Raúl Gatti es Director de Recursos Humanos y Comunicaciones de Litoral Gas, una distribuidora de gas en la región de Santa Fe y Norte de Buenos Aires, y de ECS, comercializadora de gas que trabaja en conjunto con Litoral Gas en la actividad regulada de compra y venta de gas. Conversó con Talento & Empresa sobre los proyectos en marcha.

Talento & Empresa: ¿Cuál es la situación para la atracción de talento en la industria de la energía y la ingeniería?

Raúl Gatti: Nuestro negocio de distribución de gas no está directamente relacionado con Vaca Muerta, pero sí de forma indirecta. En el negocio de gas, hay tres grandes actores, el productor petrolero, que produce a partir de la exploración y perforación en pozos para obtener petróleo y gas. Ese gas debe transportarse a grandes distancias, y ahí aparecen las empresas transportistas, que gestionan grandes tuberías. Luego están las distribuidoras, que son las que toman ese último entregable en la zona de transporte y, bajándole la presión al gas, gestionan toda la distribución residencial de industrias locales, y ese es el trabajo que hace Litoral Gas. Nuestro negocio empieza a ser sustentable y tiene dos ejes principales: expandir la distribución de gas a regiones donde no existe como fuente de energía, de forma sustentable, rentable y segura; y mantener la operación de la red de distribución actual. Ahora, ¿cómo impacta esta reactivación del mundo energético en materia de talento en nuestro negocio? Este escenario de inversiones y de crecimiento nos ponen un desafío muy importante, no sólo en las posiciones fuera convenio colectivo, es decir, ingenieros, profesionales independientes, sino también en aquel expertise o talento que está en posiciones convencionales, esto es soldadores, operadores de redes y demás. 

Talento & Empresa: ¿Cómo abordan ese desafío?

Raúl Gatti: Nosotros hoy trabajamos con el concepto de que al talento se lo gestiona de dos perspectivas muy importantes. Por un lado, lo que tiene que ver con la gestión de las compensaciones y, la otra, la que tiene que ver con los valores, el bienestar, la cultura, por lo que esa persona no sólo alcanza una propuesta de valor que mira lo remuneratorio y lo económico, sino todo aquello que complementa lo económico. Se trata de cómo es el sistema de trabajo: si hay flexibilidad para adaptarse a la nueva tecnología y combinar días de home office con días presenciales; si la cultura de valores de la compañía genera identificación en el trabajador e incrementa su compromiso; y cuál es el propósito, los valores y el clima laboral. Todo esto hace que hoy la apuesta a las áreas de recursos humanos sea muy importante. En este inicio de año, tenemos una tasa de retención muy alta, prácticamente sin rotación de trabajadores, sin renuncias ni salidas de la compañía, pero no bajamos los brazos en cuanto a estos dos grandes aspectos: la gestión de las compensaciones, por un lado, y el bienestar y la gestión de la cultura y clima laboral, por el otro.

Talento & Empresa: ¿Cómo encaran el tema compensaciones?

Raúl Gatti: Por un lado, trabajamos con la consultora Mercer que nos da información de mercado mensual con la que vamos monitoreando multiplicidad de aspectos; gestionamos un sistema de compensaciones que mira no solo la equidad interna sino también la competitividad a nivel de mercado. Pero, además, cuando hablamos de compensaciones no sólo estamos hablando del salario mensual, sino también de un salario variable para el personal fuera de convenio. Por otro lado, tenemos un paquete de beneficios que son también indirectamente beneficios económicos que están a disposición del empleado. Son indirectos porque permiten que el empleado no gaste de su dinero particular en erogaciones, por ejemplo, en el consumo de gas, en un refrigerio, también en relación con el régimen de licencias. Ese paquete de beneficios forma parte de la propuesta de valor junto con el sistema de trabajo.

Talento & Empresa: ¿Es un sistema híbrido?

