El 2020 fue sin dudas un año que rompió con todas las convenciones y planes. Fue imperioso adaptarse y hacerlo de manera rápida y eficiente. Los roles cambiaron, las tareas se diversificaron, los horarios se extendieron y los equipos de trabajo de todos los sectores tuvieron que aprender a vincularse y cooperar de otras maneras, la mayoría a la distancia. Las áreas de Recursos Humanos tuvieron que dar respuesta a todo esto y contener a los colaboradores.
Desde Dossier Talento &amp; Empresa les agradecemos a todos por acompañarnos y ayudarnos a crecer día a día como medio especializado en Recursos Humanos. Les deseamos a todos y todas unas fiestas que prioricen el cuidado de los afectos y la salud. ¡Nos vemos el año que viene con energías renovadas y nuevos proyectos!

Felices fiestas de parte del equipo de Dossier Talento & Empresa

Sonia Abadi es médica, psicoanalista e investigadora en innovación y redes humanas. Desarrolló hace más de 15 años el modelo Pensamiento en Red, que invita a las organizaciones, empresas e instituciones educativas a “resetear” su modo de pensar para comprender y procesar las nuevas realidades.  De esta manera, propone transitar  “de la mente a la organización” y así despertar la creatividad, mejorar la resolución de conflictos y la  toma de decisiones. 
En su nuevo libro La Prodigiosa Trama, hijo natural de la pandemia, invita a detectar y explorar las redes propias y propone revisar las conexiones mentales que son base del potencial creativo. También sugiere examinar los modos en que las personas se relacionan cuando generan vínculos vitales y expansivos.
A partir de anécdotas breves, algunas en primera persona, se revela el tejido invisible que define y condiciona a las personas y sus vínculos. Se asoman el humor, la ternura, el ingenio, y también la colaboración y la solidaridad. Los lectores quizá se reconozcan en personajes, actitudes y situaciones que irán apareciendo en estas páginas. 
Entre estos relatos se abre un paréntesis, un intervalo, producto de la pandemia y el confinamiento, cuando lo cotidiano se llenó de situaciones y emociones inesperadas. Noches de insomnio, viajes a los recuerdos, ansiedad, encuentros virtuales. Con las redes al rojo vivo, más calientes que nunca, el mundo tomó conciencia del poder descomunal de las redes humanas y de su difusión exponencial.
Abadi sostiene: “Somos red y, si prestamos atención, esa condición se nos aparece en su desnudez. Desde las neuronas hasta los vínculos, formamos parte de un mismo entramado. Pero, además, hoy la ciencia nos enseña que las redes vivas tienen una dinámica propia, con patrones que se replican. A su vez, la ciencia de las redes desarrolla estrategias para crearlas y gestionarlas.”

Lectura recomendada: La Prodigiosa Trama - Variaciones en clave de red, el nuevo libro de Sonia Abadi

¿Qué es el famoso síndrome “burnout”?
Lo que se conoce como el “burnout” o “estar quemado” es mucho más preocupante de lo que parece. En el período actual de cuarentena los problemas se agudizan: el home office para algunos, la soledad para otros, los jefes y su adaptación al no contar con los empleados bajo el mismo techo, los chicos encerrados, las tareas escolares, la comida, el uso del tapabocas, el miedo a contraer la enfermedad y el encierro, por solo nombrar algunos factores, se transformaron en un cóctel ideal para el “burnout”.
Diversos estudios confirman que este fenómeno afecta más a las mujeres que a los hombres. También son más susceptibles a padecerlo personas sin pareja o con poco apoyo familiar. Además, suele aparecer en los primeros años del desarrollo profesional de los trabajadores. Por ello, las estadísticas revelan que el porcentaje de empleados jóvenes con síndrome del trabajador quemado es mucho más elevado que en los mayores de 35 años.
Síntomas básicos de pacientes con burnout
<ul>
<li>Agotamiento intenso, con una sensación enorme de falta de energía.</li>
<li>Desapego por el trabajo y todo lo relacionado con el mismo.</li>
<li>Baja o nula autoeficacia y sensación de ausencia de realización personal.</li>
</ul>
Todo esto se asocia, frecuentemente, con ansiedad, hostilidad, ira, depresión o tristeza. Además, se produce una alteración del comportamiento, abriendo paso a hábitos tóxicos.
En ese marco, Adecco Argentina identificó algunas señales que pueden alertar si un trabajador padece este síndrome. Aunque no podemos eliminar la incertidumbre o la ansiedad, todos podemos tomar medidas para controlarlas mejor.
Carga de trabajo excesiva
Agotamiento. Está directamente relacionado con la sobrecarga de trabajo o por realizar las funciones incorrectas. El empleado termina con la sensación de no poseer las habilidades necesarias para desarrollarse profesionalmente.
Pérdida de control
La sensación de falta de satisfacción personal es otro de los aspectos clave. Suele asociarse a la problemática de intentar controlar todo el trabajo que debe realizarse.
Falta de reconocimiento
Los estudios globales reflejan que, de los trabajadores que renuncian a sus empleos, casi el 80% lo hacen por la falta de reconocimiento. De hecho, el 60% refleja que se siente más motivado por el reconocimiento que por la retribución económica.
La importancia de las comunidades
Otro aspecto muy importante que favorece o no el desarrollo del síndrome del trabajador quemado es si la persona prospera en la comunidad o es solitaria. En comunidad se comparten los elogios, el consuelo, la felicidad y el humor. Sin embargo, el trabajador independiente suele sentirse solo y es más propenso a los conflictos con los compañeros y la creación de un mal ambiente laboral.
Tipo de trato
Si el trabajador siente que es tratado injustamente, las probabilidades de padecer el síndrome del trabajador quemado aumentan. Con el trato injusto nos referimos a los prejuicios, el favoritismo e, incluso, el maltrato directo por parte de algún compañero.
Coincidencia de valores
Siempre que los valores empresariales no coincidan con los personales, existirá un problema de coexistencia. Uno debe intentar, dentro de lo posible, optar por aquellos trabajos que no entren en conflicto moral con sus creencias.

Se termina un año muy especial y el síndrome del trabajador quemado toma relevancia

La primera mitad de 2020 ha sido un período fuera de lo común para todos. La pandemia ha traído muchos cambios y desafíos en todos los ámbitos, pero la integración de la tecnología, el liderazgo remoto y la salud ocupacional se presentan como las tres claves en el nuevo presente laboral.
En una <a href="https://www.orange-business.com/sites/default/files/survey-postcovid_aug20.pdf" target="_blank" rel="noopener">encuesta</a> que Orange Business Services efectuó recientemente a 110 clientes, el 79% de los consultados coincidieron en que la crisis ha cambiado la forma en que utilizan los servicios digitales. Muchos de esos cambios perdurarán, ya que las organizaciones y los trabajadores han encontrado nuevas y, a veces, mejores formas de colaborar. Durante la crisis se produjeron grandes cambios y cabe esperar una evolución mucho mayor en la forma en que trabajamos.
Conscientes de que podría haber interrupciones en el futuro debido a bloqueos u otras restricciones, las empresas están ansiosas por continuar mejorando sus herramientas de colaboración y liderazgo remoto. Al enumerar los cinco prioridades del nuevo mundo del trabajo, el 95% de los encuestados concuerda en que se requiere una mejor gestión de la salud y la seguridad; el 75% cree importante mejorar la resiliencia al ciberriesgo,  el 65% apunta que se debe generar una mayor flexibilidad en la dinámica del trabajo, el 64% considera clave implementar herramientas de colaboración más integradas ; y el 60% reconoció la mejora de las capacidades de la nube y la red como temas clave en el nuevo modelo híbrido de trabajo.
 
Incrementar las infraestructuras tecnológicas para un trabajo remoto eficiente
La infraestructura de TI es fundamental para permitir las comunicaciones y respaldar el trabajo remoto, sin embargo, el 54% de los líderes de recursos humanos dijo en una encuesta reciente de <a href="https://www.gartner.com/en/documents/3981830/coronavirus-in-mind-make-remote-work-successful-" target="_blank" rel="noopener">Gartner</a> que una infraestructura de TI deficiente ha sido su barrera más importante para el teletrabajo.
Esta nueva forma de trabajar requerirá un replanteo de la arquitectura de red y TI. Las organizaciones recurrirán a redes de área local inalámbricas (WLAN) y Wi-Fi de alta velocidad. El acceso a la red Wi-Fi será sin contacto para reforzar la seguridad. Esto significa que el dispositivo de cada usuario será responsable de su propia autenticación, independientemente de su ubicación física o dirección IP.
Una red inalámbrica tiene muchas ventajas, que incluyen movilidad, accesibilidad, elasticidad y acceso de usuarios invitados, al tiempo que protege los recursos de la red. Los sistemas administrados en la nube, con análisis e inteligencia integrados, pueden proporcionar una visibilidad completa de los dispositivos en las redes Wi-Fi, ofreciendo también una solución de prevención de intrusiones incorporada para mayor seguridad.
Como en el viejo mundo, los empleados esperarán un mejor ancho de banda y cobertura de red en el entorno de oficina. La integración de SD-LAN en la infraestructura de red ayudará a proporcionar esto mejorando el rendimiento de la red, de las soluciones de colaboración y las aplicaciones de un extremo a otro.
 
Nuevos roles y aprendizajes a implementar en el nuevo modelo híbrido de trabajo
Con algunos trabajadores de regreso en la oficina y algunos que continúan trabajando desde casa, el modelo híbrido tiene algunas implicaciones que los empleadores deberán considerar. Los líderes empresariales deberán examinar qué prácticas han tenido éxito durante el bloqueo y aplicarlas a una forma de trabajo más permanente.
Algunos ejemplos de esto incluyen asegurarse de que sus equipos estén estructurados para operar con agilidad y flexibilidad, y considerar la posibilidad de convertir a los empleados clave en líderes de equipo. El bienestar de los empleados es una prioridad en el modelo híbrido, así que preste atención tanto a la salud física como mental de su grupo. Fomente la propiedad colectiva de los proyectos para que todos disfruten del éxito y enfatice la positividad que pueden aportar las herramientas digitales: el empoderamiento y un sentimiento colectivo son importantes.
La Generación Z pronto se convertirá en la porción más grande de la fuerza laboral y están muy interesados en un enfoque híbrido del trabajo, dividiendo el tiempo entre el hogar y el lugar de trabajo. Es de esperar que el modelo híbrido que implica trabajar formalmente unos días desde casa y otros días en la oficina, nos brinde una forma viable de avanzar, pero requerirá muchos cambios. Las políticas de recursos humanos y las prácticas de bienestar de los empleados deberán ser sólidas y con visión de futuro. Pero valdrá la pena, ya que tenemos la oportunidad de impulsar nuevos niveles de compromiso y satisfacción de empleados y clientes.
 
