¿Cuánto de manual y cuánto de creatividad hay en el logro de buenas prácticas de Recursos Humanos?

Paula Molinari, Presidenta de Grupo Whalecom

Lo que está pasando con las prácticas de Recursos Humanos es que todo lo que está en el manual no sirve. ¿Por qué? Porque estamos en una época de cambio gigante de paradigma y todas las prácticas que eran state of the art del pasado tienen que ser revisadas y tienen que ser adaptadas a la luz de dos cosas: primero, de la persona que está en el centro, y esto implica mirar desde afuera para adentro (no como se hacía antes, desde adentro para afuera); y la otra gran fuente de transformación es la agilidad que demanda procesos que son distintos y viene de la mano de la incorporación de la tecnología.

Y como ocurre en momentos de cambio como este -lo que se llama “momento de cambio disruptivo” porque lo que antes te funcionaba no te sirve más, pero no está claro qué es lo que funciona-,  uno se ve absolutamente obligado a crear, a innovar, a probar y entonces la creatividad, la osadía, el coraje de trabajar bajo nuevos principios y preceptos se convierte en un factor de diferenciación notable.

Podemos poner de ejemplo cuando Natura lanza el programa de licencia para paternidad, con más de 30 días de licencias para padres de cualquier tipo de matrimonio, también de matrimonios igualitarios. No había ningún antecedente de esta práctica en el mercado. ¿De dónde salió? De considerar a hombres y a mujeres de la misma forma y también de poner el acento en la importancia del vínculo del bebé con el papá y la mamá desde el primer momento y que si los dos participan en ese primer momento, después también la crianza de los niños se convierte en algo compartido. Esto no solamente es creatividad, es tener el coraje de probar cosas que otros no probaron y ver qué ocurre con eso. Esta es una característica de estos nuevos tiempos.

 

¿Cómo incidió la pandemia este año en el rol de Recursos Humanos?

Gabriel Paradiso, Director de Umana

La primera incidencia fue que Recursos Humanos ganó una gran oportunidad de acercarse a la alta dirección. Fue tanto el impacto de la pandemia en los negocios y en la gente, que no le quedó otra a Recursos Humanos que sentarse en la mesa de los grandes a discutir temas operativos y estratégicos que tenían que ver con todo lo que está pasando. Hay que ver quién lo aprovecha esto. Se habló muchos años que había que ser socio estratégico del negocio y me parece que acá fue casi obligado que Recursos Humanos se tuvo que sentar sí o sí con las máximas autoridades de las empresas a tomar decisiones.

En segundo lugar, voy a ser muy crítico: Recursos Humanos es un área de soporte que siempre estuvo de los escritorios para adentro; muy pocas áreas de Recursos Humanos son las que salen a caminar las plantas, los servicios, las sucursales y a visitar a la gente. Esto incidió en el rol de Recursos Humanos que, con tecnología o sin tecnología, presencial, con Zoom, con Meet, con lo que sea, tuvo que hacer sus recorridos para ver cómo estaba la gente. No le quedó ni le queda otra que preguntar no sólo cómo estás a nivel laboral, sino también a nivel general (llámese familiar, escolar, social, etc.). Recursos Humanos tuvo que ampliar su rol: lo único que hacía antes era de puertas adentro (“Che, ¿cómo estás? ¿Estás motivado? ¿Llegaron a los objetivos?”). Ahora me parece que se le agrandó la torta no solamente de preguntas sino de cercanías. Me parece que la pandemia empujó a Recursos Humanos a una cercanía física (con o sin tecnología) y a una cercanía emocional.

En tercer lugar, en relación con lo que dijo Dave Ulrich en su charla para BenchClub, me parece que Recursos Humanos tuvo y tiene que manejar una paradoja: se le cruzó todo lo operativo que ya tenía con todo lo operativo que le provocó lo relacionado con protocolos y demás (por ejemplo, terminar de hacer la selección, pero también proveer de alcohol a la planta) y esto excedió los tiempos -hay áreas de Recursos Humanos que están trabajando 24 x 7- . La paradoja es que tuvo que mezclar lo operativo con lo estratégico: tienen que estar proveyendo de protocolos, de barbijos, de alcohol en gel a las plantas o a la sucursal o mandarle un silloncito ergonómico a la casa al que está haciendo home office; pero también sentarse a la mesa de la alta gerencia para ver cómo hacemos para afrontar la nueva normalidad.

Y agrego algo más: el otro día lo escuchaba a Alejandro Melamed que comentaba algo muy importante. La primera ola de la pandemia tuvo que ver con los contagios provocados por el virus directo (China, Italia, España). La segunda ola tuvo que ver con los contagios que la pandemia determinó a partir de los que tenía comorbilidad, es decir, aquellos que estaban enfermos de algo pero el Covid les aceleró la muerte. La tercera ola de esta pandemia fue dada por el contagio del virus a nivel social, cuando el virus se empezó a transmitir y ya el vecino de a la vuelta de tu casa se lo contagió. La cuarta ola es la psicológica, con lo cual las áreas de Recursos Humanos van a tener que ya arrancar a trabajar para que cuando todo el mundo vuelva, tenga espacios de escucha, de contención y demás. Todavía no se tiró nadie de un balcón, pero la gente está que estalla: los que están yendo a trabajar están que estallan porque hay poca gente y mucho laburo; y están por estallar también los que están haciendo home office y ya no se aguantan más todos los días de home office. Puedo decir que también hay gente que está muy cómoda y la está pasando bomba en esta pandemia y en el medio del “la estoy pasando bomba” no veo que haya empatía como para ayudar a las personas que realmente no la están pasando bien.  

 

¿Qué expectativas tienen los colaboradores de una empresa respecto de las acciones desde Recursos Humanos?

Juan Uribe, Consultor independiente

A lo largo del tiempo, esas expectativas se midieron a través de las encuestas de clima, de satisfacción de empleados, de engagement o, recientemente, eNPS. Creo que el común denominador de esas mediciones está en indagar cómo es la gestión del área de Recursos Humanos. Pongo el acento en “gestión”, que se realiza sí y sólo sí la línea (las otras áreas de la compañía) conecta, contiene, lidera a los colaboradores.

Del área de Recursos Humanos se espera -y es simple enumerarlo, aunque no necesariamente concretarlo-, políticas, procesos y prácticas que sean: transparentes, coherentes, equitativas, que busquen el desarrollo de las personas y de los equipos. Es necesario que sean comunicadas y gestionadas.