad” para el área de RR.HH. requerirá el desarrollo de nuevas competencias del equipo o bien priorizar la valorización de unas más que otras. Esto en función, a su vez, de la “nueva normalidad” que vivirá el cliente interno y, en ese marco, la empresa, el negocio y el mercado al que atiende, entendiendo que somos parte de un sistema cada vez más interrelacionado.
Entre las competencias más importantes a desarrollar, será necesario resignificar la inteligencia emocional, dado que las nuevas exigencias, como la agilidad y la flexibilidad ante tantos cambios que se vislumbran, despertarán un sin fin de emociones al sacarnos de la zona de confort, por lo que el “contar hasta 10” se volverá -quizás- un recurso efectivo, teniendo en cuenta  que la reactividad, la impulsividad, la frustración o la ansiedad no son los mejores aliados en tiempos de cambio. Gestionar las emociones para empatizar y acompañar a lograr coordinación de acciones será clave.
Por otro lado, el foco en resultados como competencia, acompañando y entendiendo las necesidades de los distintos partners, será un must para que el sector genere valor agregado. Pareciera que la nueva normalidad no dejará espacio para no hacerlo, y para ello habrá que recurrir a todos los recursos posibles que hoy ofrece el mercado, especialmente en tecnología y datos. El desafío será proveer información antes de que esta sea requerida, asesorar antes que dejar que los hechos sucedan y -siempre desde la visión- motivar estratégicamente a accionar hacia lo que nos proponemos como meta.
Los equipos que puedan aprender rápidamente, flexibilizarse y adaptarse para dar respuesta a la demanda, todo ello en tiempo y modo adecuados, serán los que lideren la nueva realidad.
                              
<a href="https://www.linkedin.com/in/lia-soledad-tibiletti/">Soledad Tibiletti, Líder Disciplina Cultura - Telefónica Movistar</a>
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Desde el inicio, constituimos un equipo de trabajo con referentes de diferentes áreas y, para cuando tengamos tratamiento o vacuna, nos imaginamos un mix de home office y trabajo presencial potenciando la modalidad de funcionamiento vía remoto.
El cambio radicaría en un lay out open space, priorizando la cercanía a los domicilios de los empleados, reservaríamos las reuniones presenciales para construcción de cercanía fomentando que los demás encuentros sucedan por contacto remoto y, por supuesto, también evaluando la adopción de esta nueva forma de trabajo.
Creemos que se apuntará al cuidado integral de la salud, se reformulará el estilo de liderazgo, se deberá generar orgullo y pertenencia en una gestión más apalancada en nuestro ecosistema digital y que evolucionará en criterios de empleabilidad y flexibilidad, entre otros.
Por último, estamos analizando la nueva normalidad en 3 frentes: Salud &amp; Bienestar, Nuevas Formas de trabajo y Motivación, manteniendo el foco siempre en el cuidado de las personas.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo anticipan que será la “nueva normalidad” para el área de RR.HH. tras el aislamiento y cómo afectará a los colaboradores?

Ya está abierta la inscripción para la 5ta Edición de los Premios FLOR, una iniciativa de la Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables (FLOR) con el objetivo de reconocer y dar visibilidad a las organizaciones -grandes empresas, pymes, ONG’s y entidades del sector público, tanto de Argentina como de Latinoamérica- que tienen como parte central de su estrategia la gestión de la diversidad.
Los Premios reconocen a los candidatos en cuatro categorías: Grandes Empresas, Pymes, ONG’s y Sector Público, e introdujo el año pasado una distinción especial para organizaciones de Latinoamérica. Todo el proceso es auditado por BDO. Las organizaciones pueden postularse a través del site de la <a href="https://www.flor.org.ar/premios-flor">Fundación FLOR</a> hasta el 28 de agosto. El evento de premiación se realizará de forma virtual el 23 de septiembre a las 18:00 Hs. La participación es gratuita.
El jurado de este año está compuesto por: Laura Gaidulewicz, fundadora y directora de Biden Group; Lucas Utrera, director de Sustentabilidad de SMS Latinoamérica; el coach ejecutivo Alejandro Melamed; Daniel Arroyo, Ministro de Desarrollo Social de la Nación; Kurt Frieder, fundador y presidente de Fundación Huésped; Julia Pomares, directora ejecutiva del CIPPEC; y Nuria Vilanova, presidenta del CEAPI; además de Andrea Grobocopatel.
En su edición de 2019, los ganadores fueron: SAP (grandes empresas), En Casa SAD (Pymes), Fundación SIMAS (ONG) y el Museo de Arte Popular José Hernández (Sector Público). Newsan obtuvo un reconocimiento especial en la categoría Grandes Empresas. En este <a href="https://www.youtube.com/watch?v=pI_ii11bdhY&t=60s">link </a>podrás ver parte del evento de premiación del año 2019.

La diversidad tiene premio: llega la 5ta edición de los Premios FLOR

La adopción de un enfoque integrado por parte de los dirigentes empresariales hacia la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo constituye una vía clave en la búsqueda por abordar la justicia social. Con una tecnología que ya no es simplemente "neutra" en relación a estos temas, las empresas pueden aprovechar las nuevas herramientas a su alcance para crear unos entornos de trabajo seguros, abiertos e inclusivos. Estos son algunos de los resultados de la guía del Foro Económico Mundial sobre <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_NES_DEI4.0_Toolkit_2020.pdf">l</a>a diversidad, equidad e inclusión 4.0, publicada el pasado 23 de junio.
Esta guía describe tecnologías novedosas con el potencial de establecer nuevas prácticas que antes resultaban imposibles. Por ejemplo, los nuevos sistemas pueden estudiar las solicitudes de empleo a una escala mucho más detallada que un departamento de RR. HH. tradicional. Estos sistemas pueden identificar y reducir el sesgo para introducir una mayor transparencia y visibilidad. Además, los nuevos métodos de análisis de las interacciones de los empleados, como el estudio de las redes organizativas y las herramientas para el aprendizaje inmersivo mediante la realidad aumentada y virtual, pueden contribuir a mejorar los resultados, mientras que las plataformas de comunicación y visualización basadas en la nube serán fundamentales para la mayoría de las herramientas.
Sin embargo, la tecnología por sí sola no puede crear puestos de trabajo justos, equitativos y diversos. Requiere de una estrategia integrada que combine nuevas herramientas tecnológicas con enfoques centrados en las personas para la gestión de la plantilla que hagan hincapié en la experiencia, misión y pertenencia de los empleados. Para alcanzar el éxito, las empresas deben potenciar la diversidad, la equidad y la inclusión como puntos fuertes de la organización.
Según declaraciones de Saadia Zahidi, Directora Gerente del Foro Económico Mundial: "Garantizar la justicia racial, la paridad de género, la inclusión de las personas con discapacidad, la igualdad LGBTI y la inclusión de todas las formas de diversidad humana debe ser la 'nueva normalidad' en el lugar de trabajo que surja tras la crisis de la COVID-19 y está claro que la tecnología puede potenciarse para contribuir rápidamente a hacer de esto una realidad".
Puede acceder al estudio completo haciendo clic <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_NES_DEI4.0_Toolkit_2020.pdf">aquí</a>.