Velando por la salud mental y el bienestar emocional de su gente
Las empresas deben integrar el bienestar mental de los empleados en la planificación de la continuidad del negocio. Un plan de continuidad comercial exitoso debe equilibrar las necesidades comerciales con las necesidades de las personas y, en particular ahora, los líderes deben asegurar a los empleados que estén seguros y saludables mientras realizan su trabajo. Diversas investigaciones ha demostrado que el impacto del estrés, la ansiedad y las enfermedades mentales en la productividad podría ascender a mil millones de dólares en pérdidas económicas para 2030.
De hecho, según un <a href="https://www.willistowerswatson.com/en-AU/Insights/2019/11/2020-global-medical-trends-survey-report" target="_blank" rel="noopener">estudio de Willis Tower Watson</a> sobre salud mental revela que las condiciones mentales y de comportamiento estarán entre las tres condiciones laborales más comunes y costosas durante los próximos cinco años. Las empresas no deben descuidar el bienestar mental de los empleados, y si pueden ayudarlos a mantenerse mentalmente resistentes durante un período de crisis, los trabajadores estarán en mejores condiciones para recuperarse más rápido cuando regresen a algún grado de actividad como la de costumbre. Mantener a sus trabajadores conectados les hace bien tanto a ellos y como a la organización.
Hay algunos lineamientos que pueden alentar a sus trabajadores a gestionar mejora el estrés, y puede hacerlas de manera proactiva:
 
<ol>
<li>Con varios meses de aislamiento social y demasiadas teorías rondando por todos lados, utilice fuentes confiables para compartir información con su equipo. Los chismes y la información inexacta sobre el virus y la situación general pueden ser extremadamente estresantes, así que anime a sus empleados a no compartir demasiada información sobre el COVID-19 y solo comparta información de fuentes oficiales y acreditadas. La especulación puede ser estresante.</li>
</ol>
 
<ol start="2">
<li>Dígale a la gente que no tenga miedo de pedir ayuda a los departamentos de TI o a sus colegas. Las herramientas digitales y el trabajo desde casa pueden ser nuevos y un poco intimidantes, por lo que ninguna pregunta es demasiado obvia.</li>
</ol>
 
<ol start="3">
<li>Promover el acompañamiento. Si su organización suele ofrecer servicios de apoyo a los empleados proporcionados por RR.HH. en el lugar de trabajo, debería promoverlos más que nunca. Así que anúncielos a sus trabajadores y asegúrese de que sepan a quién deben contactar para poder hacer uso de ese servicio o beneficio como clases de relajación, mindfulness, yoga, coaching o consultoría psicológica.</li>
</ol>
 
<ol start="4">
<li>Crecimiento y desarrollo. Los empleados que trabajan desde casa necesitan oportunidades de crecimiento y desarrollo. Puede fomentar en ellos un sentido de normalidad y darles un enfoque mental alternativo. Puede ser bueno para los trabajadores estar conectados y participar de acciones de voluntariado, programas de apoyo comunitario y bancos de alimentos locales, por ejemplo. Estos también pueden ayudar a fomentar el bienestar mental y aliviar el estrés.</li>
</ol>
 
Como dice el refrán: "¡nunca desperdicies una buena crisis!"

Nuevo liderazgo: Qué rol juegan la tecnología y la salud ocupacional

<a href="https://www.linkedin.com/in/gonzaloalonsofiks/" target="_blank" rel="noopener">Gonzalo Alonso Fiks</a> es Global Talent Attraction, Branding &amp; Comms en AB InBev.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-natalia-blanco/?originalSubdomain=ar" target="_blank" rel="noopener">María Natalia Blanco</a> asumió como HRBP en Pan American Energy.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-rojas-b39a0522/" target="_blank" rel="noopener">Agustina Rojas</a> ahora es Spanish LATAM Head of Sales en Glovo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-laura-de-la-fuente-973a4296/" target="_blank" rel="noopener">María Laura de la Fuente</a> fue nombrada Head of Communication Argentina &amp; Chile en Merck Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-dario-garau-a58b4b1a/" target="_blank" rel="noopener">Diego Darío Garau</a> es Jefe de Empleos y Comunicaciones Internas en Brink's Inc.
Mediacom designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/marina-gunther-031115144/" target="_blank" rel="noopener">Marina Günther Guzmán</a> como nueva CEO para Latinoamérica y el Caribe

Pases en las empresas

L’Oréal Argentina junto al Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) llevaron a cabo la semana pasada la ceremonia virtual de entrega de la 14° Edición del Premio Nacional L’Oréal-UNESCO “Por las Mujeres en la Ciencia” enfocado en “Ciencias de la Materia”. La iniciativa tiene como objetivo distinguir la excelencia científica, a la vez que promueve y estimula la participación de las mujeres en el ámbito científico.
La ganadora de la Categoría Premio fue la Dra. Vera Alejandra Alvarez, Investigadora Principal de CONICET en el Instituto de Investigaciones en Ciencia y Tecnología de Materiales (INTEMA, CONICET- UNMDP) en Mar del Plata y vicedirectora de dicho instituto en donde dirige el Grupo de Materiales Compuestos Termoplásticos (CoMP). Su proyecto “Desarrollo de geles, films y recubrimientos poliméricos para la elaboración de materiales de protección y de inactivación del COVID-19 de distintas superficies”, tiene por objetivo sintetizar materiales de base polimérica, de bajo costo, de simple preparación e implementación, que resulten eficientes como herramientas para la prevención de infecciones y eliminación del virus COVID-19 de distintas superficies.
La ganadora de la Categoría Beca fue la Dra. Daiana Capdevila, Investigadora Asistente del CONICET en el Instituto de Investigaciones Bioquímicas de Buenos Aires (IIBBA, CONICET-Fundación Instituto Leloir), por su trabajo “Sensores libres de células para la detección rápida de metales pesados en agua en la Cuenca Matanza-Riachuelo”. A través de su proyecto, busca poner a prueba un método de evaluación rápida y económica de la calidad del agua, aplicándolo al agua disponible para uso y consumo humano en la Cuenca Matanza-Riachuelo donde habita el 15% de la población argentina y cuya agua se encuentra entre las más contaminadas de Latinoamérica.
La ceremonia se realizó de modo virtual y estuvo encabezada por el Presidente y Director General de L’Oréal Argentina, Jean-Noël Divet, y la Presidenta del CONICET, Dra. Ana Franchi. El acto también contó con la presencia del Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Nación Argentina, el Dr. Roberto Salvarezza.
Se distinguieron científicas en dos categorías: PREMIO, con un apoyo económico de $700.000 y la categoría BECA, a la que se le otorgaron $490.000 para que las investigadoras ganadoras puedan continuar desarrollando sus proyectos.
Durante el evento virtual se presentó la Investigación “<a href="https://www.cippec.org/wp-content/uploads/2020/11/224-DPP-PS-Mujeres-en-STEM-Szenkman-y-Lotitto-noviembre-2020-1.pdf">Mujeres en STEM: cómo romper con el círculo vicioso</a>” a cargo de Paula Szenkman, Investigadora asociada de Protección Social de CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento). Dicho estudio revela datos contundentes acerca de la situación actual de las mujeres en ámbito científico con el objetivo de plantear líneas de acción que colaboren a reducir las brechas actuales.
La investigación indica que, si bien el 54% de los investigadores en Argentina son mujeres, en las ciencias exactas y naturales del campo STEM, apenas alcanza el 41,7%. Además, si bien las mujeres recibieron el 60% de las becas financiadas en 2018 (e incluso el 50% en campos de menor representación femenina como las ciencias exactas y naturales), según datos de CVar/SICYTAR, las investigadoras que dirigen proyectos científicos reciben en términos generales un 25% menos recursos que sus colegas varones, y publican menos artículos en revistas de calidad y visibilidad nacional e internacional.
Además, al observar las categorías de investigadores del CONICET, las mujeres son mayoría en los niveles iniciales y van reduciendo su participación a medida que la categoría es superior: representan el 61% de los investigadores asistentes, pero solo el 23% de los investigadores superiores.
Para acceder al estudio completo, hacer clic en el siguiente <a href="https://porlasmujeresenlaciencia.com.ar/assets/pdf/estereotipas.pdf" target="_blank" rel="noopener">link</a>.

Se entregó el Premio Nacional L'Oréal - UNESCO “Por las Mujeres en la Ciencia”

A medida que las empresas de manufactura empiezan a abrir nuevamente sus espacios de trabajo y comienzan a convocar a los trabajadores a las plantas, se necesitan nuevas herramientas a disposición y, por ende, tecnología para cumplir con los protocolos más exigentes de salud y seguridad. Estas empresas deben cumplir ahora con normas de seguridad cambiantes y más complejas. Las industrias de manufactura altamente reguladas como la química, farmacéutica y aeroespacial tienen recomendaciones en cuanto a la seguridad de los empleados, sumado a los lineamientos de salud y control de enfermedades.
Si bien la industria ya conoce las disrupciones en el mercado y los cambios de reglamentaciones, la realidad actual requiere un control reglamentario más estricto y las empresas de manufactura están buscando las herramientas y los sistemas digitales que ayuden a realizar un mejor seguimiento y registro de las prácticas.  Este mismo sistema puede también incluir algunas funcionalidades para optimizar la seguridad del personal, los socios y hasta los usuarios finales y consumidores.
 
Creando una cultura sin contacto
Hay poco margen para el error en las empresas de manufactura que resurgen después de la inactividad durante la pandemia. Las empresas de los distintos sectores están comenzando con los cuidados básicos, focalizándose en el distanciamiento de los empleados y reconfigurando los lugares de trabajo. Se separa el ingreso y salida de los edificios, y se toma la temperatura de los empleados al ingresar. Sin embargo, ese es solo el comienzo. Crear un lugar de trabajo sustentable requiere mucho más. Los mercados verticales que enfrentan el mayor cambio son aquellos con sus prácticas tradicionales basadas en personas, con producción y distribución con alto contacto, como el sector de alimentos y bebidas. Esta industria está evaluando una mayor automatización y mantenimiento digitalizado que pueda mitigar los riesgos de la contaminación del equipo. 
La vigilancia resulta clave: las decisiones sobre las prácticas más estrictas comienzan con los líderes, pero no es solo un tema gerencial. Garantizar un ambiente limpio y crear un lugar de trabajo fácilmente auditable es una responsabilidad compartida con todo el personal. Esto significa que las herramientas digitales deben ser intuitivas y fáciles para que todos las usen, cualquiera sea el puesto en que trabajen en la planta, incluyendo el sector administrativo y de la línea de producción. La digitalización de los datos operacionales claves y la integración con los datos analíticos específicos de la industria también permiten considerar los datos críticos en tiempo real del personal y del mantenimiento, para ayudar a crear una estrategia de salud y seguridad a largo plazo. Algunos ejemplos de datos son: 
<ul>
<li dir="ltr">
Registros actualizados sobre calificaciones y certificaciones individuales para el personal trabajando con algún equipo específico.
</li>
<li dir="ltr">
Listados automatizados de mantenimiento y flujos de trabajo que brinda visibilidad de quien toca cada equipo y cuándo. 
</li>
<li dir="ltr">
Seguimiento y reportes en tiempo real del mantenimiento 
</li>
<li dir="ltr">
Programación del trabajo y capacitación del personal
</li>
<li dir="ltr">
Aprobaciones gerenciales integradas con las habilidades, capacitación y calificaciones del personal.
</li>
<li dir="ltr">
Datos relacionados con los trabajos de inspección, mantenimiento y reparaciones para los procedimientos de limpieza específicos de  COVID-19.
</li>
</ul>
 
La Nube
Toda esta información depende de una infraestructura ágil de IT. Es por eso que las empresas buscan contar con implementación en la nube para prepararse para un mundo donde las únicas certezas son más auditorías y disrupciones a corto plazo. Los sistemas basados en la nube alivian a las empresas de las tareas de mantenimiento diarias y de los problemas de seguridad tecnológica. También fortalecen a los sistemas contra los desastres y disrupciones tanto naturales como humanas. 
Los sistemas en la nube permiten automatización integral en toda la empresa, creando una fuente única de la verdad para todos los requisitos de salud y seguridad.  En la medida que las empresas continúan su camino hacia la productividad, la nube abre posibilidades de innovaciones como la inteligencia artificial y funciones móviles logrando que los procesos de implementación sin contacto sean más fáciles. El hecho es que no hay vuelta atrás: trabajar en ambientes más saludables y seguros será una constante. Las empresas que aprovechan las herramientas de automatización y la tecnología disponible tendrán éxito en el corto plazo mientras el personal regresa a sus puestos.

