Talento & Empresa: ¿Cuáles fueron los objetivos en tu ingreso al área de People de PepsiCo?

Ramiro Alemán: Argentina forma parte de una región más amplia, que es Cono Sur, compuesta por Chile, Argentina, Uruguay y Paraguay. Buscamos trabajar en forma alineada con una estrategia a nivel LATAM, que luego vamos cascadeando y haciendo fit con las necesidades locales. Este año hay mucha energía puesta en los programas de liderazgo, y también en tener una estrategia de formación 360, que abarque toda la estructura. PepsiCo es una compañía donde entre el 70% y el 80% de la estructura está cubierta por personas que tienen posiciones de rol directo en la producción o la venta. Es muy importante entender esa realidad para tener programas para cada una de las poblaciones. En nuestra planta más grande, que está en Mar del Plata, estuvimos haciendo un gran trabajo en materia de programas de formación para la actualización de aquellos que trabajan en las líneas de producción, en conjunto con la UTN. Se hizo una inversión en la actualización de tecnología y automatización que llevó a un proceso de reskilling de la gente que estaba en la planta. 

Talento & Empresa: ¿Qué otros ejes consideran en ese plan?

Ramiro Alemán: En toda la región Cono Sur se viene trabajando muy fuerte todo lo que es la agenda de diversidad, equidad e inclusión, de una forma que para mí es realmente muy genuina y sólida. La agenda se trabaja a través de cuatro pilares: Female, Discapacidad, Generaciones y lo que llamamos Equal. La gente participa de esos pilares voluntariamente, en equipos de trabajo. Otro de los temas relevantes en los que trabajamos es el seguimiento de todo el proceso de digitalización, acompañando desde el desarrollo de habilidades la transformación tecnológica que requiere la compañía.

Talento & Empresa: ¿Cómo se programan y deciden las acciones en los distintos pilares de diversidad?

Ramiro Alemán: Por ejemplo, en el caso de Female, existe una convicción a nivel LATAM de potenciar la cantidad de mujeres en posiciones de liderazgo y ahí se trazó el objetivo de cubrir el 50% de los roles de liderazgo de LATAM con talento femenino, y se viene trabajando en ese sentido. Hoy estamos en el 46%. De ese objetivo se desprenden un montón de acciones porque, para fomentar ese talento femenino, hay que identificar los talentos, construir sus planes de carrera para que puedan acceder a esos roles, trabajar en el acompañamiento de ese talento femenino en distintos momentos de su vida, con políticas que permitan que sus carreras se den dentro de la organización. También se incentiva el ingreso de talento femenino en la compañía, sobre todo en las áreas donde encontramos una oportunidad en ese sentido. Nos aseguramos un shortlist, donde tiene que haber opciones de candidatas mujeres, y también buscamos que crezcan internamente y obtengan la capacitación necesaria, especialmente para roles técnicos. 

Talento & Empresa: ¿Cómo se ha desarrollado el programa NextGen, y qué resultados ha tenido?

Ramiro Alemán: Es un programa que lleva siete generaciones, es regional y focalizado en captar talento joven. En Argentina han ingresado 40 personas a lo largo de estos años, y 10 de ellas ocupan roles de liderazgo dentro de la compañía. Es un programa dirigido a jóvenes profesionales que no tengan más de un año de experiencia laboral, si es que la tienen, pero hace foco en personas que demuestran tener potencial en su capacidad de aprendizaje. Buscamos personas que se puedan desarrollar en el mediano y largo plazo dentro de la compañía, y el acento está puesto en cuestiones actitudinales, como la curiosidad, el interés por involucrarse y meterse en el hacer, el aprender del negocio. Entran con asignación de proyectos y se les da liderazgo sobre iniciativas que no son secundarias para la agenda del área, sino que son iniciativas relevantes. Por ejemplo, en la edición anterior incorporamos como NextGen a alguien en el área de personas, y hoy está trabajando en desarrollar un proceso de People Planning, para construir cuadros de reemplazo para posiciones de Frontline, de operadores y vendedores. Es una acción por la que estamos todos muy expectantes, ya que va a tener un impacto muy alto.

Talento & Empresa: En este proceso de automatización y de incorporación de tecnología, ¿cuál es la disposición de las personas a sumarse a este reskilling?

Ramiro Alemán: A veces hay un mix de sensaciones, dependiendo un poco del contexto en el cual se da esa actualización. Por un lado, creo que una actitud común es que la gente pide que la compañía los acompañe, y hay un pedido de incorporar herramientas, de volvernos cada vez más una compañía digital y que se invierta en ese sentido. Por otra parte, también nos sucede que, a veces, automatizarse o invertir en tecnología, puede generar una sensación de temor a lo desconocido, y cierta incertidumbre. Ahí se ha hecho un buen trabajo de reskilling con programas que dan señales claras de que las personas tienen la posibilidad de actualizarse y adquirir conocimientos que no tienen.

Talento & Empresa: En este programa NextGen, ¿cómo es la relación generacional? 

Ramiro Alemán: Puntualmente, uno de los pilares de esta agenda de inclusión, diversidad y equidad, es el pilar de generaciones, que nos permite trabajar en esas brechas, en no poner el acento en las diferencias generacionales, sino en cómo cada generación puede complementar a la otra. También está el pilar de Equal, donde lo que buscamos es romper barreras para construir un espacio de trabajo colaborativo, donde no importa cuál es tu origen sociocultural, tu origen educacional, o tu origen en términos de quién decidís amar, tu edad, sino que tu voz es igual que la de cualquier otro, y desde ahí nos apoyamos en que somos iguales y todos podemos colaborar de la misma forma. 

Talento & Empresa: ¿Cuál es el trabajo con el pilar de Discapacidad?

Ramiro Alemán: En algunos países hay un marco legal que ayuda a trabajar más profundamente en la inserción de personas con discapacidad en el ámbito laboral. En Argentina hoy no existe ese contexto, pero sí venimos trabajando en partnerships con distintas instituciones para que personas con discapacidad tengan la posibilidad de insertarse y tener una experiencia laboral. Este año empezamos a trabajar con la UCA, y hemos hecho una prueba piloto que viene funcionando súper bien, donde chicos que se preparan en la UCA, y que tienen alguna discapacidad, pueden en PepsiCo encontrar un lugar donde hacer prácticas laborales. Nuestra estrategia para trabajar en temas de People es 360, con una óptica diversa e inclusiva, con distintos pilares que todos tienen el mismo nivel de relevancia. Además, para mí, lo que es distintivo de PepsiCo es que no encapsula el concepto de talento en posiciones de liderazgo o en aquellos que están catalogados como colaboradores con potencial, sino que ve el talento en un sentido amplio y tiene una agenda de desarrollo de personas.