ObjetivosEn Naranja X, vivimos una transformación constante y exponencial. Este dinamismo se reﬂeja en nuestro equipo: en los últimos tres años, renovamos más del 80% de nuestro management team y un 39% del total de NXers son personas con menos de 3 años en Naranja X. Este equipo en movimiento nos presentó un desafío fundamental: la necesidad de consolidar nuestra cultura, no desde un manual, sino en la acción. Queríamos alinear a un management renovado sobre nuestra estrategia y que cada persona se conecte profundamente con nuestro propósito y la huella que dejamos como organización.Esta situación se convirtió en una oportunidad cuando un emergente de nuestros propios equipos nos marcó el camino: la necesidad de hacer algo por los devastadores incendios en Córdoba, la comunidad en la que hace 40 años nació nuestra “manera distinta de hacer negocios”. Conectamos con esa necesidad genuina para encontrar también “una manera diferente de alinearnos”. Esto nos llevó a hacernos una pregunta que se volvió el eje de todo el encuentro: si todo lo que hacemos es para nuestros clientes, la comunidad y nuestro planeta, ¿en qué planeta vamos a vivir dentro de 40 años?La respuesta fue transformar nuestro encuentro de liderazgo, el “Es Por Acá (EPA)”, en una práctica innovadora de cultura en acción: utilizar una necesidad maniﬁesta de la comunidad como el vehículo para experimentar nuestra manera de ser y hacer las cosas, conectando la estrategia de negocio con un propósito tangible.Acciones realizadasLa preparación para este desafío comenzó un mes antes con "The Week"1, un espacio de conversación y reflexión donde 400 NXers en posiciones de liderazgo de todo el país se reunieron en tres encuentros virtuales para conocer a fondo cómo llegamos a la crisis climática y cómo podemos transformar esa realidad. En paralelo, para prepararnos para la acción, una expedición al Cerro Champaquí formó a 40 de nuestros líderes como guías, quienes aprendieron sobre el bosque nativo y qué implica germinar y plantar tabaquillos, el árbol nativo clave para la reforestación de la zona.Así llegamos al EPA, los días 12 y 13 de marzo. La primera jornada fue una inmersión profunda en nuestra estrategia de negocio a través de "EPAPALOOZA": un formato dinámico donde nuestros propios líderes expusieron en cuatro escenarios simultáneos sobre nuestros grandes ejes: Experiencia de Cliente, Crecimiento, Generación de Valor y Cultura. Este formato "a la carta" puso el poder del lado de quien escucha, dándole a cada líder la autonomía para elegir las charlas más relevantes para su rol.1 El primer paso para la "alineación en acción" fue la sensibilización. Por eso, un mes antes del encuentro, implementamos "The Week", una experiencia internacional co-creada por Frédéric Laloux —autor de "Reinventar las Organizaciones", libro que ha sido una inspiración clave en nuestra propia transformación cultural— y su esposa, Hélène Gérin. La iniciativa consiste en tres encuentros virtuales donde, a través de un documental y un diálogo posterior, buscamos generar un entendimiento compartido y conectar con la responsabilidad que tenemos como agentes de cambio. Fue el punto de partida para alinear no solo la estrategia, sino también el corazón.&nbsp;Fieles a nuestra cultura, la segunda jornada fue la puesta en acción de esa estrategia. Porque "una manera distinta de hacer las cosas" también implica actuar. En alianza con "Acción Serrana", convertimos la conversación en un hecho: germinamos más de 34.000 semillas y, en un solo día, reforestamos una parte de nuestras sierras con 10.000 árboles nativos. Así, el EPA combinó la profundidad de la alineación estratégica con la potencia de una acción con propósito.ResultadosLos resultados de esta práctica se reflejan directamente en la evolución de nuestros indicadores estratégicos de cultura. Desde que iniciamos nuestra transformación, nuestro indicador de conexión con el Propósito ha crecido exponencialmente, pasando de un 65% en 2021 a un 100% en el primer semestre de 2025. Del mismo modo, el Engagement de nuestros equipos subió del 80% al 94%, y la Coordinación entre áreas mejoró del 66% al 88%.El EPA 2025 fue un catalizador clave de estos resultados. Logramos una asistencia del 90% de los líderes convocados, y un 97% consideró que el encuentro fue de un impacto y valor enormes. Las charlas de estrategia tuvieron una valoración superior al 88% de aceptación, y un 98% de los líderes valoró positivamente la actividad de reforestación. Como consecuencia&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; directa, en un relevamiento posterior, más de 100 líderes compartieron con sus equipos el "compromiso y la trascendencia" de la acción.Esta profunda conexión se materializó en un compromiso activo post-evento. Lanzamos una iniciativa para que nuestros más de 440 líderes deﬁnan, junto a sus equipos, un compromiso concreto para contribuir a nuestros objetivos de impacto desde su área. El propósito de esta acción es doble catalizar el impacto integrando la sostenibilidad en más decisiones y fortalecer la cultura aumentando la conexión con nuestro propósito.Más que nunca, este EPA nos demostró que la mejor forma de alinear una estrategia es vivirla. Nos unió como equipo, nos conectó con nuestra comunidad y nos permitió dejar una huella que, esperamos, se convierta en un bosque dentro de 40 años.&nbsp;

