¿Estudiaste Psicología pensando en dedicarte a los Recursos Humanos?

NATALIA RUIZ: No. Empecé estudiando Medicina. Siempre tuve una vocación fuerte de servicio, y después de dos años de estudiar Anatomía, Histología, la mitocondria, la sangre, me dije: “no me quiero relacionar con esta parte del ser humano”. Ahí tomé la decisión y arranqué Psicología en la UBA y me recibí. Desde chica, siempre tuve la intención de ayudar al otro, de poder expandir su potencial, de sanarlo. Como la gran mayoría, me puse un consultorio recién recibida, pero me duró dos años porque me sentía muy sola. Yo venía trabajando en organizaciones, con una dinámica de equipo, que disfrutaba mucho. Una vez que volví a trabajar en empresas, lo abracé y continué mi recorrido por ahí.

 

¿En qué empresas estuviste?

NATALIA RUIZ: Mi primera experiencia fue en un call center. Si bien trabajo en Recursos Humanos desde hace mucho, siempre estuve en contacto con el servicio al cliente y con lo que tiene que ver con la auditoría. Mi jefa de aquel momento fue la que me dijo que había una oportunidad en el área de Recursos Humanos y que quería ofrecerme el pase. Yo fui, sin saber nada. Después, empecé a trabajar en Unifón, en el área de Servicio al Cliente, desde el lado de la capacitación. También pasé por Adecco, por Deloitte, que fue como mi gran escuela, un lugar con muchas oportunidades. De ahí me fui a una empresa nacional. Fue muy interesante el contraste, porque yo venía trabajando en empresas multinacionales, con circuitos super definidos y trabajar en una empresa local para mí fue como una inyección de madurez, una experiencia de mucho aprendizaje. Y ahora estoy acá, en BNP Paribas Cardif, hace siete años y medio ya, como Directora de Recursos Humanos y Cultura. Eso también es una ganancia, porque antes la dirección era solo de RR. HH. Darle un lugar a la cultura en el directorio es un avance muy interesante, aquello que generes internamente en tu cultura es el valor que vas a reflejar hacia afuera, o sea, hacia la familia de tus empleados, los socios, los clientes.

 

¿Cómo es el plan estratégico que emprendieron en relación con la transformación de los procesos internos?

NATALIA RUIZ: La empresa tiene veinte años en el mercado argentino y forma parte de un grupo internacional que es BNP Paribas. Cardif es, dentro del grupo, la línea que comercializa seguros y servicios. Ha ido evolucionando, siempre con una posición preponderante en el mercado. En el último tiempo, con los cambios en el consumidor, con la innovación digital, vimos la necesidad, en 2016, de estructurar un plan de transformación que pueda darle foco y velocidad a este cambio que queríamos hacer, con diferentes ejes estratégicos relacionados entre sí. Pasamos de una empresa enfocada en tener diversidad de productos a una empresa enfocada en brindar un servicio al cliente final, poniéndolo en el centro. Ese fue el foco más importante del plan de transformación, pero para eso teníamos que transformarnos internamente de manera profunda, porque estábamos diseñados para otro modelo. Los ejes estratégicos fueron el digital, el analytics, el de procesos, de sistemas, etc. Y también los ejes de comunicación y de change management, porque entendíamos que todo este cambio profundo implicaba mover toda la cultura, sacar de la estabilidad y comodidad en la que estábamos a todo nuestro grupo de colaboradores, así que estructuramos este eje para acompañar el cambio y que este pudiera darse con mayor profundidad, velocidad y contención hacia el equipo.

¿Cuáles fueron los discursos y las acciones que pusieron en marcha para llevar adelante este cambio?

NATALIA RUIZ: Lo primero que hicimos fue asegurarnos de que todos estuviéramos hablando de lo mismo cuando hablábamos del cambio hacia el que íbamos. Qué era para nosotros ser digitales, qué era poner al cliente en el centro. Lo segundo, como había muchos elementos nuevos para nosotros, fue asegurarnos de que podíamos nutrirnos del conocimiento que podíamos obtener en el mercado. Por ejemplo, para todo lo que fue el desarrollo del mindset digital, elegimos a un grupo de sesenta personas, que eran los talentos, y los formamos en una institución porque, para después poder conversar, generar proyectos digitales, etc., primero tenemos que hablar todos en el mismo idioma. También teníamos que definir nuestros focos para trabajar sobre ellos consistentemente, de manera tal de no perder el norte frente a la velocidad y los cambios. Para cada uno de estos focos, pusimos líderes que conformaron equipos transversales, que creo fue lo más interesante del plan de transformación. Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, era como tocar el cielo con las manos porque rompíamos con la manera tradicional de trabajar por silos o por gerencia. Acá teníamos equipos y mesas de trabajo bien diversas y colaborativas que generaron un movimiento de ideas, innovación y creatividad muy rico.

