Talento & Empresa: ¿Cuáles son hoy las prioridades para el área de Recursos Humanos?

Matias Tailhade: Este año Molinos hizo un plan de negocios trienal, cada área hizo su proyecto y nosotros hicimos los nuestros. Están muy ligados a lo que queremos lograr con el negocio. En una Argentina donde está difícil hacer negocios, Recursos Humanos quiere aportar para que Molinos sea, desde el punto de vista organizacional, lo más efectivo y eficiente que sea posible. Tenemos proyectos relacionados con evolución cultural en los cuales ya venimos trabajando; vamos a apuntalar proyectos de transformación digital, algunos ya en marcha y otros están por venir, y también tenemos en foco toda la parte de gestión del cambio. En los últimos años se hicieron varias restructuraciones, entonces hay que afianzar a los equipos, a los líderes que tienen nuevas posiciones. En el último tiempo Molinos cambió bastante su estructura, evolucionó, hay áreas que tienen ahora un rol distinto en la organización, por ejemplo, sistemas, que pasó de ser un área de apoyo a ser un área estratégicamente muy importante; pasó a ser reporte del CEO. Por otra parte, tenemos muchas operaciones, muchas plantas, y en cada una tenemos desafíos particulares, en cada negocio tenemos que tratar de ser muy eficientes y en cada una los objetivos son distintos. Otro de nuestros desafíos es trabajar más en células de equipos, no tanto con estructuras muy formales; cada vez más tenemos grupos de proyectos que trabajan interdisciplinariamente. El último año hicimos la última encuesta de experiencia empleado, y surgieron varias oportunidades también ahí para seguir trabajando.

 

T&E: ¿Por ejemplo? ¿en qué aspectos de la experiencia?

MT: Por ejemplo, una tiene que ver con algunos aspectos de liderazgo; hemos desarrollado un montón la agilidad, pero junto con esa agilidad necesitamos líderes muy cercanos, que reconozcan mucho a sus equipos. Tenemos muy buenas herramientas de reconocimiento formal en la compañía y nosotros hacemos hincapié en eso. Trabajar de una manera virtual de alguna manera no es lo mismo que trabajar presencialmente. Nosotros estamos yendo a un esquema mixto que te exige un liderazgo totalmente distinto y requiere la habilidad de estar en contacto con cada reporte, en qué están, qué les está pasando, qué está viviendo, cómo está viviendo cada aspecto de su trabajo. A veces, la velocidad que imprime el contexto o el negocio, hace que ese contacto, esa cercanía, sea vuelva difícil, más si tienen muchos reportes.

El equilibro entre empoderamiento y unidad

 

- “Un esquema mixto te exige un liderazgo totalmente distinto y requiere la habilidad de estar en contacto, con cada reporte, en qué están, qué les está pasando, qué está viviendo, cómo está viviendo cada aspecto de su trabajo”

 

- “Hay que equilibrar el tema del empoderamiento que tratamos de fomentar con la presencia de un lineamiento organizacional y que la organización funcione bien articuladamente de abajo hacia arriba”

 

- “Hemos procurado que la gente esté muy informada de los negocios, porque la situación general y los cambios que hubo que hacer generaron una sensación de incertidumbre sin precedentes, por ende, nos demandó a todos los líderes ocuparnos más de informar, comunicar, escuchar”

 

- “Hay personas que están en las mejores condiciones de trabajo y tienen el mejor futuro dentro de la compañía, pero, por determinadas razones, se terminan yendo. A veces uno se sorprende de los casos que se van”

 

- “El año pasado hubo muchas empresas de tecnología que salieron a captar talento de empresas grandes y eso lo hemos sufrido y nos ha pegado en lo que tiene que ver con nuestro objetivo de retener el mejor talento”

 

T&E: El nuevo liderazgo va de la mano de la autonomía, ¿cómo lo encaran?

MT: En Molinos hacemos todo nosotros, tenemos el tamaño de una compañía multinacional, pero decidimos todo acá en Argentina, entonces tenemos mucho poder de decisión y tratamos de que la gente esté muy empoderada. Creo que, en ese sentido hay en Molinos mucha capacidad para que la gente decida muchas cosas y también hay que equilibrarlo con un momento del negocio que es bastante sensible, donde se toman decisiones a veces muy profundas, a veces difíciles. Hay que equilibrar el tema del empoderamiento que tratamos de fomentar con la presencia de un lineamiento organizacional y que la organización funcione bien articuladamente de abajo hacia arriba, que todos trabajemos con unidad y eso a veces es, en una organización tan grande, con tantos proyectos, decidiendo todo, ese equilibrio entre el empoderamiento y la unidad a veces es difícil de lograr. Esa también es una de las cosas que tratamos de articular.

