Talento & Empresa: ¿Cómo planificaron el regreso a las oficinas?

Pablo Marcella: En el momento del comienzo de la pandemia nos planteamos tres desafíos: uno tenía que ver con proteger a nuestra gente, otro con proteger la fuente de trabajo, y el tercero, que no era menor, con mantener la competitividad en la macroeconomía de Argentina, en términos de nuestra gente. Eso se traducía en que íbamos a volver en la medida en que tuviéramos algún atisbo de control en la pandemia, con lo cual, no teníamos apuro. El segundo pilar se tradujo en que protegimos la fuente de trabajo más allá del impacto que tuvo la pandemia en nuestro negocio, tratando de no tomar decisiones sobre la gente; en el tercero, mantuvimos los salarios competitivos, más allá de que la gente estaba en un principio recluida y después activa. Entonces estos tres vectores fueron con los que nos manejamos y los que priorizamos siempre. Vimos que mucha de nuestra competencia, incluso otro tipo de empresas, habían vuelto pasado un año. Nosotros entendíamos que, habiendo sido tan efectivos en la activación de toda la organización para trabajar de manera remota, podíamos seguir profundizando este modelo de virtualidad que nos permitía un cambio de paradigma; podíamos pensar desde allí el modelo de vuelta a la oficina, como un modelo híbrido, pero luego de haber transcurrido la virtualidad al 100%, lo que nos da una experiencia que nos permite tomar atributos de ambas modalidades.

T&E: ¿Qué forma le dieron a este modelo híbrido?

PM: En ese mix, Zurich volvió a las oficinas el 2 de marzo, casi dos años después de iniciada la pandemia, y quizás en ese punto valida con el primer pilar. Dijimos que volveríamos cuando la situación estuviera controlada, siempre con el foco en la gente. Hemos tenido una cantidad de acciones que tenían que ver con la gente y, a su vez, tenemos contratado cuerpo médico específico para atender situaciones particulares. Hoy estamos volviendo, en un modelo híbrido que no es un modelo híbrido único. Tenemos pautas de contorno en términos organizacionales de un 60% dentro de la oficina en el día a día, para que luego cada line manager, de acuerdo con el contenido de tareas y responsabilidades, pueda determinar cómo distribuye a su gente. En términos netos quedan dos días remoto y tres días en la oficina, con un formato de oficina con un nuevo layout y un cambio estratégico para adecuarlo a esta lógica. Estamos trabajando mucho en lo que es la salida de la querencia: uno antes tenía su propio escritorio, su lugar de archivo, su portarretrato, su computadora, sus post-it pegados, y vamos a un modelo de mesas comunitarias, sin una computadora única, sino que es una computadora que va y viene, y con lockers; es una transformación cultural para gente que quizás hace 30 años que trabaja con nosotros y viene de un modelo totalmente distinto.

 

“Entendimos que, habiendo sido tan efectivos en la activación de toda la organización para trabajar de manera remota, podíamos seguir profundizando este modelo de virtualidad que nos permitía un cambio de paradigma”.

“Estamos trabajando mucho en lo que es la salida de la querencia: uno antes tenía su propio escritorio, su lugar de archivo, su portarretrato, su computadora, sus post-it pegados, y vamos a un modelo de mesas comunitarias”.

“Esto para nosotros es muy importante: poner el foco en la equivocación como parte del proceso, y tenemos prohibido el castigo en ese entorno”.

“Tenemos que modificar nuestra principal competencia, que será el long term learning o learning agility; o sea, de manera constante y consistente, estar preparados para los cambios”.

“Cada empleado, en este proceso, pasó a ser una persona con sus circunstancias, e igualmente los resultados buscados se dieron, con lo cual es un combo interesante”.

 

T&E: ¿Cómo manejan los horarios?

PM: Hicimos una banda horaria donde la gente puede entrar entre las 8 y las 10 de la mañana, y retirarse entre las 17 y las 18; dejamos una banda horaria core de atención al público y, de ahí en más, de acuerdo a la necesidad de cada uno, pueden elegir su horario. Algunos evitan el rush hour y como, a su vez, incentivamos el tema del commuting sustentable, también hay gente que viene en bicicleta y prefiere entrar a las 8 porque le conviene más, por un tema de clima, o gente que va a la universidad, o madres que dejan los chicos en el colegio. En ese entorno estamos haciendo mucha retroalimentación. Hicimos focus groups y trabajamos para entender cuáles son las necesidades, a partir de un paradigma totalmente distinto. Porque, al fin y al cabo, hay mucha gente que hace dos años que está en su casa y ya tenía los tiempos distintos. Volvemos en formato beta.

T&E: ¿La vacunación interviene de alguna manera en este regreso?

PM: Nosotros, como estamos con uno de los pilares que es la protección de nuestra gente, y a partir de las vacunas que fueron aprobadas por la OMS, alentamos la vacunación. Lo que sí hacemos es entender quiénes están vacunados y quiénes decidieron no vacunarse, para que aquellos que no se vacunaron tengan un examen periódico de COVID negativo, para evitar que puedan venir contagiados al ámbito laboral. También, todos los empleados que hayan tenido COVID tienen al doctor a disposición para hacer toda la batería de estudios cardiológicos y pulmonares para hacer un seguimiento, así como también interconsulta de familiares.