El Foro Económico Mundial publica una guía para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo después de la pandemia

MR Partners, empresa especializada en  executive search y consultoría estratégica de Recursos Humanos, presentó recientemente las conclusiones de su estudio sobre el mercado laboral local. A continuación, algunos de los resultados más destacados, que fueron analizados en base a tres factores:
<ol>
<li>El impacto del COVID-19 en las organizaciones, las personas y los procesos:</li>
</ol>
<ul>
<li>El 80% pudo continuar con sus actividades por ser esenciales o mantener el trabajo de forma remota.</li>
<li>Sólo un 9% de las personas y un 15% de las organizaciones están transitando esta nueva normalidad como una crisis.</li>
<li>El 42% cree que es crítico acelerar la digitalización de los procesos e implementar cambios en el espacio físico de trabajo</li>
</ul>
 
<ol start="2">
<li>Las habilidades post-Covid más valoradas en líderes y colaboradores:</li>
</ol>
<ul>
<li>Para los líderes son la capacidad de comunicación, la inteligencia emocional y la orientación a objetivos claros.</li>
<li>Para las personas, la autonomía, la flexibilidad y la capacidad de trabajar en equipo.</li>
<li>El 84% de los encuestados considera que es necesario incorporar estas habilidades en el corto plazo. Más del 60% prefiere los entrenamientos mixtos (presenciales + virtuales)</li>
</ul>
 
<ol start="3">
<li>Cómo atraer nuevos perfiles</li>
</ol>
<ul>
<li>Las tres habilidades más buscadas son la capacidad de entender la transformación digital (60.2%), la flexibilidad (53.73%) y la autonomía (50.75%)</li>
<li>El 88% de los encuestados cree que la agilidad es el principal atributo que una organización debe mostrar para ser un “empleador atractivo”</li>
<li>Más del 60% considera que los programas de “referidos” y las “redes sociales” son los canales más efectivos para incorporar nuevos talentos.</li>
</ul>

MR Partners presenta los resultados de la encuesta “Un nuevo ADN para el mercado laboral”

Existe vasta teoría sobre cómo debe desarrollarse el liderazgo, teoría que nos ayuda a forjar el camino a seguir. Sin embargo, es importante entender que liderar es una habilidad que se desarrolla, completamente, de una sola manera: ejerciéndola. Es en el día a día y en la realidad de las situaciones donde se crea su esencia.
Trabajar de forma remota y estar al mando de varios equipos, distribuidos en diferentes países, con diferentes costumbres y horarios, es el escenario habitual para los que lideramos equipos a distancia. Y si bien la industria tecnológica corre con ventaja por las herramientas que se utilizan y por estar acostumbrados a esta modalidad de trabajo, siempre hay nuevos desafíos por delante, y es ahí donde los líderes debemos desarrollar al máximo nuestras habilidades.
 El rol de liderazgo a nivel regional es mantener una visión global y disponer de una guía de acción para cada pronóstico. En ese sentido sabemos que, para mantener una guía, hay que tener disciplina con nuestra agenda del día a día, ser más organizados y desde ahí tomar contacto directo con nuestros equipos. Se espera mucho de nuestro rol, y es compresible. Somos responsables de los resultados y, a su vez, los que debemos inspirar a los equipos a cumplirlos. Marcamos el camino, bajamos esa guía a palabras, directivas, reuniones y planes de acción.
Es por ello que mi experiencia me ha marcado dos puntos claves a trabajar para un líder: la claridad y la confianza. Es a través de ellas que podemos esperar mejores resultados y abordar a nuestros equipos con un liderazgo verdadero. Ser claros a la hora de plantear los objetivos y brindar confianza a los responsables de que su líder los está guiando de manera correcta. A su vez,  un manager necesita estar preparado para trabajar tanto con equipos y personas que se desenvuelven perfectamente de manera remota y con otros que presenten algunas dificultades. Probablemente sea necesario dedicarles un esfuerzo extra a estos últimos, y esto también es parte de liderar. Precisamente, entiendo dónde están los puntos de falla, brindándoles mayor soporte para entender sus necesidades y un seguimiento más de cerca para lograr, sin que se sientan presionados, que aprendan a trabajar remotamente sin morir en el intento.
Inspirar, dirigir y ordenar. Acciones que se convierten en sinónimos cuando conviven dentro de un líder. El mundo está dando saltos tecnológicos laborales históricos. Este es el momento donde debemos pulir nuestra creatividad y resiliencia, para salir aireados a un nuevo escenario, donde nuestro papel como líderes será clave para enfrentar la transformación en los negocios con un equipo de trabajo revitalizada.

Columna: Liderar equipos a distancia: ¿qué significa gestionar equipos remotos y qué implicancias tiene?

