Talento & Empresa: ¿Qué tipo de liderazgo les interesa a ustedes?

Jorge Habif: Lo que traza el liderazgo que tratamos de promover en La Caja es siempre un liderazgo participativo, muy generoso, de empoderar al empleado, de mucha autonomía y, básicamente, de confianza. En esta nueva normalidad, donde el modelo híbrido es el que está primando, si los líderes no son de dar confianza y autonomía a sus colaboradores, es muy difícil que los objetivos se cumplan. Para eso trabajamos en entrenar en herramientas soft, apuntando a esto: empoderamiento, confianza, autonomía, ya sea tanto para hombres como para mujeres.

Además, metiéndonos en la cuestión de género, también venimos trabajando mucho con mentoreo femenino, con perspectiva de género, porque nuestra ambición es que al final del 2024, más del 40% de nuestros líderes sean mujeres. Lo venimos trabajando dentro de la compañía, con quienes identificamos que tienen potencial, porque priorizamos mucho el recurso interno; muchas de nuestras búsquedas, más del 80% son cubiertas con personas que han hecho carrera en La Caja. En cuanto a las búsquedas que no podamos cubrir con gente nuestra, por cuestiones técnicas muy puntuales, tendemos a que dos de las tres personas de la terna sean mujeres. De esa manera las mujeres entran de una manera más rápida, siempre hablando a iguales competencias. Así que le ponemos mucho foco al liderazgo, es un liderazgo de puertas abiertas, de mucha empatía, de mucha escucha activa y estamos tratando de bajar ideas generales y focalizar en el sentido común, porque hoy es tan complejo todo y hay tanta diversidad de situaciones en cuanto a COVID –que es difícil tener normas muy generales. Estamos trabajando en tener criterios uniformes y después mucha muñeca en los líderes para decidir caso a caso, y apoyamos las decisiones de los líderes de acuerdo a un sentido común.

 

“En esta nueva normalidad, donde el modelo híbrido es el que está primando, si los líderes no son de dar confianza y autonomía a sus colaboradores, es muy difícil que los objetivos se cumplan”

“A mí la palabra 'retener' mucho no me gusta- prefiero decir 'motivar a que se queden'. Sueldos, beneficios, proyectos, tecnología, crecimiento horizontal, esos son los drivers que nos están funcionando para que la gente se quede en La Caja”

“La autonomía es una capacidad muy buscada; el poder ser organizado y poder trabajar por objetivos, esa es otra; la capacidad de aprender, siempre adaptarse a nuevas circunstancias y, aparte, las capacidades digitales”

“Estamos con un concepto de diversidad, equidad e inclusión, porque de nada sirve ser diverso e inclusivo si no hay equidad entre géneros. Estamos tendiendo a que la brecha salarial de género tienda a cero”

 

T&E: En cuanto a la retención de talento, ¿fue más difícil en estos últimos dos años?

JH: Lo diferencio en dos etapas. En la primera etapa de pandemia, en el 2020, la gente estaba con más miedo de moverse de empresa. Había mucha incertidumbre, primaba la estabilidad laboral, el soporte que les daba la compañía. Hubo una rotación muy baja, hicimos mucho foco en el clima y en el liderazgo, con muchas encuestas de pulso. Esa etapa tuvimos muy poca rotación. Ya en el 2021, cuando esto comenzó a ser más normal, empezamos a tener algunas salidas, que se daban en dos planos: el primer plano era, cuando dijimos que había que volver a trabajar presencialmente dos o tres veces por semana, algunas personas dijeron que por ahí estaban repensando su vida, ‘me pude ir a trabajar al interior, o a mi pueblo o mi ciudad, y me di cuenta de que esta es la vida que quiero’. Entonces, hubo gente que fue a trabajar a sus pueblos o provincias natales y luego no quisieron regresar ya que les sirvió para entender que querían otra vida. Otros, por periodos más largos, trabajan desde sus ciudades y seguramente será una tendencia que se va a incrementar a futuro. El otro plano se dio sobre todo en áreas de IT y de marketing, donde tuvimos algunas salidas porque el mercado se empezó a abrir y se dieron cuenta de que pueden trabajar para afuera, para el mundo, con un ingreso en dólares o en euros. Ahí empezamos a ver que había un nicho de mercado y también nos dimos cuenta de que podíamos tomar a esa gente. Lo que estamos haciendo nosotros ahora es trabajar mucho en el clima, en analizar sueldos, beneficios, ver el bienestar; eso hace que la rotación que tengamos sea más baja y a través de eso estamos buscando retener. A mí la palabra 'retener' mucho no me gusta- prefiero decir 'motivar a que se queden'. Sueldos, beneficios, proyectos, tecnología, crecimiento horizontal, esos son los drivers que nos están funcionando para que la gente se quede en La Caja.