¿Por qué es importante la tecnología para volver al trabajo?

El 30 de noviembre a las 17.00, en una reunión virtual, cada uno de los ganadores de los Premios Persona podrá exponer su caso y, para finalizar esta celebración, la comunidad de profesionales de Recursos Humanos elegirá uno entre estos diez que recibirá el Premio Persona a la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2020.
La asistencia al evento del 30 de noviembre es gratuita y requiere de inscripción previa en este link: <a href="https://premiospersona.eventbrite.com.ar" target="_blank" rel="noopener">https://premiospersona.eventbrite.com.ar</a> 
Los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos se otorgan a casos liderados desde las áreas de Recursos Humanos de empresas, ONG o gobiernos que hayan generado efectos positivos, de bienestar y productividad, en las organizaciones y sus colaboradores.
Este año, en su primera edición, un jurado de 15 especialistas calificó los 65 casos que se presentaron según cuatro parámetros: calidad en la presentación, aplicabilidad a otras empresas, creatividad e innovación, y la capacidad de resolución del problema e impacto en los resultados.
Las empresas y los casos que obtuvieron los Premios Persona, por orden alfabético, son los siguientes:
<ul>
<li>Alsea “Programa Alianzas”</li>
<li>Banco Galicia “Galicia Live”</li>
<li>BBDO Argentina “Compañeros en el Coronacoaster”</li>
<li>Bolsa de Comercio de Rosario “Innovadores BCR”</li>
<li>Cervecería y Maltería Quilmes “Autenticidad”</li>
<li>Litoral Gas “Juntos en acción”</li>
<li>Omint “Conectando el Ser con el Hacer”</li>
<li>Swiss Medical “Academia Salud”</li>
<li>Tecpetrol “Simuladores”</li>
<li>YPF “Programas de empleabilidad para grupos sociales vulnerables”</li>
</ul>
El caso “Conectando el Ser con el Hacer” presentado por Omint mereció la Mención Especial a la Creatividad por haber sido el que mejor puntuación recibió en ese criterio de evaluación.
Los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos cuentan con la participación de un jurado formado por 15 profesionales y especialistas en el área: Verónica Carabajal, Luis María Cravino, Natalia Gimena de Diego, Melina Jajamovich, Ariel Kievsky, Raúl Lacaze, Adriana Lazzeretti, Daniel Maggi, Luciano Mangini, Paula Molinari, Fer Niizawa, Guillermo Occhipinti, Gabriel Paradiso, Gabriel Pereyra y Juan Uribe.
Los premios son organizados conjuntamente por BenchClub y Dossier Talento &amp; Empresa.

Premios Persona: Este lunes se elige la Práctica Destacada en Recursos Humanos 2020

<h4>¿Qué lugar tienen los colaboradores de una empresa en la decisión de las prácticas de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal - Directora de Ocho Trazos, Consultora en Recursos Humanos</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f99ef44f26c2_Verónica Carabajal recortada.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Las prácticas de RR.HH. moldean las culturas de las organizaciones, y las culturas varían de acuerdo a múltiples factores.  Existen culturas más verticalistas, en donde el delineamiento de políticas y prácticas de RR.HH. es pensado desde el nivel más alto y cascadeado hacia abajo, y existen otras en las que, si bien existe un norte del tipo de cultura que se quiere instalar en sintonía con valores claves, hay mayor nivel de apertura a recibir y analizar propuestas de colaboradores.
En algunas organizaciones, el proceso de recepción es meramente informal y se manejan con una escucha activa abierta y permanente, lo que les permite capturar emergentes de primera mano y hacer algo valioso con ese input.
En otras, hay instrumentos más formales para recabar feedback, que suelen tomar la forma de encuestas de clima, o simplemente de pulsos más caseros en donde se busca traer la voz de todos a la mesa y conocer un poco más a cerca de las demandas y de lo que se valora de la organización.
Ya no son pocas las compañías que suman a estos diagnósticos voces más jugadas, como pueden ser la de candidatos que, al haber participado de un proceso de selección, percibieron un pedacito de la cultura y tienen una opinión formada que refleja la forma en la que experimentaron dicho proceso.
Hoy es una práctica en plena instalación la de recoger feedback de empleados y candidatos para trazar su sentir respecto a las experiencias vividas en cada fase y, a partir de allí, poder mejorar o corregir lo que se crea necesario. Es lo que llamamos relevamiento y mejora de experiencia de candidato y empleado.
En síntesis, como dijimos, las prácticas de RRHH siempre delinean cultura y las culturas siempre son co-construidas, porque al habitar un ecosistema, las personas interactúan y generan tradiciones, usos, y costumbres que devienen muchas veces en prácticas no formalizadas.
Será potestad de cada compañía valorar y o auscultar ese pulso silencioso con mayor o menor frecuencia para poder hacer un uso estratégico del mismo aprovechando el feedback espontáneo o demandado en pos de convertir a cada compañía en un mejor lugar de trabajo más humano, de mayor bienestar y al que dan más ganas de pertenecer.
 
<h4>¿Creés que las prácticas de Recursos Humanos deben impactar y sorprender o son mejores cuando no se notan?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Dr. Luis María Cravino - Presidente de AO Consulting S.A.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f99ef52e9de8_LMC 2019 12.jpg" alt="" width="280" height="250" />
La validez y utilidad de una práctica de Recursos Humanos no debe confundirse con el grado de novedad o sorpresa que la misma pueda generar. Toda práctica, como la mayoría de las acciones que una persona o grupo lleva a cabo, siempre transmite un mensaje, de modo que lo primero que debe ser tenido en cuenta es justamente el mensaje que formula.
Conocemos a una persona por sus obras y, del mismo modo, conocemos a una organización (o específicamente al área de RR.HH.) por aquello que emprende y pone en acción. Ahora bien, si la práctica que se lleva a cabo es poco novedosa y esperada por muchos, pero satisface una necesidad y contribuye de manera simultánea a los objetivos organizacionales y a los propósitos personales, será esencialmente buena. Por el contrario, si la práctica es novedosa y sorprende pero no cumple mayores objetivos, será mala per se.
Más allá de esto – el mensaje que se transmite - siempre utilizo un esquema de triple impacto para evaluar la efectividad de una práctica llevada a cabo por RRHH.
En primer término analizo el vector de “experiencia de la gente”. Existe una enorme correlación entre experiencia positiva y transferencia a la conducta, o en otras palabras “cuando algo es bien percibido tiene más tasa de éxito que cuando la percepción es negativa”.
El segundo vector que siempre considero se refiere a la efectividad percibida. La efectividad percibida se evidencia en el concepto de cuan útil se considera la acción emprendida. A veces resulta díficil medir una práctica Soft en términos objetivos, sin embargo, siempre se observa una correlación percibida entre efectividad percibida y logros objetivos.
Finalmente, el tercer vector es el sostenimiento en el tiempo. Muchas acciones de RRHH tienen una curva de aplicación que -superado un pico inicial- luego tienden a degradarse.
En síntesis, lo que se debe tener en cuenta para apreciar una práctica se vincula con el mensaje, la experiencia, la efectividad percibida y el sostenimiento en el tiempo.
 
<h4>¿Qué requisitos considerás que debe cumplir una práctica de RR.HH. para ganar en los Premios Persona a las Buenas Prácticas en RR.HH 2020?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego - Abogada Senior en de Diego &amp; Asociados, Employment &amp; HR Labor Law Solutions</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f9ae2a0e3dae_de diego 2.jpg" alt="" />
Cómo potenciar la innovación y la creatividad y gestionar personas en tiempos extraños; cuáles son las prácticas valiosas de Recursos Humanos para responder al  cambio constante; encontrar espacios para generar el estado de ánimo que nos permite afrontar continuamente la adversidad; ejecutivos que acompañen en el camino del crecimiento; impulsar a las personas para encontrar el sentido a lo que hacemos y cómo resignificar el trabajar en equipo, son los desafíos de HR en épocas de cambios o cambio de épocas.
El futuro pasará por reinventarnos formativamente, con talento de verdad y cultura ética. La crisis del Coronavirus nos ha puesto a todos a prueba y en jaque. Son tiempos VUCA (volátil- incierto- ambiguo - complejo) fuera de los relatos de ciencia ficción - ¡quién hubiera podido imaginar una realidad tan extraña y una época que reúna todas esas características! 
En las organizaciones, el impacto a todos los niveles está siendo dramático, intentando ver cómo transformar la crisis y gestionarla para encontrar una oportunidad de crecimiento, de aprendizaje y buena práctica en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Mientras las organizaciones transitan una terrible situación que afecta a muchos colaboradores, es cierto que empiezan a cristalizar nuevos hábitos, prácticas, y procesos que muy probablemente, están aquí para quedarse...
Estamos hablando del teletrabajo: cuáles serán los desafíos; cómo encauzar conductas, comportamientos y hábitos adecuados en las organizaciones; cómo será la nueva forma de trabajar virtual en equipo y digital; cómo decodificar una actitud cara a cara en entornos digitales; cuál será la función de las habilidades cognitivas y sociales a la distancia; cómo mantener el liderazgo remoto sobre los equipos, lo que vendrá acompañado de nuevas prácticas innovadoras; cómo la adversidad nos enfrentará a esta nueva realidad para refundar las organizaciones con nuevos cimientos que forjarán la cultura organizacional y determinarán su éxito o fracaso; cómo aprender del error y capitalizarlo para salir fortalecidos; cómo encontrar el coraje, el talento y modelar las conductas para dar lugar a la genialidad colectiva; cómo generar el espacio, el entorno para que todos (inteligencia colectiva) puedan revelar su brillo y desarrollar su talento.
Las herramientas colaborativas y procesos que nos permiten trabajar desde casa, ya habituales en los entornos organizacionales plenamente digitalizados, se están convirtiendo en una nueva rutina, diferente.  El mánager de personas se enfrenta a un nuevo reto: cómo generar equipos de alto rendimiento conectados y sortear las dificultades en las que las compañías están inmersas.  Cómo construir la confianza en tiempos de adversidad, compatibilizar el trabajo y la familia.
La construcción de relaciones profundas, la autoestima y el amor por la vida y la alegría, implican procesos lentos, con paciencia, habilidad de escucha, empatía e inteligencia emocional.  La confianza se construye con pequeñas interacciones dando seguridad y forjando valores.
La habilidad para serenarse, la disposición al aprendizaje, la atención selectiva y dirigida, la conciencia ampliada, la concentración enfocada, la resolución de conflictos, el pensamiento estratégico y la forma de resolver los problemas, serán las habilidades claves. David Deming, profesor de Educación y Economía en Harvard, sostiene que las habilidades como negociación y compartir conocimientos serán cruciales.
El 79% de los niños que hoy ingresan a la Educación primaria trabajarán en empleos que hoy no existen, y en el 2021 los cambios que nos preocupan se acelerarán aún más. Las escuelas del futuro requerirán un diagnóstico integral, la digitalización del aprendizaje y la apuesta a la ingeniería robótica como clave del desarrollo. El mayor lingüista del siglo XX, Noam Chomsky, realizó su carrera y sus mayores aportes a la disciplina del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), precisamente por que las autoridades de esa universidad sabían que no se puede desarrollar Inteligencia Artificial sin investigación de punta en el área del lenguaje: “Si quieren robots, primero necesitamos lingüistas y Filólogos”.
La marca más grande será la de la humildad y la humanidad, el verdadero servicio a los demás, la entrega con excelencia, el conocimiento con sabiduría, enseñar para aprender. Jim Collins habla del poder de los valores y el propósito. Para salvar a una empresa y a su cultura, las que logran dar la vuelta, tienen una razón para soportar la lucha, un propósito firme arraigado a sus valores y un líder que en medio de la adversidad tiene el poder para transformar.
En momentos de cambio, de crisis, de transformación y de dificultad, tenemos que aceptar para realizarnos. Al aceptar la realidad hay realización, y esperamos que nos sorprendan con prácticas que requieran coraje, desborden de valores, que pregonen la genialidad colectiva y el trabajo en equipo y no el individualismo y el ego, que sean el camino a la humildad y que el propósito sea más grande que uno mismo: un bien común mayor.
 