Durante dos jornadas completas en 4 escenarios simultáneos, se presentarán más de 60 Key Note Speakers de diferentes países entre los que estarán Dave Ulrich, Eva Collado Durán, Daniel Colombo, Alex López y otros 56 influencers y Linkedin Top Voices de España y América Latina.
El evento es organizado por Bench Club y tendrá lugar el 25 y 26 de junio.Todas las conferencias quedarán grabadas para futuras consultas. Para más información sobre la lista completa de oradores, la agenda de ambos días y cómo acceder a los tickets para el evento, ingresar en  <a href="http://www.hrsummit.com.ar">www.hrsummit.com.ar</a>
Los suscriptores de Talento &amp; Empresa podrán acceder a un descuento del 25% en los tickets del evento ingresando el código TALENTOYEMPRESA.
BenchClub es un Club de Benchmarking para Recursos Humanos presente en varios países de Latinoamérica, que cuenta con más de 350 Miembros, todos profesionales de HR de la región.
Los miembros se organizan en Grupos Bench de hasta 20 participantes de empresas que pueden ser o no competidoras entre sí, de acuerdo al tamaño de la empresa, el seniority de sus integrantes o a la especialidad de los mismos -hay Grupos Bench de Gerentes, de Directores, de Jefes, etc.-.
Estos grupos se mantienen en el tiempo con los mismos integrantes, y son ellos quienes pueden invitar o vetar a  nuevos miembros, junto con el moderador del mismo. Funciona con un encuentro mensual, workshops semanales, encuestas ad hoc y, además, Bench Club cuenta con una app exclusiva para cada grupo, con múltiples funcionalidades.

Bench Club organiza el HR SUMMIT 2020

<a href="https://www.linkedin.com/in/estefaniacalderon/">Estefanía Calderón, People &amp; Culture Director - Digodat</a>
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Bueno, barato y rápido, ¿algo más?
Algunos años atrás, esperábamos meses para ver nuestra película favorita en el cable. Hoy damos “omitir” en una publicidad de cinco segundos en Youtube. Naturalizamos situaciones que conllevan grandes procesos de transformación, todo el tiempo.
Detrás de estos cambios, existen equipos que han tenido que cambiar no solo la manera en la que estaban acostumbrados a hacer su trabajo, sino también la forma de pensar.
El famoso “mindset ágil”. Lo más difícil de éstos procesos, muchas veces es amigarse con él. Es clave acompañar a los equipos que se sumergen en la transformación digital, en la asimilación de este mindset, para que puedan fluir con éxito:
<ul>
<li>Tiene que ser bueno. La creatividad e innovación marcan la diferencia.</li>
<li>Tiene que ser rápido. No hay tiempo para el producto perfecto, se perfecciona en el camino.</li>
<li>Tiene que ser customizado, más con menos.</li>
<li>Tiene que ser medible. Analizar los datos, mientras vamos andando.</li>
<li>Tiene que ser simple. Generar procesos pensando en la agilidad.</li>
<li>Y mi favorito: Puede salir mal. Se capitaliza el aprendizaje.</li>
</ul>
La transformación digital ya pasó a ser parte de nuestro estilo de vida.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud , Socio Director de la consultora Join Up ,Director para Cono Sur de Twiins HRM y Profesor de Maestría en UCEMA y UBA </a>
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En este contexto de complejidad extrema, incertidumbre absoluta y cambio vertiginoso, las organizaciones deben estar en procesos de transformación permanente. Potenciado, además, por la era digital, en la cual la tecnología cobra un rol fundamental en la subsistencia, la eficiencia y el crecimiento de negocios, el factor humano cobra un rol fundamental en la estrategia de las organizaciones.
Es por eso, que el rol del área de Talento se torna clave, en los siguientes aspectos:
<ul>
<li>Acompañar a las organizaciones en el proceso de cambio hacia una cultura digital</li>
</ul>
El área de Talento debe influir en el desarrollo de actitudes y comportamientos para propiciar ámbitos de flexibilidad, innovación y adaptabilidad. Trabajar conjuntamente en elementos y programas de motivación extrínseca (sistemas de medición y recompensa) e intrínseca (clima de autenticidad, apertura y participación; programas de Apreciación, Reconocimiento y Reforzamiento Positivo); y mudando la filosofía gerencial hacia los estilos de liderazgo participativos, colaborativos y transformacionales
<ul>
<li>Desarrollar habilidades en los colaboradores sobre las competencias del trabajo del futuro</li>
</ul>
La función de Desarrollo de Talento debe trabajar en la definición y el re-diseño de los nuevos puestos y las competencias que requiere el complejo y ambiguo contexto. Flexibilidad cognitiva, pensamiento digital, interpretación y análisis de datos y principalmente “transdisciplinaridad” (aprendizaje continuo y switch entre disciplinas)
<ul>
<li>Sumarse desde su propia gestión interna a la ola de digitalización, incorporando tecnología en su propia función</li>
</ul>
Adaptar los modelos de entrenamiento a las nuevas formas de aprendizaje (gamification, aprendizaje colaborativo y gestión digital del conocimiento). Ampliar el paradigma de la evaluación a potenciar el rendimiento y fomentar la apreciatividad multidireccional. Incorporar metodologías ágiles para acortar los ciclos de gestión. Mejorar y fortalecer los vínculos, la integración y la comunicación multidireccional. Incluir herramientas de autogestión descentralizadas y de generación de información para la toma de decisiones basadas en datos a través de dashboards de indicadores en vivo, análisis y predictibilidad de datos
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/macarenagrasso/">Macarena Grasso, HRBP - invertirOnline</a>
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Es fundamental entender, en primer lugar, que liderar e implementar la transformación digital dentro de una organización, no es tarea excluyente de Recursos Humanos, sino que implica el trabajo en conjunto del CEO, los líderes y toda la organización en su conjunto.Es importante co-crear entre todos una visión compartida y trabajar en equipo en pos de la misma.
 
Teniendo esto en cuenta, desde el área brindamos las herramientas para que los líderes impulsen la transformación dentro de sus equipos, facilitamos la generación de nuevas conversaciones que desafíen los juicios preexistentes respecto al cambio y acompañamos a cada colaborador en su día a día.
 