T&E: ¿Cómo fue el equilibrio entre el trabajo, la productividad y el burnout, que se potenció en este período de pandemia?

PM: Tuvimos una primera etapa en la que la atención pasaba por equilibrar al menos el aspecto personal de nuestra gente y de su familia; por lo cual, en esa primera etapa la opción nuestra fue más de pasividad, en términos de no intervenir la agenda de la diaria. Quienes podían se iban conectando, y los que no se irían conectando en la medida de lo posible. Desde Recursos Humanos, en esa etapa, lo que hacíamos era llamar solo a tono personal, por si necesitaban algún tipo de ayuda por parte de la organización para temas personales. A su vez, nosotros brindamos un servicio que se llama “Con vos”, que es un 0800 con distintos tipos de asesoramiento: legal, jurídico, contable y asesoramiento psicológico, que queda en el entorno del empleado y el profesional, no llega nada a nosotros, donde también se pueden canalizar esas inquietudes de contención. En una segunda etapa, cuando la gente ya empezó a involucrarse en sus tareas, lo que hacíamos era jugar un poco con las pausas activas, tratando de poner, de manera virtual, espacios relacionados con el trabajo del cuerpo y de la mente, mindfulness, cuencos tibetanos, yoga, y la gente se anotaba de manera voluntaria. Después, teníamos un pilar convocando a speakers de distintos tópicos, para que la gente pudiera estar en un entorno de compañerismo con un tema interesante, para seguir construyendo cultura en un ámbito comunitario, con una agenda más relajada. Un tercer módulo, que solía ser los días viernes, con referentes para hacer tragos o gastronomía. En esa lógica empezamos a trabajar en el equilibrio, obviamente siempre con temas opcionales, porque hemos tenido gente que producto de su morfología familiar no podía ni conectarse a trabajar y eso fue respetado 100%, porque respondía al pilar que tenía que ver con respetar la fuente de trabajo.

T&E: ¿Cuáles son hoy los lugares de innovación en el área de Recursos Humanos?

PM: Acá también tengo que crear un contexto, porque innovación para nosotros es uno de los vectores principales de la estrategia del CEO desde 2014. Él tuvo una visión de dos períodos de cuatro años que justo terminan en 2022, con una estrategia basada en un solo hecho: ser líderes de referencia a partir de la innovación. Ahí tuvimos un trabajo de reconversión de nuestra gente y luego un upskilling o reskilling de las competencias de las personas. Por ejemplo, la creación de ciertos espacios o tópicos, donde la gente que tenía ciertas características y una performance consistente podía trabajar en proyectos cross de la organización y que no tuvieran que ver con su expertise; quizás el Director de Recursos Humanos, yo, era el líder del producto de middle market dentro del área comercial. ¿Por qué? Porque lo que queríamos era que alguien preguntara out of box y pudiera empujar desde el lugar de la equivocación. Esto para nosotros es muy importante: poner el foco en la equivocación como parte del proceso, y tenemos prohibido el castigo en ese entorno. Ahora, ¿qué pasó? Llegó 2020, modificamos el paradigma, y la ventaja es que hoy tenemos en términos de innovación es que, históricamente, un paradigma era canibalizado por el siguiente, pero en este caso se puso en pausa un paradigma y nos tiraron en uno nuevo. En esa lógica, todo lo que estamos construyendo hoy es, primero, la determinación de este nuevo paradigma, pero claramente es una agenda de motivación en términos de innovación. Esto significa que tenemos que modificar nuestra principal competencia, que será el long term learning o learning agility; o sea, de manera constante y consistente, estar preparados para los cambios. Creo que todo lo que está sucediendo tiene un componente de learning constante, de innovación permanente, de trabajo para la adaptación, y creo que, en términos de liderazgo, tiene también un proceso de mayor aceptación de abanico de perfiles y situaciones. Creo que esto nos trajo aparejada la caída del paradigma del perfil del empleado ideal, porque cada empleado, en este proceso, pasó a ser una persona con sus circunstancias, e igualmente los resultados buscados se dieron, con lo cual es un combo interesante. Todavía estamos tocando las paredes de un nuevo paradigma, que no lo podemos describir, pero, si me preguntás la principal competencia, la agilidad en el conocimiento y la velocidad en el cambio van a hacer que sobrevivamos. La propuesta de valor para atraer talento hoy necesita un rasgo de innovación, porque hay preguntas que antes no las hacían y no surgía la necesidad, y creo que tenemos que hacer refresh en la forma de comunicarnos, claramente en las redes o a través de los medios informales que surgieron. Esto hace que nuestra matriz de comunicación haya cambiado fenomenalmente y ahora tenemos no solo distintas herramientas, sino distintas formas de decir las cosas dependiendo del canal, con lo cual tenemos que aggiornarnos también en términos comunicacionales y en términos de capacitación. Así que la capacitación técnica empieza a desaparecer y lo que estamos pensando es cómo capacitamos a la gente para que sean veloces en la adaptación al cambio.