En momentos en que aparece cada vez más lejana “la nueva normalidad”, sustituida por ahora por el “aprestémosnos a vivir en la era COVID”, el mundo empresarial enfrenta el desafío de reinventarse en la excepcionalidad. Reflexionaba Paul Krugman en plena cuarentena: "Utilizando una metáfora médica, podríamos decir que, esencialmente, lo que hemos hecho ha sido poner la economía en un coma inducido hasta que la pandemia se haya controlado". Y agregaba: "Esto es algo tremendo, supone un shock gigantesco y sin precedentes para la economía global”.

Para Daniel Goleman, semejante crisis ha provocado que las empresas, como las personas, se planteen “su sentido de propósito”: ¿para qué estamos?, ¿para qué trabajamos?, ¿cuál es el objetivo profundo, real, que nos moviliza?. Quizás la pregunta que las resume a todas es la que se hace el historiador británico Peter Frankopan: "¿Qué es lo que no estoy viendo?". Según Goleman, para encontrar respuestas son necesarias tres cosas: un pensamiento positivo, un punto de apoyo firme en la realidad y, un “sentido de propósito” profundo y duradero.

No caben dudas que en las organizaciones el disparador de este proceso estará a cargo de un nuevo liderazgo mucho más conectado con las necesidades reales de las personas, la sociedad y los ecosistemas de los que forman parte. Con resiliencia, empatía y capacidad para afrontar la complejidad de lo que emerge en el contexto empresarial.

El perfil de las habilidades blandas que van a requerirse surge claramente en una reciente encuesta de “GO Integro” sobre la performance de los líderes de cara a la post pandemia, donde se destacan los siguientes aspectos:

• Con respecto a la mayor dificultad que han enfrentado los líderes durante la pandemia, y que deberán superar, el 56% de los encuestados se refirió a una escasa contención del equipo y el 52% hizo hincapié en la falta de habilidades comunicacionales y de escucha.
• En cuanto a las competencias básicas que debería tener un líder post pandemia, el 65% habló de confianza y autonomía en el liderazgo de equipos y el 60%, de liderazgo emocional.
• Y, en relación a las características requeridas a un líder para gestionar equipos de trabajo, el 76% reitera: confianza y autonomía en el liderazgo de equipos y el 72% también repite: liderazgo emocional.

Para poder avanzar en esa dirección, el liderazgo reorientado deberá sentar las bases de un clima de calma interior en la organización. Y ello tiene mucho que ver con lo que recomienda KPMG en sus informes durante la pandemia: el uso táctico de la herramienta de “Gestión del Efectivo" para estabilizar un modelo operativo, promover un superávit de “caja” consistente y generar un contexto estimulante de “paz financiera” como necesario marco de contención a estos nuevos enfoques.

La generación de “líderes empresariales post pandemia” deberá estar dispuesta a delegar poder de decisión en las generaciones jóvenes, fogueadas en las duras experiencias compartidas durante las cuarentenas, con la misma humildad y grandeza con que en Apple, Steve Jobs le transfirió la conducción de una de las empresas más grandes del mundo a Tim Cook al decirle: “no te preguntes lo que haría yo, haz lo correcto".

El nuevo perfil de conducción tendrá muchas cosas en común con el Open Management (o Gestión Abierta), un modelo que busca empoderar a la gente a través del ejemplo, escuchando y respondiendo a sus ideas, preguntas, modos de pensar y enfoques.

Se necesitarán “líderes abiertos” que expliquen las cosas con claridad a cada miembro del equipo y que sepan propiciar la libertad y autonomía de sus colaboradores. Por cierto, deberán estar comprometidos con el indetenible proceso de cambio y su consecuente necesidad de adaptación, que domina crecientemente al management del Siglo 21: la gestión por resultados está sustituyendo a la gestión basada en el control.

Coincide con ello el autor de El Bosque del Líder, Juan Carlos Cubeiro: “Necesitamos gestores en la organización, cuyo poder lo cimentan en el conocimiento, no sólo en el control. Su aportación fluye a través de una visión de futuro y una estrategia en la que las personas son el foco y, además, cuentan con una cualidad básica: la valentía para reconocer los tiempos en los que vivimos y saber qué hay que hacer”.

Hay notables coincidencias en las opiniones de especialistas y consultores. La mayoría destaca la importancia de recrear un renovado ambiente organizacional en torno a los condicionantes emergentes de los confinamientos y el auge del trabajo y las relaciones remotas. A ese respecto, Nelson Reppening advierte que la crisis del coronavirus está dejando al descubierto en las empresas problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad que será necesario resolver. Para Reppening, los grandes líderes son los que entienden las crisis como “ventanas” que se proyectan al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que les permite descubrir comportamientos y situaciones que quizás no eran tan obvias en la pre pandemia. Y propone las siguientes líneas de acción:

• Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.
• Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización.
• Comprométase y sea transparente con sus empleados.

El camino a recorrer es bastante más largo y complejo de lo que muchos imaginaban. El “liderazgo post pandemia” es aquel que ya se está preparando para construir un modelo empresarial flexible, que sepa amoldarse en poco tiempo tanto a las nuevas necesidades del mercado como a las de sus empleados y sus clientes.

 

Acceda al artículo completo aquí.