Por otro lado, ya pensando en los procesos específicos del área, Recursos Humanos debe actuar como un Role Model dentro de la organización, implementando procesos ágiles, dinámicos y digitales que acompañen la transformación.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/juanpablolopezfaour/">Juan Pablo Lopez Faour, Gerente de Gestión de Personas - CDA Informática, empresa regional líder en el desarrollo de soluciones de software y transformación digital</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5ee3cd0bae7a1_Juan Pablo Lopez Faour.jpg" alt="" />
Cuando hablamos de transformación digital, resalto la palabra transformación.
Y si vamos a llevar a cabo un proceso de transformación, es clave que la implementación de nuevas tecnologías tenga detrás una necesidad real de negocio y un propósito de cambio (es decir, un “por qué” y “para qué” lo estamos haciendo que sea potente).
Siendo que la digitalización tiene un fuerte impacto en la cultura organizacional y en la forma en que las personas piensan, hacen y comunican en el trabajo, el área de HR es un jugador clave en el equipo de implementación, y coordina la gestión del cambio requerida. Por ejemplo, cuando una organización implementa ciencia de datos en sus áreas de negocio con el objetivo de tomar decisiones basadas en datos, esto demanda que acompañemos a las personas en un nuevo modo de comunicación,  pasando del “me parece que debemos hacer esto” a “los datos nos muestran que tenemos que poner el foco en esto”.
A veces, se entiende a la transformación digital como una serie de acciones sueltas en los sistemas tecnológicos de las organizaciones. Sin embargo, la transformación es radial e impacta en diferentes subsistemas de la organización: tecnología, cultura organizacional, habilidades de las personas, procesos, entre otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/gabriela-sneider-a3ab1a17/">Gabriela Sneider , Directora -Paradigma Sociedad de Soluciones</a>
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La Transformación Digital es la adaptación de las empresas a nuevos modelos de negocio y formas de trabajo. Requiere ser acompañada por la transformación de las personas que la componen. Conocer qué sienten y cómo reaccionan va a permitirnos anticiparnos y solucionar inconvenientes. Existe una correlación directa entre la forma en que una Organización gestiona el aspecto humano del cambio y cuán exitosos son los procesos de Transformación Digital.
Las áreas de RRHH, tienen un doble papel en este proceso: Deben impulsar un programa de gestión del cambio, imprescindible para lograr que la cultura digital se internalice en la Organización, alineándose a la estrategia de la empresa, de las personas y la transformación digital. Por ello, el Director de RRHH es fundamental para liderar el desarrollo de la cultura digital. También deben afrontar su propia transformación digital como Área, con acciones como el uso de nuevas herramientas de comunicación, redes sociales, formas on line para atraer talento y formación de los colaboradores, herramientas analíticas, etc.
El cambio cultural debe venir inspirado por el talento digitalizado de los colaboradores, construyendo las bases de una nueva cultura de trabajo que explote los beneficios de la tecnología. El mismo debe ser una de las principales palancas para que lleven a cabo con éxito la transformación de sus negocios.

ConjuntaMENTE: ¿Cuáles son las claves para implementar un proceso de transformación digital desde el área de Recursos Humanos?

El pasado viernes 5 de junio tuvo lugar la charla "Teletrabajo:la punta del iceberg. El primer indicio de que ya nada será como fue", a cargo de Eduardo D'Alessio y organizada por la Asociación Argentina de Publicidad. El encuentro abordó múltiples puntos, entre los que se destacaron el análisis de la imágen y el posicionamiento de los dirigentes  políticos frente a la extensión del aislamiento social, preventivo y obligatorio; el impacto de la cuarentena en el ámbito laboral; las ventajas y desventajas del teletrabajo y los posibles escenarios a futuro. 
A continuación, el video con la charla completa:
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La AAP organizó una charla gratuita sobre teletrabajo a cargo de Eduardo D'Alessio

Lejos del respiro que necesitábamos, tenemos una pandemia que agravó y consolidó las tendencias de desigualdad tanto en términos de generación de ingresos y de riqueza, como en términos de estructura productiva y de distribución de los empleos. Esta situación nos afecta a todos, pero no por igual: en plena recesión económica uno de los sectores más vulnerables es el colectivo de personas discapacitadas. ¿Qué puede hacer el impact hiring para dar respuestas ante este problema?
Según el Indec, el 10,2 % de la población argentina tiene algún tipo de discapacidad, y únicamente el 32,2 % de este segmento cuenta con empleo. Es decir, solo una de cada cuatro personas con discapacidad logra conseguir un empleo en la Argentina, según el Estudio Nacional Sobre el Perfil de las Personas con Discapacidad realizado a partir del convenio con la Agencia Nacional de Discapacidad (Andis).
En ese sentido, del informe que Adecco realiza de forma anual por el Día de la Familia (15 de mayo), se desprende que durante la cuarentena un 59,5 % de los menores/jóvenes con discapacidad tuvo que suspender totalmente sus terapias, tratamientos y/o rutinas formativas, mientras que un 35,4 % puede seguirla vía online, y un 5,1 % puede continuar dichas terapias por ser consideradas “esenciales”.
Desde que se fundó en 2017, en Agente Central, empresa de tecnología aplicada a la seguridad de la propiedad privada, llevamos adelante un modelo de impact hiring con el fin de darles trabajo a personas de diversos colectivos que están marginados del ámbito laboral oficial.
Concretamente, el impact hiring es una práctica de gestión de personas que combina objetivos de atracción y de gestión de talento con la intención de producir un efecto social positivo y se concreta en programas de integración laboral, inclusión de personas con discapacidad y sectores crónicamente marginados. Estos programas generan profundos beneficios para las empresas ya que disminuye la rotación y el ausentismo, aumenta el compromiso de los colaboradores y estimula dos valores que son imprescindibles para las organizaciones actuales: la diversidad y la innovación. En simultáneo, esta política empresarial también potencia la imagen de marca y su reputación en el mercado.
Al momento de llevar adelante nuestro modelo laboral de impact hiring en Agente Central, un inconveniente fue la convergencia de las políticas y el espíritu de trabajo vinculado a la tecnología con los hábitos de trabajo regulares. Queríamos que la vivencia en nuestros centros de monitoreo y de operaciones fuera similar a la de un quirófano, donde, ante cada eventualidad, hubiera protocolos a seguir.
Esos protocolos fueron nuestro salvoconducto a la hora de fundar una compañía con un modelo de impact hiring. No obstante, ¿es legítimo hablar de trabas a la hora de implementar un modelo de este tipo? En nuestro caso, los principales obstáculos han sido, por ejemplo, de financiación, como sucede con cualquier startup nueva, y no así la gestión de capital humano, lo cual, mirado retrospectivamente, ha sido un pro en vez de una contra.
En este contexto, las políticas activas de empleo serán la clave para reducir la desigualdad y avanzar hacia una sociedad en la que todas las personas encontremos nuestro espacio y podamos aportar valor. Asimismo, la colaboración público-privada es una fórmula indispensable para dar respuesta al creciente número de familias en riesgo de exclusión, así como impulsar una reforma que minimice el gap entre la formación de las personas discapacitadas y lo que las empresas necesitan.
Hoy Agente Central cuenta con 33 colaboradores: 12 son personas con discapacidad y un 75 % del total pertenece a los mencionados sectores crónicamente desplazados. Nuestra perspectiva es seguir incorporando personas del colectivo en vistas a alcanzar el 100% de la planta.