<h4>¿Cuánta incidencia considerás que tienen las herramientas tecnológicas en una buena práctica de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/fer-niizawa-2278664a/">Fer Niizawa - Chief Operating Officer en PDA International</a>
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Más que incidencia, hoy es clave el uso de herramientas tecnológicas en Recursos Humanos. Empezamos a hablar de People Analytics como la base de esto, pero las compañías y los equipos de RR.HH. tienen que deberse a ser data driven todos para ya empezar a hablar de Machine Learning, de Data Sciencie y llevarlo a otro nivel. Porque hasta ahora, lo único que estamos haciendo es People Analytics, que es analizar un poco el pasado y datos, pero ya hay compañías más de avanzada que, por ejemplo, están teniendo modelos predictivos de rotación (es decir, que mediante ciencia de datos pueden predecir, con un alto nivel de efectividad, las personas que están en peligro de salida, tomando diferentes variables conductuales).
Por lo tanto, yo creo que hoy la tecnología nos atraviesa y que, más allá de que todo el mundo hable de transformación digital, habría que hablar más de transformación humana. Porque la tecnología ya llegó, es parte de nuestras vidas desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir y, en un futuro no muy lejano, la tecnología va a estar dentro de nuestros cuerpos.  Lo que tenemos que tratar de generar desde RR.HH. es un cambio de mindset, un cambio de mentalidad, para que las personas -mediante procesos de reskilling y upsikilling- empiecen a incorporar herramientas tecnológicas en todas las tareas, no solamente en RR.HH.
Y esto lo ato a que las principales compañías del mundo hace 20 años eran empresas financieras, es decir, eran bancos o bancos que financiaban a otros bancos. Hoy, las diez principales compañías del mundo son empresas de tecnología, y como tales, en su ADN está el uso de herramientas tecnológicas, no solamente para hacer negocios, sino también para gestionar a las personas. Porque lo que te brinda la tecnología es sacarles las tareas repetitivas a las personas y que las personas ingresen en los procesos cuando un ser humano agrega valor. Todo lo demás, lo puede hacer un bot, un programa. De esa manera, ganamos dos cosas: primero, efectividad con nuestros recursos humanos, y segundo, esta capacidad que tienen las máquinas de decidir sin sesgos ni prejuicios. Así, por ejemplo, se puede programar un algoritmo para el proceso de selección. Empresas como Pymetrics se dedican a esto, a hacer selección, y el equipo de RR.HH. recién ingresa y ve al candidato en la etapa final. Toda la etapa de preselección y búsqueda se realiza mediante un programa libre de sesgos, prejuicios y preconceptos que presenta a la terna de mejores candidatos de acuerdo a la descripción que vos pusiste.

Premios Persona: Los jurados responden (Parte II)

Está claro que el teletrabajo trae muchos beneficios, sin embargo, ha cambiado significativamente la forma en que nos relacionamos, sobre todo porque disminuye el contacto interpersonal que muchas veces agrega valor a la tarea y enriquece nuestra experiencia.
En un contexto atravesado por la virtualidad, resulta sumamente relevante que seamos conscientes de la importancia de las relaciones y, sobre todo, aprender a nutrirlas fomentando un bienestar integral. Para hacerlo, debemos contar con líderes cercanos que, además de diseñar y ejecutar un plan comunicacional transversal y liderar proyectos, puedan estar cerca, responder inquietudes y fomentar espacios interactivos en los que los empleados participen activamente.
Existen numerosas plataformas propicias para recrear estos ámbitos, fortalecer vínculos y conectar con el equipo de trabajo. Una de ellas es Workplace, que es una red social. Además de ser un canal formal de comunicación interna es útil porque los generadores de contenidos son los propios empleados. Allí se pueden compartir desde logros personales y del equipo, noticias relevantes, capacitaciones, actualizaciones de protocolos, videos en vivo desde los locales  y reconocimientos, hasta una comunicación del Director general. El objetivo es que todos tengan un espacio para conectar con cualquier integrante del equipo y también para expresarse.
En este sentido, lo que desde mi experiencia siempre me ha dado buenos resultados es establecer una agenda de reuniones dando espacios y respetando los tiempos sin excedernos ya que puede terminar siendo contraproducente y generando cansancio en los equipos. Las reuniones no deberían extenderse más allá de 45 minutos o 1 hora para poder tener una pausa intermedia.                      
Por otro lado, los humanos somos seres sociales y necesitamos del reconocimiento del otro. En Burger King, por ejemplo, la cultura se basa en la colaboración, lo cual permite generar lazos de confianza y potenciar el trabajo en equipo, incluso estando en la virtualidad. Allí es donde resulta interesante que sean los propios empleados, de acuerdo a sus fortalezas, quienes capaciten a otros en diferentes temáticas compartiendo sus conocimientos y experiencias y se reconozcan mutuamente.
Otro aspecto necesario en esta época de virtualidad es respetar los horarios de descanso, como el de almuerzo o jornada laboral en sí. Tenemos la difícil tarea de establecer una frontera claramente delimitada entre la vida privada y la profesional que se  desarrollan en el mismo espacio físico. Asimismo, tener una rutina con horarios pre- establecidos, no solo permite una planificación en el ámbito laboral, sino facilitar la organización familiar. Uno de los aspectos más valorados por los empleados es la empatía de los líderes para entender, acompañar y cuidar a su equipo en función de las diferentes realidades personales y familiares.
Para la compañía a la que pertenezco no hay nada más importante que nuestros colaboradores se sientan cómodos, reconocidos e informados, por lo que trabajamos constantemente para brindarles la confianza y seguridad necesaria en pos de seguir creciendo juntos. Sin duda, este escenario marcará un antes y un después, donde deberemos aprender a combinar el trabajo remoto y los encuentros presenciales, buscando entre ambos un equilibrio para mejorar la experiencia de todos.

Realidad virtual: Cómo mantener y nutrir las relaciones interpersonales a distancia 

Indicadores como palanca de compromiso
El valor de la Gestión de la Diversidad implica pasar de la inclusión a la integración. Se trata de un cambio cultural que involucra determinación, gestión e indicadores claros. “Esto supone valorar las distintas aproximaciones y perspectivas que cada persona tiene no solo respecto al trabajo que desempeña sino también por su visión del mundo y su forma de encarar los desafíos que le propone el contexto”, explica Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom. “Los indicadores nos ayudarán entonces a visualizar el valor de la inclusión en términos de impacto positivo en el negocio, ya que enriquece la toma de decisiones y nutre a la empresa de flexibilidad y de soluciones más innovadoras”, apunta Luis Etchenique, consultor de la compañía.
 
Algunos indicadores:
- Las firmas de la lista Fortune 500 con mayor representación de mujeres en sus juntas directivas tienen un 53 % más de retorno del capital y un 42 % más de ventas.
- Catalyst.org reveló que las organizaciones que tienen una alta calificación en inclusión y diversidad cuentan con un 70 % más de probabilidades de tener éxito en nuevos mercados.
- Por otro lado, en Argentina el 70% de los puestos directivos son ocupados por hombres, según un reporte de la Consultora Grant  Thornton,
- El Informe Global de la Brecha de Género 2016 del Foro Económico Mundial llegó a la conclusión de que la igualdad económica entre sexos podría tardar 170 años en producirse, tras una drástica ralentización de los avances.
La diversidad suma una complejidad a la que muchas organizaciones no están acostumbradas. Seguimos viviendo el impacto de normas y regulaciones del siglo 20 en las que, en nombre de la productividad y la eficiencia, se intentó una homogeneidad que hoy obstruye el desarrollo del negocio y de la sociedad toda. En esa homogeneización quedaron fuera distintas identidades, y hoy está comprobado que la diversidad trae mucho más valor.  El desafío está en desplegar todo el valor de las singularidades que, por pertenecer a minorías excluidas o negadas, no han estado invitadas a la mesa con voz y con voto.
 
¿Qué hace un líder de Diversidad e Inclusión (D&amp;I)? 
Incorporar líderes de Diversidad e Inclusión (D&amp;I) ayuda a las organizaciones a establecer y alcanzar las metas de D&amp;I a través de los recursos y la educación adecuados. Es crucial que ese líder tenga un rol accountable (responsable) de maximizar el impacto de las acciones de D&amp;I, definiendo el contenido, los canales y la frecuencia de comunicación apropiados. Igualmente, debe brindar herramientas y actualizar planes para sostener la evolución cultural, involucrando a todo el mapa de stakeholders.
Un error que no se debe cometer es generar expectativas cuando el liderazgo de la organización no está comprometido. “En ese sentido, hay que considerar que una colección de iniciativas no garantizará el cambio cultural si las empresas no desarrollan una estrategia de liderazgo y sistemas de accountability para que los líderes potencien el desarrollo de todos los colaboradores”, señala Rossi. “Recordemos además que el hecho de que las propias minorías impulsen la visibilidad y tengan voz no es suficiente. Al respecto, hay que invertir en cultura y sistemas que refuercen la diversidad e inclusión a lo largo de toda la experiencia del colaborador con foco en la equidad”, agrega Etchenique.
 
Sesgos sobre sesgos
Lo que está cambiando en el mundo de las organizaciones es que las que se perciben con más proyección hacia el futuro entienden que el retorno ya no depende solo del dinero, sino también del impacto que generan en las comunidades donde operan, en la sociedad y en el medio ambiente. Esto debe encararse ya no como una responsabilidad forzada  sino con objetivos concretos, como inclusión de comunidades vulnerables, para así mejorar la sociedad, el mapa de clientes, la marca empleadora y el posicionamiento de la organización en el mercado, generando el denominado triple impacto (económico, social y ambiental) y mejorando así la calidad de vida en la comunidad donde actúa.

