Este libro es el resultado de una investigación realizada por tres profesionales, colegas y amigas, que sintieron curiosidad por saber cómo están cambiando los hábitos, costumbres y valores dentro de las empresas, en lo que hace a recursos humanos y modelos de liderazgo y gestión.

Relata Verónica Carabajal: “Iniciamos este proyecto buscando profundizar y ver si se estaban gestando nuevas formas de liderazgo que no estuvieran tan visibles. Buscando eso, nos concentramos en ver cómo lideraban quienes recién llegaban a esas posiciones, con una mirada más fresca. Conocemos bastante los estilos de liderazgo de gente con más experiencia, pero los que recién llegan siempre traen novedades. Cuando llega alguien nuevo a un rol, se ejerce con menos vicios y menos prejuicios”.

¿Cómo fue el proceso del trabajo? Carabajal lo describe: “Empezamos a focalizar en ese estilo de gestión con metodologías cualitativas, cuantitativas, encuestas que abarcaron distintas poblaciones. Por un lado, los jefes jóvenes, pero también sus reportes y sus jefes, para saber cómo se veían ellos liderando, cómo los veían sus equipos y también los jefes. También establecimos contacto con varios líderes jóvenes de ONG para tener un contexto distinto; además, con algunos académicos, con colegas de recursos humanos de otras compañías, con consultoras de recursos humanos”.

Un ejemplo de las nuevas tendencias: “Hay jefes que son muy autónomos para la toma de decisión dentro de su equipo porque no se mueven por políticas o validaciones, aunque saben respetar lo mínimo indispensable para no caer en falta. Son gestores muy novedosos, porque se les ocurren formas de gestionar los equipos que no están escritas en ningún lado, pero que simplemente las ven viables. Ahí hay un contraste entre esta supuesta autonomía y la presencia de los padres en el mundo joven”.

Uno de los capítulos del libro, “Entre jefes y padres”, asume una perspectiva poco frecuentada, que es la de la intervención de los padres en la vida laboral de los jóvenes. Allí se lee que “La injerencia de los padres en las decisiones de los hijos, o incluso en el paso a paso de sus vidas, imprime postales novedosas de los últimos años, siempre con matices, pero impactando en algún punto de manera similar. Por ejemplo, ya no nos asombra ver a madres en el hall de espera, acompañando a sus hijos a procesos de selección, o recibir emails o llamadas para obtener de maneras más rápidas feedbacks”.

 

Estas son algunas de las conclusiones de la investigación

“El rol de jefe tiene sentido cuando logra, en primer lugar, ser validado por su equipo como tal. Ese podría ser un primer síntoma que agrega valor, al menos desde la visión de los liderados. El concepto de marca-jefe nos ayudó a entender cómo los jefes Y entienden que algo de la revalidación de sus roles es clave, y cómo eso implica, entre otras cosas, estar atentos a hacer un uso respetuoso de la autoridad, poniendo el foco en motivar e inspirar”.

“La confianza pereciera dibujarse, casi como una herramienta de gestión de altísimo valor. Si logramos transmitir bien nuestras ideas en relación a la confianza, nadie debería entenderla como algo ligado al trato cotidiano que hace que los jefes conozcan a sus equipos. (…) Se confía en alguien que mantiene coherencia entre sus palabras y sus hechos. Un jefe confiable debe resistir un archivo, y varios también. (…) Falta grave no es equivocarse, es no cumplir lo que se promete, es dibujar realidades”.

“Como grupo generacional, los jefes Y valoran enormemente la innovación. Esto tiene un impacto fuerte, porque innovar implica un trato distinto y una habilitación más amplia para los intercambios”.

“Los jefes Y se sienten más un coordinador de tareas, responsable de la motivación, evaluador de la performance, empujador del desarrollo, para avalanchas, cuando se desbordan las situaciones. Aquellos que manejan bien estos escenarios logran generar autoridad, independientemente del lugar que ocupen en el organigrama corporativo”.