T&E: En la comunicación interna en cuanto a los medios y los objetivos, ¿hubo una evolución también en esta situación de pandemia?

MT: En la comunicación interna evolucionamos un montón, eso lo mostró la encuesta de experiencia empleado empezamos a usar herramientas tecnológicas que nos ayudaron y pudimos llegar más digitalmente a gente que antes no llegábamos. Hemos procurado que la gente esté muy informada de los negocios, porque la situación general y los cambios que hubo que hacer generaron una sensación de incertidumbre sin precedentes, por ende, nos demandó a todos los líderes ocuparnos más de informar, comunicar, escuchar. Eso, junto con las herramientas digitales que comentaba antes, nos hizo evolucionar.

T&E: ¿Usan redes sociales?

MT: Esta herramienta digital que mencionaba es una red social interna, de trabajo colaborativo y la usamos como tal, es Workplace. Somos un grupo de compañías; Molinos forma parte del grupo Pérez Companc, entonces es una herramienta que nos ayuda un montón para poder integrarnos entre las distintas compañías. También usamos Linkedin y allí aplicamos en el tema de Marca Empleadora. Este es otro de los objetivos de este plan trienal, el seguir creciendo y queremos usar cada vez más Linkedin como un medio para desarrollarnos en ese aspecto. Tenemos un programa diseñado para embajadores internos y buscamos plasmar en esa red algunos programas que estamos haciendo.

 

T&E: En cuanto a retención de talentos, ¿qué es lo que detectan que más les interesa a los colaboradores?

MT: Más allá de Molinos, es un tema generalizado. Esto de la gran renuncia no fue solo en Estados Unidos, sino que el año pasado hubo un mercado laboral muy activo. Muchas de las grandes compañías sufrimos este replanteo de mucha gente que quiso cambiar formas de trabajo y formas de vida, empresas de tecnología que salieron a contratar. Es un gran desafío y creo que no hay una receta, no se trata de hacer estas cuatro o cinco cosas para retener el talento, más hoy en día con todo lo que está pasando. Hay personas que están en las mejores condiciones de trabajo y tienen el mejor futuro dentro de la compañía, pero, por determinadas razones, se terminan yendo. A veces uno se sorprende de los casos que se van. Entonces, dado que es difícil prevenir las causas por las cuales la gente puede dejar un trabajo en este momento, es difícil también generar herramientas o barreras que lo impidan. Desde nuestro lugar lo que podemos hacer es que la experiencia empleado dentro de Molinos sea la mejor posible, que la gente esté contenta, que sientan que Molinos es un excelente lugar para trabajar y que sientan que tienen desarrollo. Molinos es una compañía que tiene una tasa de desarrollo bastante más alta que el mercado, pero también la gente joven quiere crecer a una velocidad que a veces es más alta que esa tasa, entonces es difícil. Además, a veces competimos en el tema salarial, en un país donde todo alcanza para poco, con industrias que pagan más. Hay muchas variables y no todas las cuestiones que tienen que ver con retener a una persona son controlables por uno.

El año pasado hubo muchas empresas de tecnología que salieron a captar talento de empresas grandes y eso lo hemos sufrido y nos ha pegado en lo que tiene que ver con nuestro objetivo de retener el mejor talento, o porque nos sacaron gente directamente a nosotros o porque les sacaban a otras compañías, que luego venían a buscar a Molinos.

T&E: En temas de capacitación ¿cuáles son los focos que ponen?

MT: En capacitación tenemos un programa que se llama Más saber quetiene tres pilares. Uno es formar a la gente en nuestros comportamientos; cómo la gente debería comportarse para lograr nuestros objetivos. Después tenemos academias funcionales, cada gran área de la compañía tiene una academia. Hay academias de finanzas, de marketing, de operaciones, de recursos humanos y todos los años tenemos contenidos funcionales. En tercer lugar, hay un pilar interfuncional, donde se realizan actividades temáticas para que toda la compañía se forme o profundice algún tema. El año pasado hicimos, conjuntamente con Marketing, una Semana del Consumidor, en este objetivo de generar una cultura de mayor orientación al consumidor.