 

¿Cómo se resuelve lo cotidiano en el marco de un proceso tan largo?

NATALIA RUIZ: Lo primero que dijimos fue que íbamos a hacer un equipo ad hoc de hasta sesenta personas, específico para esto, del que yo también formaba parte. Pero además de estar empujando ese proyecto, teníamos nuestro día a día. Durante el primer año hacíamos stop cada tres o seis meses y revisábamos cómo estábamos. Al final de ese año, nos dimos cuenta de que teníamos que darle otra vuelta, así que en 2017 lo replanteamos y pusimos un equipo a trabajar específicamente en el plan de transformación, y pusimos un grupo secundario que se encargaba de manera parcial del plan de transformación. Este año tenemos un equipo más grande en específico, y todas las áreas de la compañía dedicadas mitad a la transformación y mitad al día a día. Queremos ser flexibles y estar abiertos a lo que necesitemos, o a lo que las novedades y las innovaciones nos puedan ofrecer. Estamos aprendiendo a estar en disposición constante al aprendizaje. Muchas empresas estamos aprendiendo a aprender. En el pasado, los líderes, las compañías y los equipos tenían todas las respuestas, y ahora vemos que las fórmulas que antes funcionaban, ahora no. El mayor valor del plan de transformación es que nos puso en disposición continua de aprendizaje y revisión. Probamos y si no funciona lo modificamos.

 

¿Cómo se plantea hoy la dinámica entre el trabajo y la capacitación?

NATALIA RUIZ: Lo que a nosotros nos funciona muy bien es trabajar con coaches expertos en temas específicos adentro de los proyectos. Por ejemplo, hace dos años y medio, nos asociamos con una consultora que nos vino a traer la metodología Agile. Teníamos un consultor experto que desafiaba al equipo a ir aprendiendo dentro de los proyectos mismos. Entonces, hay una doble ganancia: la gente aprende en el hacer, vas con mayor velocidad porque tenés al experto ahí que también te va marcando el tiempo y vas adquiriendo un know how mucho más rápido. Además, el feedback que recibimos tenía mucho más valor porque se va aplicando el aprendizaje en la práctica. Cuando uno pasa por el cuerpo la experiencia del aprendizaje es cuando verdaderamente uno lo adquiere.

 

¿Desde dónde se detectan las necesidades de capacitación de los equipos?

NATALIA RUIZ: Nosotros tenemos un modelo de competencias que marca los comportamientos que queremos que tengan todos los que trabajan acá. Ese es nuestro marco, nuestro norte, nuestra realidad deseada. Para nosotros, el liderazgo es muy importante porque el líder es quien, en su relación con una persona, puede detectar el gap que existe entre lo que se espera de ese rol y el lugar en donde está esa persona. Existen comités de gerentes y de directores en donde trabajamos estos temas de talento. Creo que, por un lado, una de las grandes fuentes para detectar esas necesidades de capacitación viene de los líderes. Y por otro, de la información que obtenemos de los procesos de gestión del desempeño que nos van mostrando en dónde estamos respecto de nuestra realidad ideal y que siempre usamos para co-construir con los líderes.

 

Si tuvieras que dar recomendaciones para fomentar el trabajo colaborativo, ¿cuáles serían?

NATALIA RUIZ: Para alcanzar cualquier resultado, lo que está en la base es la confianza en las relaciones. La confianza de saber que, si generamos un acuerdo en el que cada parte va a aportar su expertise técnico, somos las mejores personas para hacer el trabajo que nos mandan a hacer. El otro aspecto es la honestidad, el feedback constructivo. Yo soy muy insistente con esto de que el cómo me estés viendo vos me va a dar mucha información para mi evolución. Lograr generar esa dinámica de confianza en donde el feedback realmente apunte al crecimiento, al desarrollo es clave para la colaboración y las relaciones. Y también creo que tiene que haber involucramiento y compromiso; cuando trabajo solo, todo depende de mí, lo que haga o no haga es mi responsabilidad. Pero cuando trabajo en coordinación con otros, mi compromiso y mi palabra tienen un valor muy especial. Entonces, te diría que si podemos poner en juego estas cuestiones y a la vez divertirnos, que cada uno dentro del equipo pueda ser uno mismo, no hay límite ni para el trabajo colaborativo, ni para los resultados, ni para generar valor. Ese es el camino.