Sergio Meller es psicólogo y PhD en Psicología y desde hace 30 año trabaja en temas de desarrollo organizacional. Su interés se centró en las dinámicas psicosociales en ámbitos organizacionales, en los ámbitos privado y público. “Trabajamos en toda Latinoamérica, básicamente en procesos de transformación, en procesos de integración de compañías, que requiere un pensamiento y un articulado y entramado a nivel social y cultural”, detalla Sergio Meller. “También trabajamos mucho en procesos de fortalecimiento de los equipos, y en programas de liderazgo, donde la idea es poder desarrollar nuevas capacidades”.

 

A continuación, el video de algunos tramos de la nota:

 

En la pandemia y cuarentena se les ha creado un gran laboratorio para estudiar estas cosas. Cuando todo esto empezó ¿cómo pensaron que lo podían aprovechar?

SERGIO MELLER: Yo soy psicólogo y dentro del equipo hay varios psicólogos, entonces, dentro de lo que nosotros hacemos, hay un ámbito de intervención muy fuerte que es la salud organizacional. Entendemos que no puede haber una organización competitiva de forma sostenida en el tiempo si primero no es una organización culturalmente sana. Lo primero que vimos es que esta no era una crisis como inicialmente muchos ejecutivos pensaban y respondían como si fuera una crisis de resultados, de rentabilidad, generando más presión en su fuerza de trabajo. Pero al ser una crisis de salud pública, tanto física como psíquica, requería ámbitos de trabajo, de contención y de acompañamiento muy diferentes a las formas habituales que tenemos de enfrentar otro tipo de crisis.

 

En varias empresas surgieron nuevas formas de organizarse y de formar los equipos ¿qué encontraron en relación con esto en todo lo que está ocurriendo?

MELLER: Primero, se rompieron muchos mitos. Muchas personas decían ‘acá el trabajo virtual es imposible’. Evidentemente estos paradigmas cayeron en la primera semana de cuarentena y hoy encontramos  un montón de organizaciones que necesitaron adaptarse, reacomodarse, y tener desde call centers hasta muchas otras funciones que hoy se están gestionando desde los hogares, por supuesto que no todo. Por otra parte, aceleró un proceso que ya viene transcurriendo desde hace algunos años donde las organizaciones que ya están más adelantadas en construir culturas más sólidas y de mayor confianza dentro de la virtualidad, más orientadas a los objetivos, instalando proceso ágiles de trabajo, encontraron menos obstáculos.

 

¿Cómo opera la negación dentro de las organizaciones? ¿En qué hay negación y cómo se supera?

MELLER: La negación es un mecanismo de defensa de todo ser humano y no es necesariamente negativo, es parte de una primera respuesta cuando nos encontramos en una situación traumática, de crisis, inesperada. El problema es cuando uno se queda instalado en la negación. La negación, por ejemplo, es decir ‘esto es una gripecita más, ya va a pasar, sigamos trabajando como si acá no pasara nada’. La negación es cuando se piensa que lo que la gente está haciendo desde su casa es home office o trabajo virtual, cuando lo que sucede es que la gente está intentando trabajar mientras resuelve los temas con sus hijos, tiene que hacer las tareas domésticas, eventualmente tiene que encargarse de gente que es población de riesgo, está confinada a un espacio que, por lo general, es reducido, donde compiten por la computadora o por la banda ancha. Pretender que esto es home office es desconocer una realidad que es mucho más compleja y, por lo tanto, nos deja en un lugar miope para gestionar la complejidad que tiene esta situación. Todo proceso que signifique reinventarse y adaptarse implica aceptar la realidad y, en base a esta aceptación, empezar a construir. En la negación nos quedamos en nuestro propio mundo, disociados de lo que está pasando y con poca capacidad de maniobra.

 

Con respecto a lo que es la jornada laboral, que siempre se midió en horas, ¿hay nuevas formas de estructurarla, que quizás puedan perdurar?

MELLER: Al inicio de la pandemia, tal ver una persona podía estar 6 o 7 horas seguidas en conversaciones virtuales. Hoy eso es física y psíquicamente desgastante e imposible de sostener, además de otras obligaciones y responsabilidades. Las organizaciones que ya estaban gestionando más por objetivos y no midiendo actividad, pueden tener una concepción mucho más flexible y dejar, confiando en la responsabilidad que cada uno tiene, que una persona pueda organizar su tiempo y su agenda como para poder ir cubriendo todos los frentes, laborales y personales. Hoy es una necesidad dejar entre 15 y 20 minutos entre dos sesiones virtuales para poder procesar, escribir, documentar, accionar, decidir. Es bueno que las organizaciones puedan generar mayores niveles de autonomía, de libertad y discrecionalidad de parte de los empleados para que ellos puedan hacer un uso más inteligente del tiempo.

 

¿Cómo está funcionando en el trabajo remoto la relación entre pares?