Impact hiring: los beneficios de la inclusión laboral de personas discapacitadas

La situación de pandemia mundial fue un acelerador de la digitalización de las sociedades, donde la tecnología irrumpió en el día a día de las empresas y las personas. Sin duda nada volverá a ser igual y se perfila un nuevo futuro en el plano laboral.
Está claro que las empresas deberán continuar preparándose para trabajar seguramente en esquemas mixtos que permitan equipos de trabajo remoto permanente o por proyectos, según las necesidades y la nueva realidad del mercado donde operan. La contratación de freelancers es una de las soluciones que pueden usar para brindar más agilidad y efectividad a sus equipos internos, que muchas veces necesitan delegar tareas o lidiar con un gran volumen de trabajo para el cual no están preparados. 
Tenemos la oportunidad de transformar el mundo del trabajo, brindando autonomía, desarrollo e igualdad de oportunidades donde estén los trabajadores, por eso los invito a aprender de esta coyuntura y trabajar en desarrollar lo que será el trabajo del futuro. Para dar el primer paso, pueden responderse a sí mismos las tres preguntas iniciales y evaluar cuán preparadas están sus empresas para el trabajo remoto y sobre qué áreas aún deben trabajar para entrar en la “nueva normalidad del trabajo”:
<ol>
<li>¿Cómo se encuentra mi empresa en relación a la Transformación digital? Según el reporte de Workana 2019, prácticamente la totalidad de los consultados (98,6%) cree que las transformaciones tecnológicas generarán escenarios positivos para su trabajo en el futuro.</li>
<li>¿Están los equipos internos preparados para transitar un cambio? Es importante la preparación hacia el interior de los equipos, estos procesos de transformación requieren capacitación y desarrollo de los RRHH de forma planificada y de cara al futuro luego de que la pandemia pase. Además, se debe delinear si el equipo completo se transformará a trabajo remoto o si este equipo trabajará con otro que se encuentre en esa modalidad. Hay muchos modelos para implementar de acuerdo a las necesidades de cada organización.</li>
<li>¿Qué  tecnología debo incorporar? ¿Para qué? Todo lo que haga debe poner a la innovación al servicio del trabajo y desde allí diseñar cómo se requiere trabajar de cara al futuro. Podemos trabajar con el mejor capital humano gracias a la tecnología, solo se trata de hacer el cambio.</li>
</ol>
Sin duda, el coronavirus generó una nueva dinámica en las <a href="https://www.ambito.com/empresas-a5122797">empresas</a> y el <a href="https://www.ambito.com/teletrabajo-a5128613">teletrabajo</a> llegó para quedarse, volviéndose algo totalmente normal, incluso post-pandemia. Creemos que hay un nuevo horizonte para el futuro del trabajo que pasa no solo por la necesidad de flexibilidad de oficina (home office), sino por la necesidad de poder trabajar desde cualquier parte, siendo esta la “nueva norma”.

