1. Empleado activista

En un 2021 marcado aún por la pandemia, pero también por los ecos de movilizaciones sociales como #BlackLivesMatters o #Metoo y por impulso definitivo a las tecnologías exponenciales, se hace imprescindible que las compañías aborden el activismo de sus empleados al menos desde tres perspectivas. La primera tiene que ver con la búsqueda de una reducción del gap entre valores y experiencia y con su reflejo en los actos y no sólo en el discurso de los líderes y los managers de la organización. La segunda es la necesidad de crear herramientas internas para escuchar a tiempo y detectar las preocupaciones de los empleados con suficiente margen de maniobra para no caer en una política reactiva ante el fenómeno. La tercera tiene que ver con tender puentes desde la compañía hacia estos grupos activistas que en la mayoría de los casos tienen ideas e inputs muy relevantes. 

2. El empleado eterno

Habitualmente las compañías y los empleados hemos coincidido en una visión de la vida profesional en tres etapas (estudios, trabajo y retirada) y en dos modos (trabajo a jornada completa o jubilación). Frente a esta visión muy lineal del desarrollo de los trabajadores, se imponen cada vez más experiencias que multiplican estas etapas y estos modos de trabajo. Desde hace años, el debate está encabezado, entre otros, por Lynda Gratton y Andrew J. Scott, autores del ya mítico ‘La vida de 100 años: vivir y trabajar en la era de la longevidad’. Gratton y Scott apuntan que cada vez son más abundantes los casos en los que se combinan periodos de trabajo a tiempo completo con periodos de descanso para recargar fuerzas o formarse. También señalan que, si las compañías no quieren correr el riesgo de perder a algunos de sus mejores trabajadores, embarcados en esta búsqueda de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, tendrán que ofrecer modelos más flexibles de relación.

3. Continuos aprendices

La conversación sobre la necesidad del reskilling y el upskilling del talento en las compañías no es nueva, pero sí es más crucial que nunca. La tecnología había sido hasta ahora el motor que impulsaba la necesidad de que el talento estuviera en un continuo proceso de aprendizaje, pero el impacto del Covid-19, junto con el crecimiento exponencial de la Inteligencia Artificial, ha disparado esta clave y lo hará aún más en los próximos meses.

Cuando hablamos de compañías resilientes, en realidad de lo que hablamos antes todo es de talento resiliente, capaz de adaptarse a las circunstancias y de transformar sus skills por el camino. En ese sentido, las capacidades digitales van a ser pronto un commodity básico en muchas empresas, como puede ser el leer. Estudios como ‘Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling’ de EY y Future for Work Institute ya revelan que lo que el 91% de las compañías espera como habilidad más demanda próximamente es la creatividad.

En el territorio de un aprendizaje continuado, las empresas deberán en primer lugar identificar las skills clave para la evolución de su negocio.  A partir de ahí, por un lado, mejorar sus procesos de selección, consiguiendo ver mucho más del cv de los candidatos, y por el otro, crear una cultura en la compañía que pase por proteger los presupuestos de formación, deje tiempo suficiente a los empleados para poder desarrollar los procesos de reskilling, favorezca el saber compartido con el apoyo de la tecnología y, ante todo, incentive a aquellos trabajadores que lo llevan a cabo.

4. Los nuevos managers

Según una encuesta de PwC, el 54% de los CFO indican que sus compañías planean convertir el teletrabajo en una opción permanente. Esto nos sitúa ante varios desafíos, pero uno de los más claros es que los managers tendrán que reinventar su manera habitual de gestionar equipos si gran parte de ellos trabajan en remoto.

Algunas características, propias de modelos de liderazgo más humano y menos transaccional, que ya eran claves antes, ahora son críticas. Se trata de un conjunto de soft skills (claridad, autenticidad, agilidad, etc.) donde destaca la empatía como una clave para mantener la conexión humana de los equipos. Esta importancia de los soft skills está en relación con el desarrollo de capacidades de comunicación en estos líderes de equipos a la hora de construir engagement con equipos a los que el aislamiento en el trabajo puede estar pasándoles una factura difícil de medir aún en su bienestar. La propia estructura del trabajo puede verse beneficiada si tenemos en cuenta todo lo que hemos aprendido en los últimos meses y lo ponemos en práctica en los modelos híbridos que podamos tener por delante. Desde las compañías será necesario trabajar de manera intensa en este reskilling de los modelos de management y liderazgo, al mismo tiempo que se impulsan relatos de comunicación que ayuden en la reconstrucción del sentido de pertenencia.