Diversidad: no se trata del derecho a ser iguales, sino a ser diferentes

<h4>¿Cuánto de manual y cuánto de creatividad hay en el logro de buenas prácticas de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari, Presidenta de Grupo Whalecom</a>
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Lo que está pasando con las prácticas de Recursos Humanos es que todo lo que está en el manual no sirve. ¿Por qué? Porque estamos en una época de cambio gigante de paradigma y todas las prácticas que eran state of the art del pasado tienen que ser revisadas y tienen que ser adaptadas a la luz de dos cosas: primero, de la persona que está en el centro, y esto implica mirar desde afuera para adentro (no como se hacía antes, desde adentro para afuera); y la otra gran fuente de transformación es la agilidad que demanda procesos que son distintos y viene de la mano de la incorporación de la tecnología.
Y como ocurre en momentos de cambio como este -lo que se llama “momento de cambio disruptivo” porque lo que antes te funcionaba no te sirve más, pero no está claro qué es lo que funciona-,  uno se ve absolutamente obligado a crear, a innovar, a probar y entonces la creatividad, la osadía, el coraje de trabajar bajo nuevos principios y preceptos se convierte en un factor de diferenciación notable.
Podemos poner de ejemplo cuando Natura lanza el programa de licencia para paternidad, con más de 30 días de licencias para padres de cualquier tipo de matrimonio, también de matrimonios igualitarios. No había ningún antecedente de esta práctica en el mercado. ¿De dónde salió? De considerar a hombres y a mujeres de la misma forma y también de poner el acento en la importancia del vínculo del bebé con el papá y la mamá desde el primer momento y que si los dos participan en ese primer momento, después también la crianza de los niños se convierte en algo compartido. Esto no solamente es creatividad, es tener el coraje de probar cosas que otros no probaron y ver qué ocurre con eso. Esta es una característica de estos nuevos tiempos.
 
<h4>¿Cómo incidió la pandemia este año en el rol de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/gabriel-paradiso-6a6803a/">Gabriel Paradiso, Director de Umana</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f91bd595f372_Gabriel Paradiso - Director de UMANA.jpg" alt="" width="280" height="250" />
La primera incidencia fue que Recursos Humanos ganó una gran oportunidad de acercarse a la alta dirección. Fue tanto el impacto de la pandemia en los negocios y en la gente, que no le quedó otra a Recursos Humanos que sentarse en la mesa de los grandes a discutir temas operativos y estratégicos que tenían que ver con todo lo que está pasando. Hay que ver quién lo aprovecha esto. Se habló muchos años que había que ser socio estratégico del negocio y me parece que acá fue casi obligado que Recursos Humanos se tuvo que sentar sí o sí con las máximas autoridades de las empresas a tomar decisiones.
En segundo lugar, voy a ser muy crítico: Recursos Humanos es un área de soporte que siempre estuvo de los escritorios para adentro; muy pocas áreas de Recursos Humanos son las que salen a caminar las plantas, los servicios, las sucursales y a visitar a la gente. Esto incidió en el rol de Recursos Humanos que, con tecnología o sin tecnología, presencial, con Zoom, con Meet, con lo que sea, tuvo que hacer sus recorridos para ver cómo estaba la gente. No le quedó ni le queda otra que preguntar no sólo cómo estás a nivel laboral, sino también a nivel general (llámese familiar, escolar, social, etc.). Recursos Humanos tuvo que ampliar su rol: lo único que hacía antes era de puertas adentro (“Che, ¿cómo estás? ¿Estás motivado? ¿Llegaron a los objetivos?”). Ahora me parece que se le agrandó la torta no solamente de preguntas sino de cercanías. Me parece que la pandemia empujó a Recursos Humanos a una cercanía física (con o sin tecnología) y a una cercanía emocional.
En tercer lugar, en relación con lo que dijo Dave Ulrich en su charla para BenchClub, me parece que Recursos Humanos tuvo y tiene que manejar una paradoja: se le cruzó todo lo operativo que ya tenía con todo lo operativo que le provocó lo relacionado con protocolos y demás (por ejemplo, terminar de hacer la selección, pero también proveer de alcohol a la planta) y esto excedió los tiempos -hay áreas de Recursos Humanos que están trabajando 24 x 7- . La paradoja es que tuvo que mezclar lo operativo con lo estratégico: tienen que estar proveyendo de protocolos, de barbijos, de alcohol en gel a las plantas o a la sucursal o mandarle un silloncito ergonómico a la casa al que está haciendo home office; pero también sentarse a la mesa de la alta gerencia para ver cómo hacemos para afrontar la nueva normalidad.
Y agrego algo más: el otro día lo escuchaba a Alejandro Melamed que comentaba algo muy importante. La primera ola de la pandemia tuvo que ver con los contagios provocados por el virus directo (China, Italia, España). La segunda ola tuvo que ver con los contagios que la pandemia determinó a partir de los que tenía comorbilidad, es decir, aquellos que estaban enfermos de algo pero el Covid les aceleró la muerte. La tercera ola de esta pandemia fue dada por el contagio del virus a nivel social, cuando el virus se empezó a transmitir y ya el vecino de a la vuelta de tu casa se lo contagió. La cuarta ola es la psicológica, con lo cual las áreas de Recursos Humanos van a tener que ya arrancar a trabajar para que cuando todo el mundo vuelva, tenga espacios de escucha, de contención y demás. Todavía no se tiró nadie de un balcón, pero la gente está que estalla: los que están yendo a trabajar están que estallan porque hay poca gente y mucho laburo; y están por estallar también los que están haciendo home office y ya no se aguantan más todos los días de home office. Puedo decir que también hay gente que está muy cómoda y la está pasando bomba en esta pandemia y en el medio del “la estoy pasando bomba” no veo que haya empatía como para ayudar a las personas que realmente no la están pasando bien.  
 
<h4>¿Qué expectativas tienen los colaboradores de una empresa respecto de las acciones desde Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe, Consultor independiente</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f91bd682ecb1_Juan Uribe - Consultor independiente.jpg" alt="" />
A lo largo del tiempo, esas expectativas se midieron a través de las encuestas de clima, de satisfacción de empleados, de engagement o, recientemente, eNPS. Creo que el común denominador de esas mediciones está en indagar cómo es la gestión del área de Recursos Humanos. Pongo el acento en “gestión”, que se realiza sí y sólo sí la línea (las otras áreas de la compañía) conecta, contiene, lidera a los colaboradores.
Del área de Recursos Humanos se espera -y es simple enumerarlo, aunque no necesariamente concretarlo-, políticas, procesos y prácticas que sean: transparentes, coherentes, equitativas, que busquen el desarrollo de las personas y de los equipos. Es necesario que sean comunicadas y gestionadas.

Premios Persona: Los jurados responden

La contingencia sanitaria experimentada a nivel mundial trajo consigo, entre otros cambios y meses de confinamiento,  un lento reinicio de actividades en un contexto de nueva normalidad. En este nuevo entorno, una de nuestras mejores habilidades será desarrollar la capacidad de adaptación en todos los aspectos de nuestra vida, en una realidad donde la incertidumbre y el cambio son la única constante. 
En lo que respecta a las organizaciones y, específicamente, sus áreas de Recursos Humanos, en las que muchas prácticas para la gestión y el desarrollo de talento se venían implementando paulatinamente y algunas otras se tenían consideradas a futuro, no hubo más remedio que acelerar el paso conforme la delicada situación lo demandaba. Por ejemplo, los planes de talento a mediano y largo plazo ahora solo contaban con días y meses para volverse una realidad con el objetivo de asegurar la continuidad del negocio.
La nueva realidad pone de manifiesto la necesidad de plantear nuevas políticas de trabajo con mayor flexibilidad, re-pensando roles y re-definiendo las funciones de los líderes al momento  de gestionar a sus equipos en entornos virtuales. Además, surge la necesidad de pensar al teletrabajo ya no como una excepción sino como una política dentro de la nueva era del trabajo.
¿Pero, cómo convertir este contexto y su constante cambio en una oportunidad?
Para <a href="https://www.meta4.com.ar/">Meta4 A Cegid Company</a>, son 5 los factores clave que se deben emplear para superar con éxito el mundo organizacional del futuro que ahora se ha hecho “presente” en un corto periodo de tiempo:
 
<ol>
<li>Resiliencia. Desarrollar fortaleza y la capacidad de mantener la visión, el propósito e integridad del sistema organizacional frente a circunstancias que continuarán cambiando. Fomentar la estabilidad y adaptabilidad de los colaboradores en todos los niveles de la compañía.</li>
</ol>
 
<ol start="2">
<li>Liderazgo. Comprometer a líderes empáticos capaces de afrontar el desafío de gestionar la crisis y los procesos de cambio, a través de una comunicación de doble vía, mientras redefinen y rediseñan el futuro a corto, mediano y largo plazo.</li>
</ol>
 
<ol start="3">
<li>Flexibilidad. Incentivar una mentalidad flexible que permita reconfigurar y reinventar procesos que se adapten a las nuevas circunstancias en cuestiones como mejoras en las propuestas de valor para empleados, así como la implementación del trabajo a distancia permanente o a través de modelos mixtos que además contemplen horarios escalonados.</li>
</ol>
 
<ol start="4">
<li>Innovación. Cultivar la cultura de la innovación a través de la colaboración y estrategias para coordinar equipos de trabajo remotos, clarificando roles y expectativas, para hacer diferente y mejor las cosas.</li>
</ol>
 
<ol start="5">
<li>Tecnología. Contar y hacer uso de soluciones tecnológicas SaaS para RRHH permitirá digitalizar la mayor cantidad de procesos posibles, a la vez que libera al área de tareas engorrosas permitiendo hacer foco en tareas de análisis que brindan valor agregado al negocio. La tecnología es soporte fundamental para  dar continuidad a los procesos de RRHH, ya sean de Administración de Personal o de Gestión del Talento, asegurando así la continuidad del negocio de forma ágil y flexible.</li>
</ol>

Factores clave para superar con éxito el nuevo entorno laboral

En el marco del COVID-19, la incertidumbre forma parte de nuestra realidad, y uno de los ámbitos afectados es el laboral, donde dos preguntas adquieren cada vez más protagonismo: ¿encontraré el trabajo que busco? ¿podré concretar el cambio que tanto buscaba? Ante este escenario, muchas personas buscan “reinventarse”. Con el objetivo de acompañar a quienes quieran redescubrir su propósito y transformar su futuro laboral y profesional en este complejo contexto, la consultora Eveil presenta el “Primer Laboratorio de Reinvención Laboral”.
La propuesta está destinada a:
<ul>
<li>los que están fuera del mercado laboral y desean reinsertarse</li>
<li>los que trabajan en relación de dependencia pero sienten deseos de emprender su propio proyecto</li>
<li>los profesionales independientes que quieren redefinir su identidad profesional</li>
<li>los que quieren cambiar de área, de especialidad o de industria</li>
<li>los que quieren crecer en la organización para la que trabajan</li>
<li>o quienes ya emprendieron pero desean revisar el rumbo.</li>
</ul>
El programa está organizado en 12 encuentros divididos en tres etapas: una divergente, una convergente y una de testeo, siguiendo modelos de Design Thinking aplicado a carreras profesionales. “En la primera fase resignificamos, le damos nuevos sentidos a viejos modos de pensar; en la segunda, diseñamos; en la última, actuamos construyendo futuro”, detalla César Jorge, Director de la consultora.
El Laboratorio de Reinvención Laboral inicia el martes 3 de noviembre. Para más información se puede consultar la web <a href="https://labs.eveil.com.ar/">https://labs.eveil.com.ar/</a>

Eveil concreta una nueva edición del Primer Laboratorio de Reinvención Laboral

<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandropiris/">Jorge Alejandro Piris</a> ahora es Senior Associate en EY Analytics (Asia Pacific).
<a href="https://www.linkedin.com/in/federico-agusto-68856820/?originalSubdomain=ar">Federico Agusto</a> asumió como HR Business Partner Animal Health &amp; Medical for MIDI Region en Boehringer Ingelheim.
<a href="https://www.linkedin.com/in/javier-santos-93a15012/">Javier Santos</a> es Gerente de Relaciones Laborales en Cenconsud S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-ivanoff-b9947537/">Florencia Ivanoff</a> fue designada Responsable Políticas para la Igualdad en Gerencia Género, Diversidad y DD.HH. en Banco Nación Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-victoria-bressán-70b23818/">María Victoria Bressán</a> es responsable de Talento &amp; Cultura en Litoral Gas S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/adriánvázquezrrhh/">Adrián Vázquez</a> fue nombrado Gerente de Administración y Payroll en Frávega.