El teletrabajo y las empresas: lo que llegó para quedarse

<a href="https://www.linkedin.com/in/rocio-alvarez-82189730/">Álvarez, Rocío Fernanda, Analista de Empleo, Capacitación y Desarrollo - Clarín</a>
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Hoy fidelizar el talento es un desafío que compromete a toda la compañía. 
Desde Recursos Humanos, tenemos el compromiso de acompañar a nuestros líderes para que trabajen con nosotros en detectar los talentos de la compañía y que en conjunto podamos impulsar estrategias para fidelizarlos. Para nosotros, los colaboradores con alta performance son quienes generan el crecimiento de la compañía e inspiran a otros a trabajar mejor. Por lo tanto, es fundamental reconocerlos y valorarlos por su trabajo, porque reforzamos así el sentimiento de pertenencia a la empresa y su satisfacción personal.
Hoy no solo una persona decide quedarse en una compañía porque gana una buena remuneración. Están en búsqueda de un proyecto que los desafíe, un equipo de trabajo proactivo y dinámico, un líder que los inspire y los acompañe en su desarrollo profesional y una compañía que no solo los capacite sino que también les permita alcanzar sus objetivos personales.
Es por eso que debemos estar en el corazón de la compañía, siendo parte de la estrategia, pero prestando atención a quienes son una parte fundamental, nuestros colaboradores… porque en definitiva somos parte de su vida.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/gaby-hostnik-6539499/">Gaby Hostnik, Facilitadora de Talento y Especialista en Inteligencia Emocional</a> - <a href="http://www.gabyhostnik.com.ar">www.gabyhostnik.com.ar</a>
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Tenemos que hablar de motivación y no de retención, hoy más que nunca hay que volver a poner a las personas en el centro. Esta pandemia nos impulsa de alguna manera a repensar el liderazgo de las organizaciones y cómo queremos motivar al talento en tiempos de incertidumbre.
Esta crisis que seguramente traiga un estancamiento salarial y las organizaciones tendrán que incorporar otros estímulos para salir airosas.
Algunas claves:
-Ganar a través de la “empatía”: será clave, se precisan líderes cercanos, humanos, empáticos, cálidos que den contención emocional y pongan a las personas en primer lugar.
-Velar por la salud y el bienestar de las personas: brindar herramientas en el día a día, sin lugar a dudas aumenta la experiencia positiva de los colaboradores.
-Adoptar el mindset digital: esta pandemia obligó a todas las organizaciones a repensar sus modalidades de trabajo, facilitando herramientas digitales y el home office a la mayor cantidad de colaboradores.
-Promover el aprendizaje continuo: invertir en una estrategia de formación y de readaptación de fuerza laboral. Será clave promover el aprendizaje en contextos de incertidumbre y de improvisación constante, donde la resiliencia y la flexibilidad van a ser más necesarias que nunca.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablolaezza/">Pablo Laezza, Talent Researcher Specialist Argentina - Cargill CBS Rosario y LATAM South</a>
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Considero que las claves para retener a los empleados que representan un valor considerable para la compañía, tienen que ver con tener un buen programa de desarrollo profesional interno que cree desafíos personales y con generar espacios de comunicación abierta y trabajo en equipo en los proyectos y/o procesos que tenga a su cargo el empleado. Y, por último, es importante también generar una cultura de confianza entre los involucrados y una marca empleadora coherente, entre el qué hacemos y el cómo lo hacemos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-palmeiro-ba5986a/">María Palmeiro, Gerente Desarrollo de Talento - DIRECTV Latin America</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5ec2ca7897f2f_María Palmeiro (1).jpg" alt="" width="280" height="250" />
En DIRECTV Argentina, la estrategia de retención de talento forma parte de una misma estrategia a nivel regional que involucra la experiencia 360 de los empleados. Desde el área, fomentamos una cultura que distinga al talento no por la posición que ocupa, sino por su capacidad potencial de generar impacto en el negocio. Para nosotros, lo principal es contar con las herramientas adecuadas para reconocerlo y diferenciarlo y, como mencioné, esto sucede más allá del rol que está desempeñando actualmente. Además, fortalecemos el rol del líder, que consideramos clave en el descubrimiento y en la posterior posibilidad de retención del talento. El líder es el sponsor de las 3 acciones principales de nuestra metodología de retención: brindar exposición al top management, generar experiencias desafiantes y brindar la educación necesaria para garantizar un desafío intelectual y la optimización del aporte que esta persona pudiera brindar a la compañía.

ConjuntaMENTE: ¿Cuáles son las claves para la retención de talentos en Argentina?

El Covid-19 continúa presentándonos infinidad de interrogantes, pero nos permite vislumbrar algunos cambios que llegaron para quedarse. La cuarentena se instaló de la noche a la mañana y nos obligó a replantearnos muchos aspectos de nuestras vidas sin siquiera darnos tiempo para meditar. En nuestras organizaciones pasa algo muy similar. Todo el ecosistema laboral construido cotidianamente de pronto se digitalizó y comenzó a navegar entre mails y videoconferencias.
Así vemos que los vínculos se están transformando, y con ellos, nuestras organizaciones.  Tradicionalmente, el paradigma vincular en las empresas está fundado en la comunicación directa, la empatía, la cercanía, la escucha activa, el feedback y el de liderar a través del ejemplo. No sabemos todavía cuál será el verdadero impacto que dejará la pandemia, pero sí que la readaptación abrirá nuevas formas de ver y valorar los vínculos, quizás habrá menos cercanía (como la conocíamos) o escucha activa, pero posiblemente se incrementará la comunicación y el feedback.
Por ejemplo, cuando hablamos de un jefe cercano, el que está pendiente de cómo estoy, que me saluda y conversa en un pasillo, que me invita a comer o a tomar un café de vez en cuando, hablamos de un vínculo, seguramente estimulado por el jefe en su rol de líder, pero un vínculo al fin que nos hace sentir cómodos porque sabemos que allí está.
Estas dinámicas naturales y culturalmente sólidas hoy están devaluadas. Los líderes ya no pueden apalancarse en el ecosistema de la oficina para generar alianzas, influenciar y observar a sus equipos actuar. Si bien esta dinámica volverá (aunque nunca como la vivimos antes) los lideres deberán desarrollar nuevas habilidades para mantener su capacidad de gestión, y también necesitarán un nuevo tipo de olfato para poder interpretar lo que le sucede a cada persona de su equipo sin poder presenciarlo. Deberán desarrollar un “sexto sentido digital”.
Sin dudas, la vuelta a la oficina postcovid será con muchos reajustes en los vínculos interpersonales. El que se mostró colaborativo y cercano probablemente volverá reposicionado entre su gente y aquellos que se hallan recluidos en esta situación tendrán otro lugar en ese nuevo ecosistema.
Otro paradigma interpelado es el de que los vínculos digitales son de menor calidad. Las generaciones de baby boomers y X, no creían en las interacciones a través de una herramienta digital, preferían el face-to-face. Este paradigma de que lo “analógico” es más real está perdiendo relevancia a pasos agigantados. Además, el vínculo digital reduce sesgos, es más aséptico. Podríamos estar conversando con un compañero durante meses sin saber que está en silla de ruedas detrás de su escritorio, chatear con alguien y luego saber que es sordo o interactuar con una persona y descubrir que su identidad sexual no es igual a la nuestra.
En este sentido, este mundo digital impuesto por la pandemia ayuda a construir organizaciones más diversas e inclusivas. Dejamos de percibir mucho respecto del otro, es cierto, hay cosas que no podemos ver, pero la verdadera pregunta es: ¿Eso que vemos nos agrega valor? Y más importante, ¿Influye en la capacidad, talento y desempeño del otro?
Los vínculos, la forma de trabajar, los espacios, la vestimenta, la alimentación, muchos factores de nuestro día a día están siendo reconfigurados. Seguramente, muchos empecemos a escuchar ya, no preguntas como, “¿qué día hay home office esta semana?”, sino, “¿cuándo hay que ir a la oficina?”.
Esta nueva etapa nos enseñará a romper los paradigmas que estaban constituidos para construir en muchos casos otros y animarnos a desafiar nuestra propia estructura. Podemos hacer las cosas de manera diferente y bien.  Cuando se entiende que lo diferente no está ni bien ni mal, se evoluciona. Animate a desafiarte.