5. Del “Employee Experience” al “Life Experience”

La integración total de las facetas laboral y personal se ha ido aceptando progresivamente, aunque no sin reticencias. Podría afirmarse que uno de los efectos positivos de esta situación es la humanización y comprensión profunda de las realidades particulares que rodean a nuestros compañeros de trabajo. El propio hogar es el lugar en donde suceden la práctica totalidad de los acontecimientos relevantes de nuestros trabajadores y compañeros en esta época que nos toca vivir, lo que hace que las compañías tengan una responsabilidad adicional sobre el bienestar de su talento: ya no sólo tienen influencia sobre su ‘experiencia de empleado’, sino que tienen un impacto directo sobre su ‘experiencia de vida’.

Así, las compañías tienen la necesidad de crear una suerte de nueva ‘etiqueta digital’ para el new normal, que ha de contemplar elementos nuevos, tan importantes como el derecho a la desconexión, o el respeto a la flexibilidad de horarios, que puedan adecuarse a las circunstancias particulares de cada uno. De igual modo, es necesario que las compañías incluyan en su ámbito de responsabilidad para con sus profesionales aspectos tales como la salud mental, la salud física o la generación de espacios para compartir momentos con compañeros que no estén relacionados con la actividad laboral.

6. Del “where” al “when”

No todos los efectos de la pandemia sobre el mundo laboral iban a ser negativos. Como hemos podido ver en numerosos ejemplos alrededor del mundo, el escenario que impone la nueva normalidad también ha presentado diversas oportunidades para acelerar procesos de agilidad y simplificación que las compañías siempre han anhelado. Porque vivir en un entorno digital no significa digitalizar todo lo que antes hacíamos de manera presencial.

Este nuevo escenario supone una gran oportunidad para aquellas compañías que estén interpretando bien la ocasión única que se presenta para dar un gran salto en lo que respecta a productividad: a priorizar, de verdad, que el trabajo esté hecho y no cuándo se hace. En un escenario tan complejo en el que el trabajo se desarrolla en el corazón de los hogares, resulta interesante garantizar el derecho a la desconexión de los profesionales y exigirles por objetivos, y no por horas invertidas en videollamadas o en estar ‘disponible’. Lograr este nuevo equilibrio redundará en beneficios para todas las partes, dado que el talento vivirá una mejor experiencia, mucho menos desgastante, y será capaz de producir mejores resultados para su compañía. Esto implica establecer unas nuevas normas del juego, en beneficio colectivo, que implican a todos los actores (desde líderes a compañeros, pasando por clientes y proveedores).

7. Del trabajo remoto al trabajo híbrido

El cambio a un modelo de fuerza laboral híbrida es inevitable, pero las organizaciones deberán poner en el centro de este proceso al empleado, sus necesidades y su transformación. Ya no será suficiente con proporcionar los medios materiales para poder hacerlo. Solo buscando un cambio profundo en la forma de liderar, reformulando los puntos de contacto de los empleados y transformando el rol del espacio del trabajo físico, podrán crear un modelo verdaderamente híbrido y verán mejoras en la productividad. Estamos frente a la oportunidad y desafío de transformar el actual “Working from Home” a la definición real de “Home Office” y su evolución al “Working from Anywhere”. Los espacios de trabajo pasarán a ser un ecosistema de diferentes locaciones y experiencias que responderán a las distintas necesidades, funcionalidades y bienestar de los colaboradores.

8. Salud mental en la empresa

¿Cómo se convierte el entorno laboral en un disparador que profundiza una crisis global de salud? Adicional a los efectos de la falta de socialización en las personas, los empleados en el mundo entero han experimentado una presión atípica en su dinámica laboral como consecuencia de la flexibilización de las jornadas laborales, el desplazamiento de la vocación del lugar de descanso y, por supuesto, el aislamiento social que ha modificado las dinámicas de relacionamiento entre los equipos de trabajo.