Naranja X: “Es Por Acá nuestra cultura en acción”

El ámbito laboral atraviesa un proceso de cambio acelerado, motorizado por los avances tecnológicos, las transformaciones sociales y nuevas expectativas por parte de las personas que trabajan. De cara a 2026, comienzan a consolidarse tendencias que redefinirán el rol de los Recursos Humanos. Deel, compañía enfocada en contratación y gestión de talento a nivel global, realizó un relevamiento y análisis de tendencias que comienzan a consolidarse en el mundo del trabajo.- El “gran aplanamiento” de las organizaciones. Bajo el concepto de great flattening, gana terreno una tendencia que propone reducir los niveles jerárquicos dentro de las empresas. El objetivo es simplificar las estructuras de management, optimizar costos y agilizar la toma de decisiones, otorgando a los equipos mayor autonomía. El debate abierto es si este modelo contribuirá a organizaciones más eficientes y participativas o si, por el contrario, generará nuevas tensiones en la gestión y coordinación del trabajo.- Salario emocional. Las organizaciones enfrentan el desafío de atraer y retener talento sin recurrir exclusivamente a mejoras en la remuneración. En este escenario, el concepto de salario emocional gana relevancia como una estrategia complementaria, basada en beneficios no monetarios y propuestas de valor integrales que atienden las distintas necesidades de las personas. Para muchos empleadores, este enfoque se consolida como una herramienta clave en la competencia por el talento.- Job hugging. Frente a un contexto económico incierto, comienza a observarse un cambio en el comportamiento laboral que algunos analistas denominan job hugging. A diferencia del fenómeno del job hopping, caracterizado por la rotación frecuente en busca de mejores oportunidades, esta tendencia refleja una mayor permanencia en los puestos actuales. Más que una cuestión de lealtad organizacional, responde a la valorización de la estabilidad y la seguridad laboral en un escenario marcado por la incertidumbre económica.- Test de retención. Conocida como retention test, esta práctica comenzó a ganar visibilidad a partir de su aplicación en algunas compañías tecnológicas y de contenidos. El enfoque propone que los líderes evalúen de manera sistemática el valor estratégico de cada integrante de sus equipos, a partir de una pregunta clave: si esa persona decidiera irse, ¿la organización haría un esfuerzo concreto por retenerla? El objetivo es identificar talento crítico y orientar las decisiones de desarrollo y permanencia, en una estrategia que genera debate por su impacto en la cultura organizacional.- Deterioro de la cultura organizacional (culture rot). El concepto hace referencia a un proceso gradual de desgaste del clima laboral que puede desarrollarse de forma silenciosa dentro de las organizaciones. Este fenómeno suele manifestarse en la caída del compromiso, el aumento de la rotación y la debilitación de la confianza y la comunicación entre los equipos. En muchos casos, expone la distancia entre los valores declarados por la empresa y las prácticas cotidianas que efectivamente se sostienen en el tiempo.- Micro-turnos (micro-shifting). Esta tendencia propone una reorganización de la jornada laboral a través de la división del horario tradicional en bloques más breves y flexibles. El objetivo es reemplazar esquemas rígidos por períodos de trabajo más acotados y focalizados, que permitan compatibilizar las tareas profesionales con necesidades personales y cotidianas. El enfoque busca promover un uso más equilibrado del tiempo en el marco de las nuevas dinámicas del trabajo.- Unbossing consciente. Comienza a observarse una tendencia, especialmente entre personas de la Generación Z, a rechazar de manera deliberada los roles tradicionales de gestión. Este enfoque, conocido como conscious unbossing, prioriza el equilibrio entre la vida personal y laboral por sobre la progresión jerárquica clásica. El fenómeno plantea nuevos desafíos para las organizaciones, que se ven obligadas a revisar sus modelos de liderazgo y los incentivos asociados al desarrollo de carrera.- Sprints de resiliencia. Más allá de las prácticas tradicionales de bienestar, algunas organizaciones comienzan a incorporar encuentros breves y periódicos orientados a fortalecer la resiliencia de los equipos. En estos espacios se comparten aprendizajes, dificultades y pequeños logros frente a situaciones de cambio o crisis, con el objetivo de fomentar la empatía y la capacidad de adaptación colectiva. El enfoque apunta a prevenir el desgaste emocional y el agotamiento en contextos laborales exigentes.- Envidia de LinkedIn. El término se utiliza para describir el malestar o la sensación de insuficiencia profesional que puede surgir a partir de la exposición constante a logros y trayectorias exitosas en redes como LinkedIn. Este fenómeno se vincula a la comparación entre la propia carrera y los contenidos destacados —generalmente curados y positivos— que otros usuarios comparten en la plataforma, sin reflejar los desafíos o procesos que existen detrás de esos resultados.&nbsp;