Columna: La gestión de personas post-COVID

Por la crisis sanitaria del COVID-19, el mercado laboral no volverá a ser el mismo y precisará de una colaboración y una coordinación sin precedentes por parte de todos los actores que forman parte de la industria: desde los empleadores y los gobiernos, hasta los sindicatos, instituciones y, por supuesto, los propios trabajadores.
Ante esta situación de emergencia, Randstad, el Grupo Adecco y ManpowerGroup cerraron una alianza histórica para contribuir en la preparación para una nueva normalidad y agilizar la vuelta al trabajo de forma segura. 
Sobre la alianza, Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina y Uruguay, afirmó: “A partir de esta iniciativa conjunta, hacemos nuestro aporte como industria, con el objetivo de facilitar a los gobiernos, sindicatos y otros actores del mundo del trabajo, herramientas que puedan validar, apoyar y estimular para que las empresas y los trabajadores puedan volver a trabajar de forma segura y productiva lo más pronto posible, garantizando al mismo tiempo la seguridad de todos”.
"Si algo nos ha enseñado esta crisis sanitaria, es que juntos podemos más y esta alianza es un ejemplo de ello. Es el momento de aunar fuerzas y poner toda nuestra experiencia al servicio de las empresas, el Gobierno y la sociedad para garantizar una vuelta segura para todos, y trabajar en conjunto para la recuperación del futuro laboral", destacó por su parte Leandro Cazorla, CEO del Grupo Adecco Argentina &amp; Uruguay.
"En un contexto desafiante desde toda óptica, nos unimos para adoptar una visión compartida que contribuya a prepararnos para esta nueva normalidad. Reafirmamos nuestro compromiso con la sociedad y el mundo del trabajo, priorizando el bienestar y la seguridad de las personas. Frente a los cambios sin precedentes que nos están afectando a todos, en la búsqueda de respuestas debemos estar juntos", aseguró Luis Guastini, Director General de ManpowerGroup Argentina.
¿Cómo volver al trabajo de forma segura?
En este sentido, las tres compañías elaboraron una serie de recomendaciones de carácter preventivo como punto de partida de un acuerdo sectorial. Las mismas incluyen diferentes protocolos de salud y seguridad ocupacional sobre cinco principales áreas: control de acceso y cuarentena, teletrabajo, planificación del trabajo y de los turnos, higiene y salud, y cumplimiento y comunicación.
Para limitar la recesión económica y el impacto en el mercado del trabajo generado como consecuencia de la crisis sanitaria, muchas organizaciones deberán ajustarse a esta “nueva normalidad”. Hay ejemplos de sectores esenciales que han seguido funcionando total o parcialmente durante la cuarentena y que pueden servir de guía para los que siguen. A partir de ello, se puede entregar la siguiente síntesis de protocolos de salud y seguridad:
 
<table border="negro" cellspacing="10">
<tbody>
<tr>
<td width="115">
Control de acceso y cuarentena
</td>
<td width="115">
Teletrabajo
</td>
<td width="115">
Planificación del trabajo y de los turnos
</td>
<td width="115">
Higiene y salud
</td>
<td width="115">
Cumplimiento y comunicación
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Establecer políticas claras para acceder al lugar de trabajo.
</td>
<td width="115">
-Animar a teletrabajar a todos los empleados cuya presencia física no sea necesaria.
</td>
<td width="115">
-Crear planes de turnos y horas de pausa bien diferenciados para minimizar las aglomeraciones en el área de trabajo.
 
</td>
<td width="115">
-Establecer políticas claras para el distanciamiento físico en el lugar de trabajo
</td>
<td width="115">
-Comunicar al menos una vez al día el propósito y los cambios realizados en las medidas vigentes.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Medir la temperatura corporal en la entrada del edificio.
 
</td>
<td width="115">
-Ofrecer seminarios en línea sobre el teletrabajo y las mejores prácticas del liderazgo a distancia.
</td>
<td width="115">
-Partir los turnos y separar los lugares/escritorios de trabajo para garantizar la distancia mínima.
 
</td>
<td width="115">
-Facilitar a los empleados los protocolos de higiene y salud obligatorios (ej. lavarse las manos, usar guantes, mascarilla…).
 
</td>
<td width="115">
-Realizar comprobaciones aleatorias en todos los departamentos para ver si cumplen todas las medidas.
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Realizar inspecciones visuales y controles de temperatura aleatorios durante la jornada laboral.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Identificar y aislar a los grupos de empleados críticos.
 
</td>
<td width="115">
-Establecer procedimientos de desinfección diarios.
 
 
 
</td>
<td width="115">
-Informar de síntomas de COVID-19 a las autoridades sanitarias competentes.
 
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Pedir al empleado que guarde la cuarentena ante el más mínimo síntoma de COVID-19.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Definir planes de contingencia en caso de cierre del lugar de trabajo.
 
</td>
<td width="115">
-Dejar de compartir objetos (ej. Bolígrafo, teléfono…).
 
</td>
<td width="115">
-Aclarar todos los protocolos con las autoridades locales.
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Monitorear y documentar todas las entradas y salidas del edificio.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Dejar de usar el ascensor en la medida de lo posible.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Proporcionar los útiles esenciales.
</td>
<td width="115">
 
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 
Estas recomendaciones surgen del documento trabajado por las tres empresas, llamado “Volver a trabajar de forma segura en la nueva normalidad”. Se puede acceder al informe completo, <a href="https://drive.google.com/file/d/1gaC4tmF__LSUNC40P_gfrf-EP2SxHpTs/view?usp=sharing">ingresando aquí</a>.

