El mundo laboral está en plena metamorfosis, transformado para siempre por los cambios radicales de los últimos años y acelerado por la inminente revolución de los equipos humano-máquina. La identificación con la cultura organizacional y las buenas prácticas laborales es un factor que los empleados tienen muy en cuenta. El entorno del medioambiente y las crisis políticas plantean desafíos a la evaluación de riesgos. La cultura digital es un requerimiento de la eficacia que va más allá de los procesos de digitalización. Estas son las cuestiones que analiza el Informe de Tendencias Globales de Talento de Mercer y que definen el escenario a considerar para 2025.

Productividad centrada en el ser humano con el impulso de la IA y el diseño del trabajo. El auge de los equipos humano-máquina presenta una oportunidad para reexaminar la ecuación de la productividad. Uno de los factores clave es la capacidad de la IA para aumentar la capacidad humana. Pero la IA es solo una parte de la ecuación. Otros componentes son los modelos ágiles de talento y un diseño de trabajo centrado en el ser humano. Lograr esta combinación requiere un profundo conocimiento de la demanda y la oferta de habilidades, así como inversión en la capacitación. 

Aun así, solo el 17 % de los ejecutivos de RR. HH. describe su organización como líder en este aspecto o con avances considerables, y el 68 % apenas comienza su camino hacia una productividad centrada en el ser humano. Por otro lado, en lo que hace al rediseño del trabajo, han experimentado un aumento en la productividad el 88 % de las organizaciones cuyos líderes de RR. HH. las consideran líderes mundiales en iniciativas de este tipo.

Respecto de la productividad, esto es lo que los empleados consideran los principales obstáculos: mucho tiempo ocupado en tareas que no agregan valor, poco tiempo para pensar o muchas interrupciones para poder hacerlo bien, estructuras organizacionales poco eficientes, una carga de trabajo demasiado grande, estrés, dificultad para encontrar la información necesaria.

Estímulo a la confianza y la equidad. Fomentar un clima de confianza mediante un salario justo, la equidad y la inclusión. En el entorno empresarial actual, el valor sigue a la confianza: los líderes invierten en las personas y los proyectos en los que confían. Pero es una vía de doble sentido, ya que los empleados desean trabajar para una "marca de confianza" que creen que cumplirá con sus compromisos. La confianza de los empleados en su organización es el factor más importante que influye en su nivel de energía en el trabajo, su sensación de progreso y su deseo de quedarse.

Grietas en los cimientos de la confianza de los empleados

De acuerdo con los empleados, la confianza se resquebraja con las promesas incumplidas, tanto en ascensos, aumentos salariales y oportunidades profesionales, como en compromisos relacionados con la sostenibilidad y los principios de buen trabajo. No adoptar un enfoque centrado en las personas para el diseño organizacional también puede afectar la confianza. Cuando los empleados sienten que el terreno se mueve constantemente bajo sus pies, es menos probable que acepten plenamente los cambios. El sentido de justicia también está íntimamente ligado a la confianza.

Una mayor transparencia salarial, el mayor escrutinio de las brechas salariales y la preocupación por el costo de la vida han puesto en el punto de mira los salarios, la remuneración justa y la igualdad de oportunidades. 

Construcción de culturas resilientes, con equipos conscientes del riesgo y saludables. Nunca ha sido tan imperativo para las organizaciones operar como organismos sensibles, atentos y preparadas para lo que viene. Las nuevas tecnologías alteran de forma conocida e inesperada, los fenómenos meteorológicos extremos afectan tanto a las cadenas de suministro como a los trabajadores, y las tensiones geopolíticas son elevadas. Los deepfakes parecen reales y la desinformación impregna la vida cotidiana. Estas realidades impactan a todas las organizaciones y pesan mucho en la mente de sus empleados. Para prosperar en un entorno incierto y volátil, los líderes y empleados deben reforzar su mentalidad de riesgo y desarrollar resiliencia, tanto a nivel individual como empresarial. El 44 % de los profesionales de RR. HH. califica positivamente el progreso de su organización en esta tendencia como considerable o líder en el sector.

Las organizaciones resilientes tienen 1,8 veces más probabilidades de equilibrar la empatía y la economía en la toma de decisiones. Un ejemplo claro es cómo se preparan para el impacto de las nuevas tecnologías. Los ejecutivos de organizaciones resilientes tienen 1,3 veces más probabilidades de afirmar que, ante el continuo auge de la IA y la automatización, deberían eliminarse puestos de trabajo, no personas. Capacitar y reubicar a los trabajadores cuyos trabajos se ven afectados por las nuevas tecnologías requiere una mentalidad de crecimiento; sin embargo, menos de la mitad (46 %) de los ejecutivos considera que la cultura de su organización prioriza la agilidad de habilidades.