A partir de la pandemia se rompió un prejuicio histórico: trabajar desde casa ya no se considera un beneficio, sino que es una nueva modalidad de trabajo que vino para quedarse y que probó ser altamente efectiva en estas épocas que nos tocan vivir. Recientemente la ley de teletrabajo introdujo, entre otros aspectos, a esta modalidad como un nuevo tipo de contrato laboral tutelado por la Ley de Contrato de Trabajo. Así es como se comienzan a moldear los aspectos jurídicos de una realidad que llegó hace un tiempo pero que la coyuntura, provocada por la pandemia, aceleró de manera exponencial.
Las relaciones humanas, en contraposición, se autorregulan. La dinámica imperante en cada estructura y la versatilidad de sus líderes son el gran diferencial a la hora de lograr los mejores resultados en esta digitalización impuesta de la labor diaria.
Se abrió una nueva era, y desde MR Partners no tenemos duda de que es una etapa para construir transparencia, nuevos liderazgos y generar confianza virtual. Creemos que hay una manera de interpretar lo que sucede en el equipo mediante la lectura de las emociones a través de la pantalla, es una nueva habilidad (y concepto) que nosotros denominamos: “el olfato digital”.
Será fundamental, en esa construcción, tener en cuenta los sentimientos del otro lado del monitor cuando estemos entrando a una call. En un espacio físico son muchas las señales que uno puede dar a su entorno sobre su estado de ánimo, en cambio, cuando se entra a una reunión virtual se desconoce que estaba pasando por la vida de nuestro interlocutor. Es importante tomarse 5 minutos previos al intercambio profesional para preguntar cómo está el otro y construir así un mejor rapport.  Empatizar será vital para agudizar el olfato digital.
El líder deberá prestar atención a los gestos de la persona que está detrás de la pantalla, agudizar la vista y estar atentos a los tonos de voz también. Esto requiere de un alto nivel de concentración, que a veces es difícil de lograr, porque uno ante una pantalla tiene la tentación de realizar otras tareas en paralelo y porque el cansancio de estar mucho tiempo concentrado frente a una pantalla en una reunión virtual, es sin dudas mayor que en un encuentro presencial. Por eso es importante racionalizar adecuadamente el tiempo de las reuniones virtuales y de ser posible limitar cada sesión a no más de una hora.
Asimismo, se debe priorizar una comunicación de arriba hacia abajo, donde el foco está puesto en la contención y la escucha activa, y también estimular el uso de la mayor cantidad posible de herramientas digitales colaborativas, para que todos puedan estar al tanto de qué hacen los demás y no sentirse “afuera” del equipo.
Es clave la definición de protocolos y pautas para que la gente no esté “tanteando” sobre qué debe hacer o decidir. Trabajar sobre objetivos. No es lo mismo una persona con hijos pequeños que recién se libera de obligaciones al final del día que otra con adolescentes a la que le conviene la mañana antes de que se levanten. Hay que aprovechar esta oportunidad para customizar las tareas y responsabilidades de la manera más efectiva.
Compartir cámara cada vez que se pueda. La conexión y la empatía se refuerzan cuando uno puede ver al otro. No importa si la videoconferencia se hace desde una cocina o si pasan chicos corriendo por atrás; el espacio de trabajo ahora es eso para la gran mayoría. Esto también fuerza a los que intervienen en la conversación a ponerse en situación de trabajo, nada de pijama y quedarse recostados en la cama, porque la cámara exige una posición determinada y mantener cierto formalismo.
Si bien cada líder pondrá su impronta en las estrategias de interacción con sus equipos, todos deberán seguir desarrollando habilidades que les permitan mantener su capacidad de gestión en el mundo virtual y así poder interpretar lo que le sucede a cada persona sin estar presente físicamente.

Columna: El “olfato digital”, la nueva empatía que nos trajo el COVID

El futuro del trabajo y la necesidad de cambiar el mindset de los que toman decisiones son temas en los cuales venimos trabajando desde hace años, en tanto que las empresas fueron reconociendo cada vez más su creciente importancia. La llegada del Covid-19 y de las medidas de aislamiento que se tomaron prácticamente en todo el mundo precipitaron este proceso. Así, los cambios que esperábamos que se dieran paulatinamente se decantaron en pocas semanas.
El hecho es que, con Covid o sin Covid, estamos asistiendo a un nuevo paradigma. Y aquellas organizaciones que no logren adaptarse corren el riesgo de desaparecer en el corto plazo. ¿Por qué? Porque esta nueva era requiere de nuevas capacidades por parte de sus miembros y nuevos tipos de liderazgo, con un sistema de ideas reseteado. No existe la transformación a nivel organizacional sin que cambien las personas que integran esas organizaciones.
Pero ¿quiénes toman las decisiones en este nuevo paradigma organizacional? Es justamente este el primer punto para pensar el fin de un tipo de organización que operaba por la dirección y el control, donde las decisiones estaban centralizadas, eran verticales, y todo el ecosistema se regulaba por castas diferenciadas, comportamiento de silos, a veces con intereses opuestos, con una frontera muy clara entre el adentro y el afuera, donde el afuera son los otros.
Lo que se pone en jaque con la llegada del nuevo paradigma es esta verticalidad. No hay agilidad si no pensamos en empoderar a cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Todos estos cambios conllevan a una transformación sin precedentes que, si bien llega de la mano del cambio tecnológico, va mucho más allá.
¿Qué es lo que cambia?
En lo que respecta al mundo del trabajo, lo que más cambió en los últimos 20 años es lo que quiere la gente. La tendencia macro bienestar no va a dejar de crecer, y viene acompañada por una profundización de la globalización y un contexto interconectado.
Es en este escenario de cambios latentes, de avances y resistencias, es que llega el Covid y lo que se venía dando de manera paulatina, se acelera. La pandemia terminó de demostrar que se puede operar de otra forma y en un lapso muy breve cambiaron cosas que venían frenadas hacía rato. Algunas de gran impacto, como la autonomía y el home office, y otras simples, como por ejemplo las recetas médicas electrónicas. Muchos de estos cambios a los que estuvimos asistiendo van a permanecer.
El peligro es actuar con la lógica del pasado que no funciona más. No se puede jugar un juego nuevo con reglas viejas, y el mundo previsible que teníamos antes no va a volver. Todo es incierto y volátil.
Es importante que pensemos al management como un sistema de creencias, un modelo mental que se traduce en una forma de hacer las cosas, y las organizaciones son una expresión de nuestra forma de entender el mundo. Se trata de un sistema operativo del que no somos conscientes, y es por eso que el cambio es tan complejo.
No serán años fáciles. Vamos a tener que tomar decisiones importantes pero, tal como sostiene Frederic Laloux, la humanidad evoluciona por etapas, dando saltos repentinos, y cada transición en el estado de conciencia implica una nueva era en la historia.

El futuro del trabajo: la pandemia aceleró los cambios

El Premio CRHO del Año por parte de UCEMA es una distinción que premia a los líderes en RRHH destacados por su aporte al cambio, la innovación, el fortalecimiento de marca, la influencia, diversidad e inclusión, RSE, reputación y el valor del respeto por las personas, entre otros ítems. Este año, se entregará el 22 de septiembre a las 12.50hs.
Además, ya dentro de lo que es el RRHH Summit, participarán del encuentro destacados disertantes como Héctor Daer, secretario general de ATSA y Andrés Rodríguez, de UPCN, Ludovico Martin (Director RRHH Renault Argentina), Inés Belinky (Gerente Capital Humano de Galeno), Andrés Massuh (Director RRHH Toyota), Patricio Marzialetti (Head of Talents &amp; Culture Prisma), María Fernanda Amado (Directora RRHH Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay), Verónica Climent (Directora de Gestión de Personas Santander), Fernando Troilo, director del posgrado de RRHH de UCEMA, Federico Katsicas, director de Negocios Corporativos Wellcor, Andrea Avila  (CEO Ranstad Argentina y Uruguay), los abogados laboralistas Julián De Diego y Guillermo Gianibelli y Ezequiel Jarvis (subsecretario de Trabajo, Industria y Comercio en CABA).
Entrada: Libre, no arancelada, previa inscripción <a href="https://ucema.edu.ar/cgi-bin/inscripcion.pl?file=cys2020/40_Seminarios_de_Recursos_Humanos/09.22RH.txt">aquí</a>.

12° Foro de RRHH El Cronista y Apertura - Premio CRHO del año UCEMA

Cada año se suma una nueva camada de jóvenes que buscan insertarse en el mercado laboral o cambiar de empleo para continuar desarrollando su carrera profesional. Ya no se conforman con empezar simplemente a trabajar, cada vez son más exigentes, tienen nuevos intereses y requisitos que ponen en juego al momento de elegir dónde trabajar.
¿Qué es lo que más valoran? *
En primer lugar, es importante señalar que los jóvenes profesionales en Argentina desean vivir nuevas experiencias. El balance entre la vida personal y la vida laboral es parte de su cultura. No está en su ADN “inmolarse” por una empresa como acontecía tiempo atrás. En ese marco, tener tiempo para desarrollar su vida personal y para actividades de su interés es fundamental.
Un 23% elige el atributo de aprendizaje y desarrollo como el más importante al momento de elegir una empresa. El 44% quiere asumir un nuevo desafío o cargo en la empresa en un plazo de 2 años, mientras que el 21% desea que ese plazo sea de un año o menos.
El aprendizaje (20%), el ambiente laboral (17%) y los beneficios (12%) son los aspectos más importantes al recomendar a otras personas trabajar en una empresa.
Valoran la transparencia y el propósito de las organizaciones; para ellos son atributos diferenciadores para conocer y trabajar en pos del propósito y principios de una compañía. Poder ser ellos mismos en el ámbito laboral, expresar su identidad y opiniones sin recelo implica un claro match entre los valores personales, del líder y de sus pares.
Además, les gusta sentirse parte de las principales iniciativas, proyectos, desarrollos, implementaciones, logros y desafíos de la empresa. Valoran sentirse reconocidos, ser visibles y protagonistas del dinamismo interno, dejando de lado el contexto o tareas rutinarias. 
El beneficio del home office, post pandemia, ya no será tal. Fue un beneficio y una forma de atracción de talento para las compañías, pero hoy los jóvenes ya lo consideran como parte de su normalidad laboral.
“Estamos ante la era del win-win. Los jóvenes necesitan trabajar, desean emplearse y ser competitivos frente a la escasa demanda en contextos complejos, pero también eligen y son reclutadores del espacio en donde les gustaría desarrollarse y ganar su experiencia”, explica Carla Cantisani, Directora de Servicios del Grupo Adecco Argentina &amp; Uruguay.
Perspectivas de los jóvenes en números:
<ul>
<li>9 de cada 10 consideran que es cada vez más difícil encontrar empleo.</li>
<li>6 de cada 10 desean trabajar en una empresa que priorice el cuidado del medioambiente, la igualdad de género, la alimentación saludable y la protección animal.</li>
<li>7 de cada 10 esperan alcanzar estabilidad económica como una meta en relación con lo laboral.</li>
<li>6 de cada 10 prefieren horarios flexibles como beneficio.</li>
</ul>
 
 
*La información del presente comunicado surge de diferentes estudios e investigaciones realizadas por Adecco Argentina previo a la pandemia y durante la misma.