One Mind Work, organización sin fines de lucro de salud mental en el trabajo, ha planteado al menos cuatro dimensiones de gestión del talento para el futuro inmediato:

Bienestar como un intranzable en la gestión del talento: Antes de la pandemia los programas de salud mental no se encontraban entre las prioridades de las áreas de gestión del talento. Ahora es un imperativo para la dinámica empresarial, el contemplar estrategias asertivas que garanticen el bienestar de los colaboradores y que contribuyan a paliar los efectos psicológicos de la pandemia.

Diversidad como clave estratégica para la salud mental en el trabajo: Lugares inclusivos en todo tipo de dimensiones (raza, género, discapacidades, entre otras), tienen como consecuencia mejores entornos de trabajo y menores presiones a la salud mental de las personas, permitiéndoles sentirse más identificadas con el propósito de las organizaciones.

Data como la clave para la efectividad de las intervenciones: la evidencia se convierte en la clave para lograr intervenciones más asertivas y por parte de las compañías en un entorno dinámico y de alta incertidumbre.

El lugar de trabajo como fuente de bienestar mental: Aunque parezca contradictorio, el gran objetivo será romper el paradigma actual del trabajo para poder crear entornos que se conviertan en fuente de bienestar mental y no en catalizadores de ansiedad y estrés para las personas.

9. Innovación colectiva

¿Cómo pueden los directivos ser más inspiradores y eficaces en la gestión de su talento? En primer lugar, es importante revisar el concepto mismo de liderazgo. Se espera que los líderes de hoy en día involucren a su organización en su conjunto para crear conjuntamente una cultura que conduzca a la innovación. Este modelo de liderazgo no es nuevo -ya ha sido identificado por varios autores como ‘genio colectivo’- pero ha ido evolucionando progresivamente de tendencia a realidad, ya puesta en práctica en empresas como Pixar, HCL Technologies, Volkswagen, Pentagram, eBay o Google.

La colectividad en el liderazgo parte de la premisa de que todo el mundo tiene un lado creativo y que incluso los empleados menos dados a ello son capaces de realizar hazañas extraordinarias. La misión de los líderes queda clara: encontrar y aprovechar el genio y los talentos únicos de sus equipos, para que cada persona contribuya al “genio colectivo”. Es en un entorno de cooperación y colaboración entre la cúpula y la base de la organización y en un entorno de aprendizaje que también resulta del descubrimiento individual donde nacen las mejores ideas que dan lugar a la verdadera innovación.

10. Talento Senior para la resiliencia

Durante los últimos años el grupo de los millennials y centennials ha recibido mucha atención por parte de las empresas dado sus características y el acoplamiento laboral para que se sientan cómodos. Por su parte, los Seniors en algunas empresas e industrias han dejado de ser relevantes y han sido desplazados poco a poco por el furor de nuevos grupos generacionales. El desplazamiento de los seniors afecta directa e indirectamente al resto de la economía, ya que no sólo es una reducción de la oferta laboral a edades aún productivas, sino una menor capacidad de ingresos y por ende un sistema de pensiones claramente en cuestionamiento.

En una crisis siempre está el germen de una oportunidad y hoy los expertos en talento ven que la generada por el Covid-19 nos debería llevar a replantearnos cómo estructurar de la mejor forma los equipos de talento y cómo pueden convivir entre ellos tomando en cuenta las mejores características de cada uno. Una visión más ‘ageless’ del recruitment puede contribuir no sólo a generar grupos de empleados más diversos en su manera de afrontar los desafíos, sino también más diversos en cuanto a experiencias vitales y perspectivas. En una era en la que la resiliencia será una clave para los negocios, priorizar la calidad y la experiencia del empleado frente a otros criterios es una buena idea que requerirá trabajar sobre el recruitment, la cultura y la gestión de incentivos.

Puede acceder al informe completo de LLYC aquí.