Con la pandemia de COVID-19, el panorama organizacional de las empresas se vio drásticamente modificado: el modelo económico que se plantea de cara al futuro debe ser sustentable, eficiente y extremadamente digitalizado para poder sobrevivir. Para ello, no basta con reconvertir las industrias y servicios existentes, sino que es imperativo recualificar a los empleados.

Según OCDE, casi un tercio de los puestos laborales de todo el mundo (más de 1.000 millones, aproximadamente) se transformarán en los próximos diez años. Por otra parte, estudios del World Economic Forum indican que entre 2018 y 2022 habrán desaparecido 75 millones de puestos de trabajo y habrán emergido 133 que actualmente no existen. En su estudio “Jobs of Tomorrow: Mapping Opportunity in the New Economy”, el Foro señala 7 grupos de profesiones que experimentarán el mayor aumento de puestos de trabajo: asistencia social; ingeniería y cloud computing; marketing, ventas y producción de contenidos; datos e inteligencia artificial; green jobs; gestión especializada de proyectos y personas y cultura.

 

Reskilling, upskilling y el papel de las empresas

En este contexto de transformación, el reskilling (“reciclaje laboral”, en español) implica la incorporación de habilidades profesionales para desempeñarse en nuevas áreas.  De esta manera, se busca formar trabajadores más especializados y versátiles. La diferencia entre reskillig y upsikilling es que el reskilling implica aprender destrezas para un puesto de trabajo diferente, mientras que el upskilling consiste en sumar nuevas habilidades que resultan útiles para la labor que se desarrolla actualmente, con la finalidad de optimizar el desempeño.

Existe un debate sobre en quién recae la tarea de llevar adelante el proceso de reskilling de la fuerza laboral, si se trata de una responsabilidad gubernamental, empresarial, individual o colectiva. Por lo pronto, las empresas son las tienen la posibilidad de generar cambios en el corto plazo, formando a sus empleados y adaptando sus habilidades a los requerimientos de los nuevos puestos laborales.

Al respecto, Raúl Fagalde, Head of Marketing de PUMA, señala: “Nuestra tasa de rotación interna es bastante alta y siempre priorizamos el desarrollo interno de nuestros talentos, promoviendo los movimientos horizontales o verticales tanto dentro de una misma área, entre distintas áreas o inclusive dentro de PUMA regional (LATAM) y global. Cada persona que es promovida, es capacitada internamente, ya sea por el responsable del área o por la persona a la que está reemplazando para que pueda cumplir con sus nuevas funciones y responsabilidades adecuadamente”.

Por su parte, María Julia Verra, Directora de Marketing de Coca-Cola Argentina, Uruguay y Paraguay, explica: “Hay cuatro pilares que siguen siendo nuestro modelo a la hora de definir los comportamientos clave de nuestra gente. Esos continúan siendo nuestra guía de acción aún después de esta gran transformación que atraviesa el mundo: curiosidad (seguir buscando, nunca conformarse, mantener la curiosidad sobre lo que hay afuera y dos pasos por delante nos inspira a desafiar el status quo); empoderamiento (hacer que suceda; el verdadero empoderamiento es el resultado de asumir la responsabilidad y esto significa darse permiso para verlo, decirlo y hacerlo, y ser dueño de los resultados); agilidad (impulsar el progreso, no la perfección; hay muy pocos éxitos de la noche a la mañana y la grandeza nace de muchas pequeñas victorias y fracasos) e inclusión (incluirse, valorarse y confiar el uno en el otro; porque somos inteligentes solos, pero juntos somos genios)”. Y agrega: “En Coca-Cola desarrollamos distintos esquemas de entrenamiento que nos ayudan a potenciar estos comportamientos y, al mismo tiempo, responder a los aspectos más técnicos a desarrollar en un mercado cada vez más digital: digital marketing, e-commerce, data & analytics, emerging technologies”.