Randstad, Grupo Adecco y ManpowerGroup se unen para contribuir a la preparación de una nueva normalidad post COVID-19

Desde 1984, Editorial Dossier entrega todos los años el Lápiz de Platino, un premio a la publicidad y las comunicaciones. Siempre se realiza una gran fiesta a la que los representantes de toda la industria son invitados. Este año, como consecuencia del aislamiento preventivo obligatorio debido a la pandemia de coronavirus, se realizará el Lápiz de #PlatinoEnCasa. 
Como parte de este evento online, en la semana próxima Editorial Dossier organizará una serie de conversaciones a cargo de algunos de los protagonistas del año, con temáticas relevantes para toda la industria:
 
<ul>
<li>Miércoles 13/5 a las 17hs por Zoom: “Contenidos en pandemia”,  a cargo de Felipe Becerra, Gerente de Contenidos Flow. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-contenidos-en-pandemia-con-flow-tickets-104054620170">aquí</a>.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Jueves 14/5 a las 15.30 hs por Zoom: “Dove, rompiendo estereotipos”, a cargo de  Florencia Podestá y Danna Mangini. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-dove-rompiendo-estereotipos-con-lucia-podesta-y-danna-mangini-tickets-104054509840">aquí</a>.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Viernes 15/5 a las 17hs por Zoom: Charla a cargo de Alberto Ponte de Wieden + Kennedy. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-alberto-ponte-de-wiedenkennedy-tickets-104205657928">aquí</a>.</li>
</ul>
 
La gran revelación de los ganadores será el lunes 18 de mayo a las 20:15 en <a href="https://dossiernet.com.ar/">Dossiernet</a>. La transmisión contará con el discurso inaugural de Roberto Goldenberg, Director de Editorial Dossier, y la conducción de Arturo Cuadrado.

Está abierta la inscripción a las charlas online de Editorial Dossier por el #PlatinoEnCasa

Para Florencia Luque, co-fundadora y socia de Medio Mundo, empresa especializada en Gestión de Talento, el contexto actual marca una punto de quiebre en torno a cómo entendíamos el "home office" hasta ahora: "Tres meses atrás, todos los empleados querían tener trabajo remoto y todas las empresas decían que no, que era impracticable. Y acá estamos todos, trabajando desde nuestras casas y haciendo lo que podemos", comenta.
Sin embargo, la situación dista mucho de ser ideal: "Lo que más cuesta hoy es organizar y ordenar  lo que es la vida de una persona, con las necesidades que tenga, y el trabajo. Todo en un mismo ambiente, todo en el mismo lugar. Y esto genera un poco de ruido", puntualiza Luque. Y sintetiza la problemática en una pregunta: "¿Cómo nos organizamos para poder tener un trabajo, una vida y una familia en la misma casa?"
A continuación, el video con la entrevista completa:
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/pmH1UpjEST0" width="640" height="360" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>

Florencia Luque: “Hoy no estamos trabajando remoto, estamos tratando de trabajar encerrados en nuestras casas”

<h3>Transición de “balance laboral y personal” a “integración laboral y personal” ?</h3>
Ayude a los miembros del equipo a fusionar de manera exitosa las responsabilidades del trabajo con las tareas diarias de sus vidas personales. Según Amores, es fundamental también estar presente y atento a las realidades de cada persona: “desde saber si las personas cuentan con las herramientas necesarias, hasta saber si están atravesando alguna situación personal que afecte la productividad. Escuchar y contener, son habilidades claves para liderar remotamente en este nuevo contexto.”
 
<h3>Manténgase fiel a sus valores</h3>
¿Por qué quiere que se conozca su empresa? Piénselo de nuevo. Y mantenga la cultura organizacional entre la gente: “Esto hace que la gente sienta que sigue siendo parte de la empresa, de un equipo. Mantener canales abiertos de comunicación con todos los líderes de la organización es fundamental, así como proponer encuentros de interrelación con los empleados y realizar actividades que solían realizarse presencialmente y que ahora puedan re-adaptarse a lo virtual, fomentan el sentido de unidad y pertenencia.”
 
<h3>Establezca metas de corto plazo</h3>
Impulse la estabilidad desplazando el foco de los objetivos anuales a otros cuatrimestrales o más a corto plazo.
 
<h3>Identifique los trabajos clave para los objetivos</h3>
Determine áreas de foco clave para ayudar a los equipos a priorizar y distribuir los recursos de manera apropiada.
 
<h3>Descentralice la autoridad para potenciar una respuesta rápida</h3>
Instaure equipos ágiles e interfuncionales para atender el trabajo clave para lograr los objetivos. La Gerente dice que se necesita más confianza: “delegar tareas, acompañar y ponerse a disposición para traccionar el cumplimiento de objetivos, es clave. El micromanagement no generará eficiencia. El control se transforma en colaboración y confianza.  Un estilo de liderazgo colaborativo, en el cual ponerse a disposición y a la par de los integrantes del equipo, generará compromiso.”
 
<h3>Migre a una gestión del desempeño basada en resultados</h3>
Adapte su proceso de determinación de objetivos para migrar de métricas basadas en el esfuerzo a basadas en resultados. Amores remarca que “lo esencial es el cumplimiento de objetivos, no la cantidad de horas trabajadas. Delinear y acordar conjuntamente los mismos y las fechas límite será clave en la organización de las tareas.”
 
<h3>Diversifique los beneficios para mantener la motivación</h3>
Presente beneficios no monetarios que tengan un impacto financiero limitado.
 
<h3>Capacite y recapacite</h3>
Identifique brechas de habilidades en su fuerza laboral teniendo en cuenta las necesidades actuales y las oportunidades futuras.
 
<h3>Mire hacia adentro para encontrar casos de éxito</h3>
Identifique aquellos equipos funcionando con éxito a pesar de la crisis.
 
Para finalizar, Amores reflexiona: “este nuevo escenario en donde los líderes cobran un rol más protagonista que nunca, debe estar acompañado y sostenido por una estrategia de comunicación interna por parte de la compañía, que transforme a la comunicación en una herramienta no solo de transmisión de información, sino en un canal de socialización y contención de los empleados.
La comunicación ya no es unidireccional, sino bidireccional, constante, proactiva, dando lugar a los colaboradores a ser protagonistas, a proponer ideas y actividades, fomentando a que compartan sus experiencias y que así la construcción sea colectiva.”
A medida que navegamos a través de la crisis, la incertidumbre reina para todos. Los líderes tienen la responsabilidad crítica de mitigar el impacto negativo y salir más fuertes que antes. La única forma ahora de mantenerse a la delantera es empezar.