¿Qué es lo que valoran los jóvenes en un empleo?

¿Cuál es la situación de la Gestión de la Diversidad en la Argentina?  LILIANA D'ANUNZIO: Se ha tomado conciencia y acciones en el ámbito organizacional en estos últimos 10 años. Ahora bien, ¿desde qué lugar se ha iniciado esto ? De varios espacios, tanto sociales como económicos. Considero que esto ha surgido como una moda de gestión del management y no sé qué tanta conciencia real del valor de gestionar la diversidad hay en las empresas. Personalmente, tuve la experiencia de ser parte, en la década de los 90, de una empresa americana en la cual se gestionaba la Diversidad. Era una bajada que llegaba a Argentina, pero bajo el sentido que le daban en el contexto estadounidense en su percepción de la discriminación. Tal vez no era tan consciente como el proceso vivenciado ahora. Justamente mi tesis de MBA por aquella época fue sobre la gestión de la diversidad en las organizaciones. Actualmente la gestión de la Diversidad tiene una razón de ser más genuina desde el punto de vista del negocio, ya que aquellas empresas que no conforman equipos diversos claramente quedan en desventaja con las que sí lo hacen. El impacto se da a través de la innovación que se adapten a los contextos actuales y futuros, ya que se tiene distintas miradas ante una misma situación/problema/desafío. Ello nos enriquece. Cuanto más diverso sea el equipo de trabajo, más ajustado a las necesidades de los consumidores/comunidades/ciudadanos. Históricamente al conformar equipos, teníamos el sesgo de contratar al semejante: misma profesión, cierto tipo de universidades, colegios, etc. Eso desde ya hace probable tener un mismo tipo de pensamiento y llegar más fácilmente a consensos. Pero creo que hoy somos más conscientes que esos equipos tan semejantes nos hacen perder la oportunidad de innovar.   ¿Cuáles son los principales obstáculos se enfrenta la Gestión de la Diversidad en la Argentina?  D'ANUNZIO: En cuanto a los obstáculos, considero la cultura en la que estamos inmersos y el sistema de creencias que llevamos con nosotros. Por ejemplo, se ve a la hora de evaluar contratar personas con discapacidad o aquellas que han estado privadas de la libertad. Según mi experiencia personal, al trabajar en una banca pública, estuve encargada de cumplir con la normativa que establece que debemos tener al menos un 4% de personas con discapacidad en la nómina. Allí vi que la mayor limitante es la creencia. Tuve que entrevistar a una persona no vidente, Lic. en Economía, lo cual me resultó dificilísimo, no sabía siquiera como guiarla a la sala donde se llevaría a cabo. En este ejemplo, se ve que al no saber, al no conocer, nos autolimitamos en lo conocido. Lamentablemente, no logré siquiera que en otras gerencias lo pudieran entrevistar, lo cual tiene que ver con lo que anteriormente dije: no animarnos a romper el paradigma. No es la persona con discapacidad en cuestión quien no puede, somos nosotros los que no nos animamos a pensar distinto. Lo rescatable es que ello nos impulsó a que muchas organizaciones sociales nos ayudaran a emprender este camino de transformación.   - ¿Qué son los premios FLOR? ¿Cómo será la realización del evento en el marco de la pandemia? D'ANUNZIO: Los Premios FLOR celebran el trabajo de esas organizaciones para las cuales la gestión de la Diversidad sea parte de su estrategia. Que han entendido cómo brindar respuestas y propuestas innovadoras, así como contribuir, en suma, a la construcción de una sociedad más justa e inclusiva.  Los Premios reconocen a los candidatos en cuatro categorías: Grandes Empresas, Pymes, ONG’s y Sector Público, e introdujo el año pasado una distinción especial para organizaciones de Latinoamérica. Todo el proceso es auditado por BDO.  Este año, el evento será de forma virtual. Por suerte es en una instancia del año en la que nos agarra a todos acostumbrados a esta nueva forma de realizar eventos, como asistentes y como organizadores, pero no deja de ser un desafío. Será abierto, previa inscripción. El día de la entrega será el 23/9 a las 18 hs. Estén atentos a nuestras redes sociales (nos encuentran como Fundación FLOR) y página web (<a href="http://www.flor.org.ar/">www.flor.org.ar</a>) que estaremos subiendo el link de inscripción.   - ¿Cuáles son los aspectos de la diversidad que más están presentes en los casos presentados? D'ANUNZIO: El Premio da visibilidad a las organizaciones que gestionan la diversidad, el valor que genera en la sociedad y en la economía. Mostrar que realmente se puede. Hay organizaciones pioneras realmente y son los "faros" que buscamos que sean. No es solo una cuestión de cumplir con ciertos indicadores deseados y que son preguntados, sino contar con diferentes programas, acciones que promuevan a los equipos diversos en todos los niveles de la organización.

Liliana D'Anunzio: "No es la persona con discapacidad en cuestión quien no puede, somos nosotros los que no nos animamos a pensar distinto"

<a href="https://www.linkedin.com/in/rociocala/">Rocío Cala, Chief Talent Officer - Publicis Groupe Argentina</a>
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La nueva normalidad cooperó con el aceleramiento de procesos que estaban sucediendo, en algunos casos con algunas resistencias, pero sucediendo, en fin.
La transformación digital atraviesa culturalmente a todos los sectores poniendo sobre la mesa soluciones más a largo plazo y, en algunos casos, definitivas, como ser la Ley de Teletrabajo, el crecimiento del E-Commerce, etc. En el ámbito de mi área de trabajo, dicha transformación la vemos más que nunca traducida en la digitalización de muchas herramientas que colaboran en la conectividad de todos nuestros empleados a nivel global como nunca antes lo vivimos, como también con la capacitación continua fortaleciendo nuestro e-learning en contenido relevante. Y este punto no es menor, hoy la formación continua pareciera tomar más relevancia que nunca.  
Tantos cambios que estamos transitando  traen aparejados la necesidad de nuevas capacidades para mantenernos productivos y empleables. En algunos casos, está directamente relacionado con formación dura, se buscan más desarrolladores, especialistas de Data, Marketing Digital, diseñadores gráficos. Pero hay una tendencia cada vez más evidente relacionada con la necesidad de desarrollar algunas nuevas habilidades blandas que empiezan a tomar mayor importancia bajo este contexto tan particular y único que estamos viviendo.
En mi opinión, saber lidiar con la incertidumbre sin saber de plazos, la empatía con nuestro entorno, la comunicación bajo este nuevo paradigma, la capacidad de adaptación y la resiliencia, se están convirtiendo en cuestiones claves y cotidianas a la hora de llevar adelante cada día y esta necesidad trasciende el ámbito laboral para instalarse en nuestras vidas en general. Ya que al final, y más que nunca, las imaginarias barreras entre el momento dedicado al trabajo y el momento dedicado a la vida personal, desde adentro de nuestros hogares, parecieran cada vez más borrosas.  
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/francaldarola/">Francisco Caldarola, Director de RRHH - GroupM</a>
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Durante las últimas décadas nos venimos enfrentando a demasiados cambios; sociales, culturales, políticos y organizacionales. La realidad que nos marca la agilidad del mundo actual es que no podemos quedarnos quietos, y esto lo vemos en el día a día de nuestras funciones, en donde estamos constantemente siendo creativos para ver cómo podemos hacer crecer nuestro negocio, innovando con muchas acciones de desarrollo para que también pueda crecer la gente que compone el mundo que rodea a nuestra organización, estamos constantemente analizando nuestros costos para poder ser más eficientes y destinar mayor inversión en productos o acciones para el futuro.
Teniendo en cuenta todo este medio ambiente y los desafíos que representa para nosotros, las personas que hacemos que las cosas pasen, considero que el skill o competencia necesaria que debemos potenciar es la Resiliencia; entendida como la capacidad de re inventarnos, de predecir mejor el futuro, de tener un plan a y un plan b, pero principalmente ser resilientes en entender que tenemos que estar constantemente aprendiendo y descifrando lo que se va a venir en el corto plazo, que seguramente será muy distinto al presente.
Esta nueva normalidad nos está demostrando que es posible trabajar bien de manera remota, le está demostrando a líderes que tal vez no se animaban a delegar tanto que era posible, y que funcionaba bien; le está demostrando a las organizaciones el real compromiso que tienen sus colaboradores y la posibilidad de demostrarlo en vivo, sin necesidad de tanta encuesta de clima.
También nos está demostrando que todos pretendemos que nuestros líderes estén atentos a nuestras necesidades, que nuestras organizaciones estén pendientes de los recursos que necesitamos para poder hacer mejor nuestro trabajo mientras balanceamos lo profesional con nuestra vida personal.
Mientras escribo estas líneas me convenzo más aún que la resiliencia para vencer obstáculos, la capacidad de visualizar un futuro nuevo en donde necesitamos aprender constantemente y desde cero y la empatía van a ser competencias claves que resaltarán a los líderes de la nueva era.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/hrgabriela/">Gabriela Ormeño Guzmán, Directora  - FlodeHR - Consultora especializada en gestión de Trabajo Remoto &amp; Liderazgo digital </a>(<a href="https://flodehr.com/">https://flodehr.com</a> )
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Estamos en un momento bisagra en la historia de la humanidad debido a un entorno pandémico que aceleró el avance tecnológico y que ha disparado el trabajo a distancia.
Por eso, es necesario mucho más que un reskilling. Las organizaciones necesitan un conjunto de nuevas capacidades para cubrir los retos que genera la digitalización acelerada y para hacer frente a la reconversión de muchas empresas y modelos de negocio. Sin la recapacitación del talento no será posible adaptarse a un escenario que seguirá siendo volátil, incierto y ambiguo. 
En este marco, en donde todo lo que pueda ser automatizado lo será, donde cada vez más la inteligencia artificial y la robótica irán ganando terreno, sin dudas, las habilidades blandas tendrán un rol clave en el abordaje de problemas complejos en un mundo hiper globalizado e interconectado. 
Estos reskilling “blandos” están relacionados con el valor del talento per se, que es un valor único y distintivo del ser humano y que no puede ser imitado por maquinaria o robots.
Entre ellos, considero que la adaptabilidad es clave para evolucionar en los nuevos escenarios, así como para ir cambiando de rol en la empresa. Es lo que permitirá a las personas reentrenar la forma en la que se trabaja y se adquiere el conocimiento. Esto hará posible afrontar los nuevos trabajos que irán emergiendo y que al día de hoy no conocemos.
Este es un reskilling que debe trabajarse bastante ya que, en las organizaciones y en la sociedad, persiste todavía el modelo basado en una carrera o un solo ámbito de expertise para toda la vida. Y en la nueva normalidad se requiere de la predisposición individual para absorber el conocimiento de forma continua a través de entrenamientos especializados y cortos para llevarlos a la práctica en nuevos roles laborales.
Asimismo, y sumado a lo anterior, el pensamiento creativo para diseñar nuevas formas de llevar adelante el trabajo en un mundo cambiante se tornará esencial. Todo ello, junto con la capacidad de resolución de problemas y pensamiento crítico, serán habilidades necesarias en la nueva normalidad para tomar decisiones en contextos muy inestables.  
A su vez, la empatía y la gestión de personas son y serán reskilling claves a incorporar, sobre todo en el management. Ya que, en la cotidianidad el liderazgo ha estado mucho más orientado en conseguir una meta y en presentar resultados finales para demostrar el éxito organizacional, dejando de lado aspectos emocionales y personales que son valiosos para la gestión del talento y su engagement en las empresas
La nueva normalidad necesita líderes que literalmente deberán reconvertirse,  debiendo pasar de un rol paternalista y basado en jerarquías a un rol facilitador-coach, que les permita ser capaces de manejar con total intencionalidad y profesionalismo conversaciones profundas. Esta es la forma en la que podrán contar con colaboradores realmente comprometidos y alineados en las empresas. Lo cual no es un tema menor cuando se gestionan personas en el mundo digital, dado que este talento optará por ingresar en organizaciones que se interesen tanto por su "ser" y no únicamente por su "saber hacer".
Estos reskilling serán necesarios para resolver los desafíos de hoy, así como también los del mañana con versatilidad, proactividad, creatividad y con una visión humanizada.
Por lo tanto, el reskilling es un factor vital a gestionar. En este sentido, es importante tener presente que en las organizaciones durante muchos años se ha destinado una mayor inversión a la contratación y búsquedas de personal, siendo mucho menores los presupuestos asignados para desarrollar nuevos skills en el talento. Hoy el entrenamiento debe ser gestionado como una inversión y no como un gasto. 
Por un lado, esto impactará en la mejor empleabilidad de los colaboradores y, por otro lado, la recapacitación permanente será necesaria para mantener las empresas en funcionamiento debido a la escasez de talento calificado.
En esta nueva normalidad las habilidades quedarán obsoletas con mayor rapidez, sobre todo las técnicas. Aquí será clave setear el mindset organizacional para que uno de los temas en la agenda de los directivos sea acortar las brechas que se produzcan en las habilidades de los colaboradores en forma sostenida.
El futuro es en sí mismo incierto y los reskilling blandos que mencioné serán cada vez más generales y “cross” a los colaboradores en la nueva normalidad, independientemente de si la función es más hard o soft y, como mencioné al inicio, forman parte de un conjunto de reskilling en continuo cambio en la era digital.  
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariapaulaperezmato/">María Paula Pérez Mato, Jefe de Gestión de Recursos Humanos Cono Sur - Alicorp</a>
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Desde Recursos Humanos tenemos el gran desafío de armar estrategias de reskilling para estar en un aprendizaje y desarrollo continuo de las habilidades de nuestros empleados.
Hoy muchas compañías han puesto el foco en el desarrollo de habilidades como ser la creatividad, innovación, resiliencia, trabajar por proyectos, liderazgo virtual y claramente cada industria tiene su necesidad específica que corresponde a los desafíos de su negocio.
Desde mi mirada, el reskilling tiene que tener como premisa “desaprender para luego volver a aprender”. Teniendo este concepto como base podemos pensar en skills enfocados a la adaptabilidad, agilidad en las respuestas, nuevas formas de resolución de problemas, para luego pensar en estrategias digitales ad hoc según los gaps y “pains” de cada compañía. 
Por último y no menos importante, hay que pensar en la priorización de áreas.  Desde HR es fundamental apuntalar una nueva estrategia en áreas como  IT, Ventas, Supply Chain y Marketing, que más allá de la industria son prioritarias en esta nueva mirada de hacer las cosas.