“Es un desafío permanente, y más aún en el entorno digital y ahora a distancia, lograr el constante aprendizaje de nuevas habilidades, en un contexto de cambio continuo. Sin duda, los últimos meses han sido tremendamente desafiantes debido a la pandemia y al particular contexto que atraviesa la industria de Travel. Pero fue aquí donde logramos reconvertirnos, redefinir la estrategia de nuestro negocio, tomar roles 360 con nuevas responsabilidades y con mayor impacto en la toma de decisiones”, reflexiona Javiera Ruiz, Directora de HR de Despegar.

 

Aprendizaje continuo

La incorporación de nuevas habilidades requiere, naturalmente, de nuevos procesos de aprendizaje. En este sentido, son muchas las empresas que se encargan de ofrecer cursos de capacitación interna para sus empleados y, debido a la situación actual de pandemia, se han servido de plataformas virtuales para llegar a sus colaboradores respetando el distanciamiento social.  “En Visa, el reskilling es parte de nuestra estrategia de desarrollo y gestión de talento. Este último año, a través de nuestra plataforma e-learning, llamada Visa University, hemos ofrecido muchos entrenamientos virtuales a nuestros colaboradores para el desarrollo y aprendizaje de estas nuevas capacidades y conocimientos (como por ejemplo, el manejo de equipos virtuales y la efectividad en trabajo remoto). El futuro de la digitalización de nuestras empresas, o lo que es lo mismo, su supervivencia, depende de nuestra capacidad de construir nuevas habilidades, un reskilling, de nuestros colaboradores”, describe María Inés Calvo, Directora de Recursos Humanos de Visa para Cono Sur.

“Hoy más que nunca, el aprendizaje es continuo, nunca se deja de estudiar y la curiosidad y el deseo por adquirir nuevas capacidades, nuevas tecnologías o tendencias son la clave para poder seguir innovando y transformándonos, en un camino que se inició hace tiempo y que solo va a acelerarse”, reflexiona María Iribarne, CMO en IBM Argentina, Paraguay & Uruguay y Líder de la Red de Comercialización y Marketing de IDEA. Y agrega: “Aprender está en nuestro ADN, sobre todo en industrias tan cambiantes como la de la tecnología. Esto hace tiempo que podemos hacerlo en forma digital, lo que permite hacerlo al tiempo y paso de cada uno y en forma continua y progresiva. Adicionalmente, trabajar en modalidad de cocreación, colaboración, en equipos diversos, y con metodologías ágiles permite tener procesos creativos mucho más ricos, efectivos e innovadores”.

Patrick Summers, Chief Growth Manager de 123Seguro, advierte que “la tendencia es que una carrera universitaria hoy ya no es suficiente, sino que se precisa un aprendizaje constante para mantenerse en un mercado muy competitivo. Incorporar nuevas habilidades es fundamental para cualquier equipo de trabajo en el entorno laboral actual. Para lograrlo, son muy importantes los cursos y capacitaciones, y la posibilidad de estudiar y aprender de forma remota. En 123Seguro incentivamos a nuestro talento a estar incorporando nuevas habilidades de forma permanente. Es estratégico facilitar el reskilling para mantenernos en la frontera de la innovación”. Carolina Rey Blanco, Directora de Marketing de Godrej Argentina, concluye: “El crecimiento del ecosistema digital nos obliga a apostar por un aprendizaje autodirgido que nos permita estar en constante crecimiento y apuesta por el cambio.  La dirección es unilateral y con visión hacia el futuro”.

 

Habilidades blandas y digitalización

Las empresas requieren cada vez más de personal que se maneje en distintas áreas y que cuente no solo con hard skills o habilidades duras (conocimientos técnicos específicos de cada oficio), sino también con soft skills o habilidades blandas (habilidades sociales, creatividad, comunicación, adaptación al cambio, capacidad de toma de decisiones, entre otras). Al respecto, Gabriela Larrosa, Gerenta de Marketing de Torneos, comenta: “Hacer un upgrade en nuestras habilidades no puede significar ponernos a aprender contrarreloj todo lo que no sabemos de tecnología. Nosotros apuntamos a mejorar nuestras skills blandas, las que no pueden ser reemplazadas por una máquina, aquellas relacionadas con las relaciones interpersonales y la inteligencia emocional. Buscamos mejorar también aquellas aptitudes relacionadas con la creatividad, el diseño, la toma de decisiones y el análisis de datos. Intentamos desarrollar una actitud innovadora en todo lo que hacemos”.  