MELLER: Acá hay una oportunidad muy interesante porque así como los casos de COVID-19 crecen exponencialmente en muchas organizaciones, los errores no forzados crecen. Esto porque a veces uno está en su casa, está preocupado, está atendiendo una serie de cuestiones. Una forma de minimizar los errores no forzados, algunos de los cuales pueden ser graves, es generar duplas de colaboradores, socios de aprendizajes o socios de trabajo, en donde existen nuevas redes de contención y nuevos espacios fuera de la supervisión directa del jefe, en donde ellos puedan hacer un chequeo cruzado de información, o tomar decisiones de una forma más descentralizada. Yo soy muy partidario de que los colaboradores mismos puedan tener lo que yo llamo ‘reuniones de vestuario’. Son 15 minutos, no más, para que entre ellos para que gente que le reporta a un mismo jefe o que está en áreas diferentes o que están atravesados por un mismo proceso puedan tener reuniones de coordinación, de armar ‘la jugada de la semana’ o del día, anticiparse, y creo que eso, dentro de la virtualidad, nos permite estar mucho más cerca.

 

¿Hay algún sustituto ahora del ‘radiopasillo’?

MELLER: Los grupos de Whatsapp! Para mí el radiopasillo habla, de alguna manera, del nivel de toxicidad en las organizaciones. Cuanto más tóxica es más radiopasillo hay, porque una organización sana se define, en uno de sus aspectos, porque en ella la gente se anima a decir lo que piensa y lo que siente, se anima a disentir, inclusive públicamente. No hay miedo, no impera el miedo como ordenado del discurso. Por eso se requiere que los líderes generen espacios donde no se sientan ellos o ellas atacados o atacadas y habiliten realmente el disenso, para construir a través del disenso. Entonces, cuando vos podés decir lo que tenés que decir en el lugar adecuado no necesitás el radiopasillo.

 

Con respecto a los cambios organizacionales que se estuvieron dando en esta época, ¿tenés algún caso para mostrar el impacto?

MELLER: Yo trabajo desde hace muchos años para Banco Galicia, y me parece que como empresa, a nivel Argentina y Latinoamérica, hace muchos años que viene trabajando en generar una cultura que permita hoy estar mucho mejor preparados y adaptados, dado que pone en el centro a la gente y sobre eso puede romper silos y barreras. Hoy tenés gente de esa empresa trabajando en otras empresas, ganando en empleabilidad y no teniendo gente ociosa desmotivándose. Hay empresas donde las personas, en forma voluntaria, están disponibilizándose para cumplir otro tipo de función y, por lo tanto, aumentar su empleabilidad en lugares que para el negocio y para la organización son mucho más necesarios en este momento. Eso creo que es un aprendizaje y una gimnasia impresionante porque vuelve al concepto de convertirnos, como colaboradores, en jugadores de toda la cancha.

 

¿Cómo creés que va a ser la actitud de los líderes si podemos retomar en algún momento una actividad laboral ‘normal’ y qué recomendás?

MELLER: Yo estoy deseoso de que esta crisis nos sirva a todos para aprender, pero no necesariamente una crisis nos fortalece, no necesariamente de una crisis aprendemos. Eso va a depender mucho de los líderes y de las organizaciones, en qué medida esto pueden capitalizarlo de forma de fortalecerse y no volver a viejos hábitos y viejas prácticas de gestión. De todas formas, esto marca una tendencia que es muy previa al COVID-19 y que se va a ir prolongando porque es una tendencia natural, que va hacia la colaboración, que va hacia la conectividad, hacia el trabajo en forma mucho más sistémica, horizontal, en donde el aspecto humano, que hasta hace algún tiempo atrás era visto como una amenaza, éramos un recurso, un ‘recurso humano’, pase a tener una entidad como persona y como ser humano, con toda la potencialidad que eso tiene para las personas y para el trabajo en sí. Creo que se va a ir a modelos de liderazgo mucho más descentralizado, más orientado a ejercer ese rol desde la influencia, desde el conocimiento, en donde las etiquetas van a ir perdiendo vigor.

 

Qué hacen las Organizaciones que innovan.

• Entienden que las personas y la calidad de los vínculos que ellas generan entre si son la base de su crecimiento.
• Conciben la innovación No como el resultado de aportes individuales (las neuronas)  sino como la instalación de capacidades colectivas (cooperación, confianza, apertura, horizontalidad y disenso como mecanismo para buscar soluciones superadoras).
• Dan lugar a la creación y el aprendizaje.
• Desarrollan espacios para la exploración y la sinergia, clave para adaptarse a las nuevas realidades.
• Crean entornos donde sea posible mostrar las emociones. Así quiebran el mito acerca de las emociones como estorbo y amenaza.
• Para ellas la tensión entre el logro de los resultados y bienestar de las personas no existe. No la ven como un juego suma cero donde para que una gane la otra tiene que perder. Tienen una claridad absoluta sobre la prioridad que tiene la salud física y psicológica de las personas.
• En ellas, la gente construye relaciones de confianza que les permiten tomar decisiones en forma más ágil. La gente se siente habilitada e incentivada a decir lo que piensa y lo que siente. Vale estar en desacuerdo, inclusive con el jefe.
• Viven en Beta. diseñan, prueban, reflexionan y  ajustan, generando así un círculo virtuoso y permanente.
• No ponen atención directa sólo en el resultado porque entendieron que los hace miopes. El foco para lograr resultados esta puesto en los procesos y en el aprendizaje permanente.