En cuanto al abordaje de los riesgos, los modelos y políticas de gobernanza sientan las bases para la concienciación y la mitigación de riesgos. Un ejemplo es el programa de ciberseguridad de una organización. Hay motivos de preocupación: solo el 55% de los ejecutivos confía plenamente en que su empresa actualiza constantemente sus protocolos de ciberriesgo para hacer frente a las nuevas amenazas. Los ejecutivos de los sectores de educación superior (62%) y automoción (61%) muestran mayor confianza que los de servicios financieros (46%) y ciencias de la vida (45%). Un número aún menor (41%) afirma que sus empleados reciben una formación eficaz en esta área. Quizás lo más preocupante es que el 54% de los líderes afirma que los responsables del programa de ciberriesgos de su empresa no comprenden todas las opciones disponibles para la mitigación y transferencia de riesgos. 

Promoción de una cultura digital, en una organización adaptable y con fluidez digital. Las organizaciones necesitan aprender a ser digitales. Ser digital no es lo mismo que digitalizarse: requiere cultivar una cultura que promueva la colaboración entre personas y máquinas en la forma en que aprenden y colaboran, en el aprovechamiento de los datos, en el fomento de la innovación y en la toma de decisiones. Esta nueva era de trabajo conectado también requiere una función de RR. HH. rediseñada, con la capacidad de iterar y alinear procesos que liberen al máximo la capacidad de la fuerza laboral. De esta manera, se maximiza el potencial tanto de las personas como de la tecnología, en beneficio de la organización y de sus empleados.

Dos tercios de los ejecutivos (65%) afirman que su organización necesita ser más digital, y el 31% considera la disrupción tecnológica como la mayor amenaza a corto plazo para su negocio. Los gestores de activos coinciden: consideran los cambios en el panorama tecnológico como uno de los principales riesgos a corto plazo para el éxito empresarial. Tener acceso a los sistemas y herramientas que facilitan y simplifican su trabajo es un factor clave para los empleados de todas las geografías e industrias, y es uno de los 10 factores principales que les ayuda a prosperar. 

Pero, por otro lado, un tercio de los trabajadores (32%) se sienten abrumados por el exceso de herramientas tecnológicas, la cuarta razón del agotamiento laboral. Las empresas están trabajando para cerrar la brecha, pero la mayoría (56 %) se encuentra en las primeras etapas de exploración o apenas está comenzando a desarrollar una cultura digital.

Conclusiones del estudio de Mercer 

Si 2024 fue el año de la experimentación, 2025 debe ser el año de la materialización de beneficios. A medida que las organizaciones continúan explorando la promesa de las nuevas tecnologías, los líderes deberán cambiar de un enfoque en la optimización de costos de la Fuerza Laboral 2.0 a uno centrado en la rentabilidad material para todas las partes interesadas. Pero en una era donde el riesgo humano se equipara al riesgo empresarial, encontrar el equilibrio adecuado entre la aceleración y la entrega de una experiencia laboral exitosa será primordial. A medida que se adopta una mayor colaboración entre personas y máquinas, las organizaciones líderes tienen una oportunidad real de ofrecer una experiencia laboral más intuitiva, simplificada y personalizada.

Para liberar el potencial en esta era de oportunidades, los líderes deben escuchar atentamente las señales silenciosas, estar preparados para tomar decisiones audaces y prepararse para un cambio duradero.

Un cambio en las prioridades de RR. HH.

En 2025, la prioridad para los líderes de RR. HH. es mejorar las habilidades de quienes tienen equipos a cargo (p. ej., gestión del rendimiento, feedback), un salto desde la novena posición en 2024 que reconoce la importancia de un liderazgo empático, influyente e inspirador para impulsar el cambio eficazmente.

Otra prioridad para 2025 es el diseño de procesos de talento en torno a las habilidades, que ha subido del puesto 8 al 3, lo que refleja la aceleración de las habilidades como la nueva moneda de cambio.

Sin embargo, solo el 37 % de los ejecutivos cree que las inversiones en prácticas de talento basadas en habilidades generarán beneficios este año.

Si bien la experiencia del empleado y la planificación de la fuerza laboral se mantienen entre las principales prioridades de la agenda global de RR. HH., han perdido prominencia (aún más en las empresas de menor crecimiento).

Tendencia en beneficios de salud física y mental 

El aumento de la inversión en beneficios para mejorar la salud física y mental de los empleados disminuyó significativamente en la lista de prioridades de RR. HH., del puesto número 2 en 2024 al número 14 en 2025.

Esto sienta un precedente preocupante en vista de la situación de los empleados, dado el riesgo de agotamiento y el envejecimiento de la fuerza laboral. Otra disminución preocupante es la inversión en beneficios relacionados con el ahorro para la jubilación y el bienestar financiero. Solo el 11 % de los líderes de RR.HH. citan esto como una prioridad para 2025, una caída del puesto 7 al 21. Sin embargo, el Estudio de Perspectivas Ejecutivas para 2025 muestra que el impacto de la economía de la longevidad es el segundo mayor riesgo para el crecimiento, y el 80 % de los ejecutivos cree que el liderazgo debería hacer más esfuerzos para abordar los posibles riesgos asociados con el envejecimiento demográfico de la fuerza laboral. Dada la necesidad de invertir intencionalmente en 2025, se requiere un mayor debate para garantizar que RR. HH. y los ejecutivos estén en sintonía.