A su vez, María Inés Calvo, puntualiza: “El pensamiento innovador y la capacidad de resiliencia, si bien son habilidades siempre demandadas, en este contexto lo serán aún más, así como también las habilidades para el trabajo remoto y la conexión virtual. En una realidad como las que nos mostró esta pandemia, donde los equipos de trabajo están formados por personas en distintos lugares físicos, es imprescindible que los colaboradores desarrollen la capacidad de trabajar en forma productiva en soledad, de forma remota y, al mismo tiempo, demostrar que se está presente, comprometido y se participa en las decisiones”.

Con respecto a las tendencias a futuro, en algunas empresas ya comienzan a evidenciarse una serie de prácticas que irán popularizándose a lo largo de esta década, como la inclusión de proyectos orientados a reskilling en la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, la creación de Corporate Reskilling Officers (CROs) para activar una estrategia corporativa de reciclaje profesional y el desarrollo de Programas de Engagement para fomentar la adhesión de los empleados a los procesos de reskilling.

Para Nicolás Konsol, Marketing Manager Argentina, Paraguay y Uruguay de Michelin, la digitalización es el norte al que deberán apuntar los procesos de reskilling: “Cada vez son más las oportunidades que aparecen en el mundo digital, y cada vez es más erróneo llamarlo de tal manera. La especialización y profesionalización hacia una transformación digital se va complejizando a medida que los profesionales en dicho ámbito encuentran soluciones más rápidas, más eficientes y más completas a situaciones del pasado, del presente y con un foco en un futuro incierto”.

Según Juan Martín Romero, Director Ejecutivo de Negocios y Tecnología de Frávega, la tendencia a la digitalización vuelve prioritario el objetivo de reducir la brecha entre la formación técnica y las necesidades de la industria, fomentando la integración entre las mismas. “En mi caso, me toca liderar equipos de marketing, operaciones, comercial y eCommerce, y es central que todos -sobre todo el profesional de marketing- tengan tanto al cliente como al resto de áreas centrales del negocio en su agenda. En esta línea, es importante avanzar en el proceso y la dirección de adopción de herramientas digitales en la gestión, pero -por sobre todo- de una cultura digital”, afirma.

Sean cuales sean los cambios que depare el futuro, está claro que no queda otra opción que apostar a la transformación y la flexibilidad. En un contexto de creciente incertidumbre, el abrazar los cambios con entusiasmo y sin miedo parece ser la mejor alternativa. Esto requerirá del trabajo conjunto de toda la sociedad, pero el resultado será, seguramente, una fuerza laboral capaz de adaptarse a nuevos desafíos y abierta a adoptar nuevos conocimientos que la fortalezcan.

 

Participan en esta nota:

María Inés Calvo - Directora de Recursos Humanos de Visa para Cono Sur.

 

Raúl Fagalde - Head of Marketing de PUMA.

 

María Iribarne - CMO en IBM Argentina, Paraguay & Uruguay y Líder de la Red de Comercialización y Marketing de IDEA.

 

Nicolás Konsol - Marketing Manager Argentina, Paraguay y Uruguay de Michelin.

 

Gabriela Larrosa - Gerenta de Marketing de Torneos.

 

Carolina Rey Blanco - Directora de Marketing de Godrej Argentina.

 

Juan Martín Romero - Director Ejecutivo de Negocios y Tecnología de Frávega.

 

Javiera Ruiz - Directora de HR de Despegar.

 

Patrick Summers - Chief Growth Manager de 123Seguro.

 

María Julia Verra - Directora de Marketing de Coca-Cola Argentina, Uruguay y Paraguay.