¿Qué desafíos te planteó tu ingreso a La Caja?

JORGE HABIF: Cuando pasé a La Caja entré en una Jefatura de Compensaciones. Allí había mucho de manejo gremial, de presupuestos. Estábamos en 2005, 2006, con inflación, paritarias, un tema álgido. Luego fui Gerente de Compensaciones, Organización e Incentivos de La Caja y hace seis años que soy Director de Recursos Humanos de La Caja, teniendo también a cargo Comunicación Interna y Responsabilidad Social Empresaria. En este último tiempo la compañía tuvo un cambio muy importante, porque La Caja era una compañía con accionistas locales y muy presentes, una empresa grande pero familiar. Hace tres años fue comprada la parte de las acciones del Grupo Werthein por el Grupo Generali. Entonces tuvimos una transformación cultural muy interesante, pasando de empresa local bastante paternalista a ser parte de una corporación multinacional con Head Office regional, KPIs, guidelines. Tuvimos que trabajar todo eso en un primer momento y hoy estamos en una segunda etapa en la que ya abordamos la transformación digital. Esta transformación de misión, visión, valores, meritocracia, nuevas formas de medir hoy ya está mucho más instalada en nuestra compañía.

 

¿Cuáles son estas nuevas prácticas?

JORGE HABIF: Desde plan de sucesión, identificación de talento, encuesta de clima organizacional, programas de rotaciones internas, rotaciones en otros países, programas de reconocimiento, entrenamiento en capacidades blandas y capacidades duras, entrenamiento en inglés, hablar de diversidad e inclusión, tener actividades para líderes. Quizás son cosas súper conocidas para empresas que lo están haciendo hace mucho, pero cuando vino la impronta de afuera, me sirvió para subirme y hacer cosas que hace mucho tiempo venía queriendo implementar.

 

¿Todo esto conlleva mucho trabajo de comunicación interna?

JORGE HABIF: Cuando yo tomé la función de comunicación interna no dependía del Director de Recursos Humanos, pero yo entiendo que tiene que estar en esta área porque clima es sinónimo de cultura; hay que conocer a la gente, cómo comunicarle, cómo y cuándo llegarle, aflojar el bombardeo de información o intensificarlo según el momento y la oportunidad. El cambio cultural lo apalancamos mucho en la comunicación interna.

 

¿Cuánto de lo que hace un Director de Recursos Humanos tiene que ver más con prácticas más generales o con temas más gremiales?

JORGE HABIF: La mirada mía es que el Director de Recursos Humanos tiene que ser el director de orquesta y por momentos le da más participación al Gerente Gremial, cuando estamos cerrando una paritaria y no estás mirando tanto al Gerente de Capacitación. Cuando terminás la paritaria pasás a lo que es evaluación de desempeño y ahí pasás a identificar talentos. Tiene que ver con la época del año. Ahora con los cambios por la inflación estamos revisando todos los presupuestos.

 

¿Cuáles son hoy los criterios más comunes para la selección de talentos y cuáles son los que más han cambiado?

JORGE HABIF: Lo que a nosotros nos gusta tiene que ver con una adaptación grande a la ambigüedad y la incertidumbre, porque no sabés qué va a pasar la semana que viene. Alta tolerancia a la frustración, porque iniciaste algo y puede cambian el contexto, el foco, el negocio. En gente joven vas a pedir que sean abiertos, que tengan crítica constructiva, que desafíen el status quo. Entre las universidades  no hay unas que nosotros elijamos o descartemos, el equipo de selección valora competencias. Hoy el inglés sí es requerido, desde nuestra inmersión al mundo Generali. ¿Qué cambió? Antes se buscaban perfiles con conocimientos técnicos más duros, hoy yo creo que es preferible tener los soft skills más potenciados y lo duro lo vas a poder entrenar. Si no sos empático, no sos empático, eso no se aprende, se tiene.

 

¿Cómo es el tema de diversidad?

JORGE HABIF: Lo venimos trabajando desde hace dos años y medio o tres, con la llegada del Grupo Generali lo estamos haciendo con más fuerza. No tenemos un programa de diversidad en sí. En relación con género tenemos un 55% de hombres y 45% de mujeres. A medida que vas subiendo en la pirámide organizacional los porcentajes son diferentes, pero tenemos una política y es que cuando se presentan candidatos para un puesto en La Caja, al Gerente tenemos que presentarle una mujer dentro de la terna, hay que buscar la candidata. Los últimos nombramientos fueron de mujeres, porque estaban más capacitadas, no por un tema de cupo. Estos nuevos lineamientos te hacen mirar la cuestión con más atención, se trabaja con los prejuicios inconscientes. Las personas que reportan directamente al CEO son hombres estarán a fin de año en un 70% de hombres y a nivel gerencial es un 60%.

 

¿Cuáles son las áreas que tiene la empresa?

JORGE HABIF: Del Gerente General dependen tres grandes áreas que luego se subdividen: Negocios, Soporte y Control. En Control están las áreas de Auditoría, Compliance y Riesgos; Negocios tenés el área comercial que es casi el 50% de la compañía, el área Técnica, el área de Inversiones, el área de Operaciones y de Siniestros. Luego tenés áreas de soporte como Recursos Humanos, Finanzas, Tecnología, Marketing.

 

¿Cómo es el vínculo entre todas estas áreas?

JORGE HABIF: Esta es una compañía que sigue teniendo ese ADN familiar, con buenos vínculos interpersonales, porque la rotación que tenemos es muy baja, debajo del 2%. Por el clima, por los salarios, por la estabilidad de la compañía. Conocerte más te da una mayor confianza y un vínculo más cercano. Si yo estoy hace 20 años y hace 7 que laburo con el Director Comercial, nos decimos lo que pensamos, tiramos para el mismo lado, las personas trascienden los puestos.