ConjuntaMENTE: ¿Cuál es el reskilling necesario para la nueva normalidad?

Hoy más que nunca, el trabajo freelance ha cobrado relevancia, tanto para las personas como las empresas, que encuentran allí una solución a medida para sus necesidades. Durante este último tiempo, las empresas  han perdido el miedo a generar equipos de trabajo remoto y han incorporado herramientas y habilidades para llevar adelante proyectos de forma remota también. El aumento de los trabajadores freelance es una tendencia mundial gracias a la adopción tecnológica y el aumento de la penetración de Internet en las sociedades.  
Muchos argentinos se han volcado al trabajo freelance. Workana ha registrado en el último período (febrero / junio) un 39,15% de incremento en el volumen de profesionales registrados en la plataforma. Las categorías más buscadas en la plataforma por las empresas son IT &amp; Programación y Diseño &amp; Multimedia, en este orden. Por otro lado, la categoría Traducción y Contenidos también tiene una gran demanda de proyectos, pero de baja complejidad y corta duración, lo que permite que los freelancers desarrollen un volumen mayor de proyectos mensuales.
En Argentina, la plataforma recibe más de 5.000 proyectos mensuales a los que los freelancers se pueden postular. En promedio, un profesional puede tomar entre 5 y 7 proyectos, variando según el tiempo y experiencia que tienen trabajando en la plataforma, la complejidad de los proyectos y la duración de los mismos.Fuera de Argentina, los países que lideran la contratación de profesionales registrados en el marketplace local son: España 13,27%, México 10,86%, Colombia 7,85%, Chile 6,11%, Perú 5,78%, Estados Unidos 5,20% y Ecuador 4%.

Profesiones sin fronteras: el teletrabajo se presenta como una oportunidad para sumar ingresos 

Destacada como uno de los 20 líderes de opinión de habla hispana a nivel mundial dentro de LinkedIn por la Revista Entrepreneur, catalogada como una de las doce voces más influyentes de América Latina por esa misma red profesional y elegida por la Revista Gerente como uno de los 100 líderes de la sociedad colombiana, Sylvia Ramírez es autora y conferenciante sobre liderazgo.
En esta entrevista con Talento &amp; Empresa, aborda algunos de los temas ligados al ámbito laboral aborda algunas cuestiones que nos preocupan tanto desde lo profesional como desde lo personal.
Luego de la nota, el video de Sylvia Ramírez con "5 ideas de felicidad en la oficina".
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Sylvia Ramírez: “El error no está en pretender ser feliz dentro del lugar de trabajo sino en pretender que el trabajo me haga feliz”

Los  cambios de hábito que provocó el aislamiento social preventivo, tuvieron un impacto especialmente positivo en los negocios digitales, un sector de la economía que venía creciendo a pesar de la recesión y que en plena pandemia registró una suba en la demanda laboral del 2,6%.  Asimismo,  los  tiempos  de  la  transformación  digital  se  aceleraron  para  todas  las compañías,  que  debieron  adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías y metodologías de trabajo. Estas tendencias tuvieron un impacto tangible en el mercado laboral, que demanda más perfiles con expertise digital, especialmente en el segmento ejecutivo.
“Los consumidores se fueron animando a comprar, pagar e invertir online alentados por el crecimiento  de  las  Fintech,  que  en  este  marco  siguen  desarrollando  nuevas  opciones  y escalando sus operaciones”, sostiene Ezequiel Palacios, Director Asociado de Glue. Este crecimiento genera una demanda enfocada en roles esenciales de la operación como la del Chief Technology Officer, Chief Product Officer, Chief Analytics Officer y perfiles focalizados en User Experience, además del rol de CEO para las startups digitales.
Estos  perfiles  no  son  precisamente  escasos ya que el mercado argentino es muy rico en talentos, sin embargo la demanda va en aumento y no sólo local sino globalmente. “Atraerlos se vuelve un desafío, ya que son profesionales muy bien pagos, que se encuentran estimulados por los proyectos que lideran, comulgan con el propósito de la compañía e impulsan activamente su crecimiento” afirma Ezequiel. Por  lo  general,  para  cubrir  estas  posiciones  digitales  se  buscan  talentos  que  vienen  de empresas “nativas digitales”, es decir, gestadas en el ecosistema digital. La clave es llegar a conciliar los mindsets de mundos distintos en varios aspectos.
Uno de ellos es diseñar un paquete de Compensaciones &amp; Beneficios competitivo. Lograr el ownership necesario para llevar adelante metas tan arriesgadas y ambiciosas como las que asumen estos perfiles, demanda creatividad para atraerlos. Quienes han sido parte de startups digitales donde la compensación inicial no era abultada pero recibían acciones, están acostumbrados a ser parte de las ganancias. Por eso, para integrarse a un nuevo proyecto necesitan seguir siendo “dueños” del proyecto y ser parte de sus resultados. En materia de C&amp;B esto se traduce en incentivos de largo plazo (LTIs por sus siglas en inglés) en forma de Stock Options y de Phantom Shares para las compañías que no cotizan en bolsa. Sin embargo, esta    decisión  debe  partir  de  los  accionistas  y  para  una  compañía  que  lleva  décadas consolidada como un big player dentro de su segmento, articularlo es todo un reto.
Otro factor decisivo es el atractivo del proyecto y la libertad de acción que puedan tener para desarrollar su parte. Los perfiles digitales cuentan con un know how muy valioso que por lo  general desarrollaron en compañías que son pioneras en IT. Insertarse en una compañía que a nivel tecnológico o cultural no está a la vanguardia implica hacer una concesión. Para ello, contar con el mayor nivel de autonomía posible para crear, probar, aprender del error y tomar decisiones con agilidad resulta vital.
Por último, como en todo proceso de headhunting, lograr el fit cultural es primordial. En muchos casos, los ejecutivos con expertise digital son jóvenes y vienen de culturas donde el know how técnico es lo que prima para liderar y no las skills blandas de management que resultan fundamentales para una corporación. La diplomacia y la cintura política son críticos para generar acuerdos de calidad y eso se adquiere con tiempo de inmersión. Lo que hay que evaluar es si la personalidad del ejecutivo es compatible para trabajar en ese marco y si la compañía será receptiva a la diferencia de estilo.
Para Gastón Irigoyen, CEO de Naranja X, el proyecto fue el gran factor decisivo. “Habiendo tenido experiencias profesionales alrededor del mundo, desde armar operaciones en Google hasta fundar y vender startups tecnológicas, la oportunidad de crear una empresa tecnológica desde  cero  en  una  industria  en  auge  como  la  fintech,  tenía lo mejor de dos mundos: la adrenalina de emprender en Argentina, y la seguridad de hacerlo en una empresa sólida”, comenta el ejecutivo. Por su parte, Federico  Malek,  CEO  de iúnigo, reconoce que lo sedujo el impacto de liderar la primera Insurtech argentina. “La propuesta de valor de iúnigo fue el motor principal que impulsó mi decisión”, sostiene.
Como  conclusión,  los  aprendizajes  adquiridos  en  materia  de perfiles digitales en Glue se resumen en:
-      Setear expectativas con el cliente, lograr que adquieran perspectiva para llegar a una propuesta que atraiga a la persona indicada.
-      Escuchar bien al candidato para entender si el proyecto concuerda con su propósito y su momento presente y futuro.
-      Tomar decisiones basadas en datos. Mapear las personalidades con herramientas que permitan determinar patrones comportamentales como el Personality and Preferences Inventory  (Cubiks)  para  definir  perfiles,  comprender  motivadores  y  entornos  de trabajo más favorables.

Felices fiestas de parte del equipo de Dossier Talento & Empresa

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