Raúl Gatti: Sí; después de un relevamiento interno que hicimos para ver cómo estábamos competitivamente, trabajamos con Willis Tower Watson en un análisis que nos indicó que el mercado energético valora y aprecia el sistema híbrido en más de un 60%. Hoy estamos en un régimen de tres por dos, es decir, dos días presenciales por tres remotos en las áreas administrativas, en las áreas corporativas. En la atención de nuestras oficinas comerciales el sistema es 100% presencial, así como en las funciones de operación y de campo. Hemos adaptado nuestros espacios de trabajo, acabamos de inaugurar el 28 de febrero un espacio muy interactivo de open space, y la gente utiliza una aplicación electrónica a través de su celular para reservar la posición a la que va a ir el día de trabajo que concurre a la empresa. De esa manera, no hay escritorios fijos o estables, en una dinámica mucho más integrada, mucho más colaborativa, con espacios muy funcionales, con oficinas bien equipadas tecnológicamente para reuniones. 

Talento & Empresa: ¿Qué foco ponen en la movilidad interna?

Raúl Gatti: Promovemos mucho el desarrollo interno y eso, en los últimos años, es una gran satisfacción. Te doy algunos datos: nosotros somos una empresa de aproximadamente 450 personas y tenemos en posiciones de liderazgo a, aproximadamente, unas 80 personas que conducen equipos de trabajo. De ellas, más del 54% o 55% están hacen menos de cinco años en esa posición de liderazgo, es decir, son líderes jóvenes en la posición de conducción. De esos líderes nombrados en los últimos cinco años aproximadamente un 52% son resultado de procesos de desarrollo interno, de búsquedas internas. Es un dato muy satisfactorio porque no sólo nos está hablando de la planificación sino también de que el talento que fuimos detectando, fomentando y desarrollando está dando sus frutos. Podemos asumir un proceso que tiene nuestra industria, que es el reemplazo vegetativo natural que todas las organizaciones, pero con una fuerte necesidad de preservación de conocimiento de una industria muy particular. Nuestra actividad es riesgosa en muchos aspectos, ya que el trabajo con gas implica grandes desafíos en seguridad operacional y personal. Es muy importante preservar el conocimiento, que no se te puede ir con la generación que sale o con la persona que se retira y producir desequilibrios operacionales por no tener internamente a las personas formadas.

Talento & Empresa: ¿Cuáles son las instancias para detectar esos talentos a desarrollar?

Raúl Gatti: En relación con el talento interno, estamos trabajando fuertemente en el programa de desarrollo individual de cada posición acordada, mirando un horizonte hacia adelante de esa persona, con atención al plan de sucesión. Hoy, hablar de sucesión en más de tres años es exagerado; hemos armado un mapa, empezando por las posiciones críticas y las posiciones de conducción superior, que mira la cobertura en emergencia de cortísimo plazo, lo que pudiera ser un plazo mediano, un año o año y medio, y una sucesión a tres años. Miramos la masa de pool de talento que tenemos, quiénes son las personas en condiciones de seguir creciendo en la organización, de asumir nuevos retos y pensamos ese programa de desarrollo individual para que esa persona pueda llegar. Si pensamos en un 100% del desarrollo, el 20% es capacitación y el resto es on the job, entrenamiento y práctica en puestos de trabajo, ejerciendo responsabilidades y desafíos. Por otro lado, tenemos un buen descriptivo de competencias del liderazgo que necesitamos, y hemos crecido en procesos de gestión interna, en detrimento de contratar consultoras para que los busquen afuera. Pero es importante este mapeo; no sirve de nada que abras una búsqueda interna, que tengas un montón de candidatos que quieran presentarse y que no sepas qué fortalezas, qué áreas de oportunidad tienen, qué formación, si están dentro de algún programa de desarrollo. 

Talento & Empresa: ¿Cuáles son las oportunidades para encarar el proyecto de diversidad en Litoral Gas?