T&E: ¿Cuáles considerás que van a ser en el futuro las capacidades más buscadas?

JH: Sacando las técnicas puntuales para cada trabajo, creo que la autonomía es una capacidad muy buscada; el poder ser organizado y poder trabajar por objetivos, esa es otra; la capacidad de aprender, siempre adaptarse a nuevas circunstancias y, aparte, las capacidades digitales. En la gran mayoría de las industrias y en la nuestra particularmente, la transformación digital se está dando muy aceleradamente. para ponerte un caso, antes teníamos un inspector que iba a tu casa a revisar un auto, se tiraba abajo del capot, se llenaba las manos de grasa y volvía y nos decía este auto se puede asegurar contra granizo, contra todo riesgo, contra terceros completo. Esa persona hoy está en la casa o en La Caja; si vos querés asegurar tu auto nos mandás seis fotos y esa persona se dedica a analizarlas. No se ensucia las manos, no toca el capot, pero necesita capacidades digitales que tienen que ver con analizar si la foto es verdadera o no, si está con Photoshop, si esa foto es actual o es de hace un mes, si está bien sacada o hay algún reflejo. Y, en lo que es liderazgo, vuelvo a insistir con la confianza, la generosidad, la mirada estratégica pero también táctica, la empatía, la escucha.

 

Las capacidades que hoy son más necesarias en el trabajo

T&E: Considerando lo que es innovación dentro del área de recursos humanos, ¿cuáles son los ejes de trabajo para innovación?

JH: Creo que hay que seguir apostando a todo lo que tiene que ver con la transformación tecnológica en el área de recursos humanos. En breve estamos lanzando un bot de recursos humanos para que muchas de las interacciones que hoy tenemos diariamente puedan ser resueltas en primera instancia por un bot, y a cualquier hora, dado que los horarios hoy son más flexibles. Otra pata de innovación en la que estamos trabajando mucho es en la de data y analytics en recursos humanos. Todavía nos falta la parte predictiva, pero estamos con la parte de tablero, visualización, análisis, para entender por qué se nos da el turnover, en qué áreas, en qué generaciones, que estamos viendo de la gente que viene. Estamos mejorando nuestro proceso de onboarding, haciéndolo 100% digital.

Recursos humanos todavía tiene un espacio interesante para seguir innovando, hay que ver cómo dentro de esta innovación podemos manejar el modelo híbrido que ya es una realidad y en algunos casos va a ser 100% remoto y en otros 100% presencial, según la tarea. Hay que seguir trabajando en diversidad e inclusión y a esa diversidad e inclusión le estamos metiendo equidad; estamos con un concepto de diversidad, equidad e inclusión, porque de nada sirve ser diverso e inclusivo si no hay equidad entre géneros. Estamos tendiendo a que la brecha salarial de género tienda a cero. En el primer año de la pandemia, como muchas empresas, bombardeamos con un montón de cosas a nuestros empleados y después nos dimos cuenta de qué servía y que no, entonces hay que ser creativos en eso, en saber qué es lo que quieren y necesitan los empleados. Si nosotros podemos vincular lo que sea data y analytics, vamos a trabajar mucho en la segmentación de nuestros empleados. No todos quieren lo mismo y no todos quieren lo mismo en el mismo momento de sus vidas. Por ejemplo, ahora estamos haciendo unos talleres como preparación para la jubilación, que tienen que ver con el asesoramiento previsional, también qué va a hacer la persona con su tiempo libre, qué va a hacer con su ingreso y cómo poder armarle su salud financiera de acá a que se vaya; otro aspecto es la sociabilización, cómo preparar a esa gente en su último año para que ese softlanding sea bien recibido. Entonces, con data de verdad podemos analizar cómo segmentar y ver qué darle a cada uno para que sea eficiente. Si a todos les damos el mismo beneficio algunos lo tomarán y otros no y estamos haciendo un esfuerzo que no es valorado.