En The Canary Code: A Guide to Neurodiversity, Dignity, and Intersectional Belonging at Work, Ludmila Praslova propone seis principios, basados en la evidencia, que pueden apoyar la inclusión de las personas autistas y otras personas marginadas, y mejorar el empleo para todos y todas. Estas incluyen la participación, centrarse en los resultados, la flexibilidad, la justicia organizacional, la transparencia y el uso de herramientas válidas en la toma de decisiones. 

La mayoría de las organizaciones abordan la inclusión secuencialmente: género uno o dos años, raza el siguiente, orientación sexual y quizás, en otro momento, discapacidad, edad, clase. O neurodiversidad. Pero, ¿qué pasa si alguien es una mujer mayor, negra y discapacitada? ¿O un hombre indígena, económicamente desfavorecido y autista? La inclusión secuencial deja a las personas atrás.

Ludmila Praslova es neurodivergente y ella misma experimentó las limitaciones de las corporaciones en la inclusión, en los procedimientos para sumar talento. El autismo tiene muchas manifestaciones psicológicas y físicas que se superponen con otras experiencias, diferencias y discapacidades culturales. Por lo tanto, abordar las barreras a las que se enfrentan las personas autistas ayuda a resolver el problema de la inclusión secuencial y crea un entorno más inclusivo para el talento de otros grupos excluidos.

Pensemos, por ejemplo, en una entrevista laboral donde uno de los criterios en la evaluación es la «presentación», que consiste en elementos como el contacto visual y hablar con entusiasmo. Esta evaluación excluirá a muchas personas autistas porque una de las principales características del autismo es la incomodidad en el contacto visual.

Sin embargo, estas barreras externas de «presentación» no afectan solo a las personas neurodiversas: la evaluación del «habla entusiasta» no tiene en cuenta a las personas con diferencias en el habla o que utilizan dispositivos en la comunicación. Personas con traumatismos faciales o parálisis, discapacidades de la visión y muchas otras situaciones particulares también se verán afectadas injustamente por los criterios de presentación. Además, muchas culturas desalientan el contacto visual directo y tienen diferentes normas para expresar su entusiasmo. 

El «Código Canario» es un modelo de creación de organizaciones inclusivas, y mejores lugares de trabajo. Antes de que existieran los detectores electrónicos de monóxido de carbono, se usaron canarios para detectar el gas mortífero en las minas de carbón. Los gases tóxicos impactan primero en el canario, pero todos los demás se ven perjudicados eventualmente. Por eso un aire sano beneficia a todos. La hipótesis es que si las organizaciones son inclusivas con personas neurodivergentes desde una perspectiva interseccional serán mejores lugares de trabajo para todas las personas. Para crear un sistema justo, Praslova recomienda incorporar los seis principios clave del Código Canario en todo el ciclo del talento.

Participación

Incluya a los empleados individuales en el proceso de diseño del trabajo, en particular, a aquellos que piensan de manera diferente o están marginados interseccionalmente. Por ejemplo, un puesto de analista de investigación inicialmente incluía trabajar con interrupciones frecuentes. Esto no solo no es óptimo para cualquier analista, ya que el análisis de datos requiere un trabajo profundo, sino que también sería un obstáculo importante para las personas autistas, que pagan un precio psicológico más alto por distracción. Muchos profesionales autistas han perdido sus trabajos porque se les cambiaron sus responsabilidades para incluir la multitarea excesiva, los trasladaron a áreas ruidosas o se les impidió por algún otro motivo ejercitar sus puntos fuertes, sin su participación. Es más eficaz implicar a las personas en diseñar sus trabajos que intentar diseñar para ellos, incluso si utilizan la empatía. 

Resultados

La productividad de los empleados autistas se explica en parte por su innovador formas de trabajar. Sin embargo, los empleados innovadores de todos los orígenes suelen verse obligados a trabajar de formas tradicionales y menos eficaces. Centrarse en los resultados en lugar de en la «apariencia profesional», el presentismo o el estilo de trabajo apoya tanto la inclusión como productividad. Por ejemplo, un formulario de evaluación del desempeño puede exigir evaluar el número de llamadas que hizo un empleado; pero si superó su objetivo de ventas mediante una ráfaga de correos electrónicos bien diseñada, ¿importa que no haya utilizado llamadas de teléfono? O si un gerente usa eficazmente tecnología asincrónica de colaboración para unir un equipo híbrido, ¿la falta de reuniones sincrónicas es un problema o un logro?

Es importante revisar los criterios de evaluación del desempeño y ascenso. ¿Incluyen referencias a «potencial» o «apto» definidos subjetivamente? ¿Incluyen preferencias por un estilo de trabajo específico (por ejemplo, trabajo en equipo)? Si se tienen en cuenta criterios que no son los resultados por sí mismos, los grupos que trabajan de formas diferentes son los que tienen menos probabilidades de apreciados por el evaluador.

Flexibilidad

Eliminar las barreras de lugar y el estilo de trabajo apoyan el empleo con la flexibilidad necesaria para la inclusión de personas neurodivergentes. Además, puede ayudar a abordar otras brechas de oportunidades, como las limitaciones de transporte asociadas a una discapacidad o una desventaja económica. Ofrecer opciones y prestaciones a tiempo parcial, que se adapten a una amplia gama de circunstancias de la vida, ayuda aún más a incluir el talento generalmente excluido de las corporaciones. También apoya la satisfacción y retención de todos los empleados, para quienes la flexibilidad es una ventaja muy valorada.

Justicia organizacional

Justicia en el lugar de trabajo significa preocuparse por la imparcialidad de los resultados y los procedimientos, así como por el trato interpersonal, la dignidad y por proporcionar suficiente información a los empleados. Todos los tipos de justicia tienen implicaciones para la moral de los empleados.

Transparencia y comunicación clara

Una comunicación organizacional clara es esencial para las personas autistas, que a menudo se ven excluidas por mensajes ambiguos, doble discurso y expresiones internas con un significado oculto. Las culturas que carecen de transparencia en los procedimientos y la toma de decisiones representan barreras para el éxito de las personas neurodivergentes y de otras personas. La transparencia, por otro lado, apoya tanto la inclusión y como la productividad, promueve la sensación de seguridad psicológica e impulsa la organización rendimiento.

Herramientas válidas para la toma de decisiones

La selección subjetiva, los ascensos y otras prácticas de gestión del talento excluyen el talento neurodivergente, crean barreras para otros grupos marginados y limitan la reserva de talentos en las organizaciones. En cambio, utilizar instrumentos válidos basados en análisis de puestos ayuda a garantizar la inclusión. Por ejemplo, a los autistas que buscan trabajo a menudo se les niega trabajo debido a las entrevistas basadas en la personalidad, que miden la capacidad de hablar sobre las propias habilidades en lugar de demostrarlas. Esta barrera de acceso también afecta a los migrantes de clase y a las personas de culturas que valoran la modestia. En la selección, la evaluación directa de las habilidades esenciales para el trabajo es más válida que pedir a las personas que hablen de sus habilidades. En el ascenso, la evaluación respaldada por ejemplos de los resultados ayuda a reducir el sesgo.

(La síntesis de las ideas presentadas en este texto fueron tomadas del artículo de la autora en Harvard Business Review, “Un enfoque interseccional de la inclusión en el trabajo”, junio 2022.)