Raúl Gatti: No nos gusta considerarlo una moda, sino un desafío profesional respecto de algo que indudablemente hay que trabajar en múltiples aspectos. Hoy, en todos nuestros procesos de recursos humanos, incluimos la mirada de diversidad. En la selección buscamos que haya equilibrio entre los candidatos que se proponen en una terna, y promovemos el desarrollo equitativo de roles y perfiles. En las áreas de ingeniería, es necesario trabajar desde la universidad para fomentar una mayor participación de mujeres. Pero también las compañías tenemos que generar oportunidades, promover su desarrollo, fomentar los liderazgos inclusivos, no sólo en diversidad sexual. Hoy un líder de nuestra empresa se encuentra con franjas de edades muy marcadas, donde a lo mejor tiene un equipo con una persona de más de 25 años de antigüedad, trabajando con una persona que hace un año y medio está en la compañía. Tenemos que empezar a ver la compañía no por áreas, no por comportamientos, por compartimentos estancos, sino por procesos, y esos procesos tratar de verlos con una mirada estratégica, para entender cómo contribuyen en el resultado global de la compañía. Veníamos de un modelo cultural muy estanco, que tenía muchos sectores de la compañía aislados, muy poco conectados, no sólo desde el conocimiento, sino desde esta mirada inclusiva, transversal. En eso, desde lo cultural, venimos haciendo muchos cambios, no sólo rotando líderes, promoviendo trabajos en equipo, sino desafiándonos con lo que llamamos proyectos estratégicos. Hace tres años, desde la alta dirección, definimos anualmente una cierta cantidad de proyectos estratégicos que permiten conformar, además de un líder, un equipo de trabajo transversal, con representantes de las distintas gerencias de la compañía, que trabajan sobre una temática definida como estratégica. La seguridad, la mejora continua, en este caso el ejercicio del control interno. Ahora estamos trabajando un proyecto muy desafiante en desarrollo de la gestión de stakeholders, y eso nos ha dado un conocimiento transversal y una integración con otras áreas, que fomenta esta mirada de la empresa más por procesos que por áreas. Es un trabajo de largo aliento el de la diversidad, porque hoy en día implica un montón de cuestiones vinculadas con el trato, el respeto. Nosotros tenemos valores muy definidos y la ética incluye no sólo la integridad en cuanto al cumplimiento normativo y a las normas que hacen al compliance de la compañía, sino la generación de ambientes de trabajo respetuosos, inclusivos, donde no se ejerzan liderazgos tóxicos o dañosos con el personal.

Talento & Empresa: ¿Qué valor tiene la marca empleadora en esta etapa de la compañía?

Raúl Gatti: Por un lado, en 2024 redefinimos la marca de la compañía, tanto de la de Litoral Gas como la de ECS, y estamos muy contentos con eso, porque si bien no se cambiaron los nombres, se hizo un refreshing de marca en el isologo y el claim de la compañía. También salimos con una acción de marca muy interesante, tanto para el negocio de la distribuidora como para ECS, y estamos haciendo en un proceso el recambio de todas nuestras unidades de vehículos y de espacios en oficinas con la nueva marca. Específicamente, en lo que tiene que ver con talento, tenemos nuestros programas de pasantías, que ya va para su cuarto año. Nos propusimos armar un espacio controlado de pasantes que nos diera básicamente dos cosas: por un lado, la mirada fresca que aporta el pasante a una organización que está cambiando y evolucionando; muchas veces el que viene de afuera puede aportar mucho en ese proceso de transformación. Por otro lado, desarrollar liderazgo interno, brindar posibilidades a la gestión de los pasantes con un programa bien definido y con tareas útiles, y desarrollar también tutores en nuestro modelo de liderazgo. Hoy, el 60% de los chicos que transitaron por el programa ocupan vacantes de la compañía; esto es muy satisfactorio porque además el programa tenía en su confección original la idea de que fuese un semillero y que cuando la persona se incorpora a una vacante real ya tenga una experiencia previa en la organización, con los líderes, con nuestra manera de trabajar y nuestra cultura, y que te hace ganar un tiempo enorme.

Para llegar a esos candidatos, estamos en contacto con universidades y queremos que la marca empleadora se empiece a visualizar mucho más en las redes, no solo por lo que ocurre en nuestro trabajo cotidiano, sino por todo lo que sucede a nivel de desarrollo de oportunidades de trabajo en materia laboral.

Talento & Empresa: ¿Cómo juega allí la relación con la comunidad?

Raúl Gatti: En Rosario hay un tema de seguridad muy importante, que es conocido, por el flagelo del narcotráfico; tenemos zonas calientes, y nuestra base operativa está situada en uno de esos barrios. Como te decía, el 28 de febrero inauguramos una fuerte innovación edilicia tecnológica en toda esa zona, ratificando nuestra intención de quedarnos y el compromiso con la comunidad. La idea que tenemos es poder concretar a partir del proyecto de stakeholder una política de RSE madura, que nos dé una extensión de las acciones que hoy tenemos, como el gas que llega a la escuela, acciones de donaciones, como te comentaba, trabajos comunitarios y acciones puntuales. La idea es poder dar un salto de calidad más fuerte todavía en devolverle a la comunidad donde trabajamos algo de lo que generamos.