9 tendencias laborales para 2026 

Natura anunció la implementación de sus Licencias Parentales Inclusivas, una política regional que busca promover la equidad y la diversidad en el ámbito laboral. La iniciativa comenzará a regir en Argentina, Chile, Colombia, México y Perú, y contempla el mismo acompañamiento ante la llegada de una nueva persona integrante de la familia, ya sea por nacimiento por gestación o adopción.La medida reconoce explícitamente la diversidad de modelos familiares e incluye, como novedad, a familias homoparentales y monoparentales, adelantándose en varios aspectos a la legislación vigente en la región.&nbsp;En la mayoría de los marcos normativos actuales, las licencias parentales parten de supuestos que no siempre reflejan la realidad social, como la conformación familiar tradicional integrada por un hombre y una mujer, o la diferenciación en la cantidad de días otorgados según se trate de un nacimiento por gestación o una adopción. Frente a este escenario, la política de Natura propone un enfoque basado en la equidad de derechos, sin distinción de género, orientación sexual o tipo de familia.La nueva política establece roles de cuidado primario y secundario, definidos según las características de cada caso y con la posibilidad de que las personas involucradas elijan su rol de acuerdo con su conformación familiar. A partir de esta definición, se determina la cantidad de días correspondientes a cada licencia.En Argentina, por ejemplo, el rol de cuidado primario —reconocido normativamente como licencia por maternidad— contempla 120 días pagos, de los cuales 90 están establecidos por ley y 30 son adicionales otorgados por Natura. En tanto, el rol de cuidado secundario —equivalente a la licencia por paternidad— alcanza los 40 días pagos, superando ampliamente los dos días previstos por la legislación local, gracias a los 38 días adicionales que brinda la compañía.&nbsp;“Creemos que el bienestar de nuestras personas colaboradoras y sus familias debe abrazar la diversidad real que nos rodea. Con esta iniciativa damos un paso que no es sólo normativo, sino humano: cada familia merece ser reconocida, apoyada y valorada. Este avance es un hito en nuestra estrategia de bienestar y regeneración, y expresa nuestro compromiso sostenido de construir, desde nuestro lugar, una sociedad más inclusiva y equitativa”, afirmó Lucila Ferrari, Gerenta de Recursos Humanos de Natura Argentina.&nbsp;

Natura implementa Licencias Parentales Inclusivas en la región

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las demandas principales que tienen en cuanto a talento, en relación con el negocio de la empresa?María Eugenia Arata: Estamos en la industria del acero y permanentemente estamos buscando generar acciones de marca empleadora y de atraer talento para la compañía, en relación con el reclutamiento externo. Tenemos un programa de jóvenes profesionales a través del cual entraron más de treinta personas para trabajar con nosotros. También hacemos foco en el talento interno, de acuerdo con las habilidades que se requieren para la implementación de tecnología en las compañías, y entendiendo cuáles son esas necesidades que nuestra estrategia de negocio va a requerir de acá a los próximos cinco años.&nbsp;En&nbsp;función de este necesario reskilling, tenemos un programa que se llama InnovAcindar, por el que anticipamos las habilidades del futuro, con programas específicos para el nuevo mindset digital. Promovemos capacidades como liderazgo, habilidades sociales y cognitivas, porque la irrupción de la tecnología es muy fuerte y queremos potenciar a las personas con la tecnología. Pensamos que no nos va a reemplazar la tecnología, sino que nos va a potenciar y tenemos que estar preparados para empezar a pensar distinto, hacer un upgrade de las posiciones para aportar al negocio.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué impacto tendrá en la producción?María Eugenia Arata: No solo en los procesos de producción, sino también en procesos nuestros de seguridad. Nosotros somos una industria riesgo 4 en seguridad y ya tenemos implementado un Safety Hub con inteligencia artificial y cámaras que monitorean permanentemente nuestros procesos productivos y hacen una predicción del comportamiento de los operarios de una manera muchísimo más efectiva que si lo hicieran personas. ¿Pero entonces no están trabajando los técnicos de seguridad? Sí, por supuesto, los técnicos de seguridad siguen, pero cambia su análisis de la información. No van a estar observando los comportamientos de las personas, sino que van a estar analizando los datos que este Safety Hub les está aportando. Cambia la manera de trabajar y, en lugar de estar haciendo un trabajo operativo, está transformando la cultura de seguridad, con otro valor agregado dentro del proceso. Entonces yo creo que la tecnología va a traer más calidad de nuestros productos, de los procesos y las personas van a ser un punto muy importante de transformación.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Podés darle algunas pistas de qué significa pensar distinto?María Eugenia Arata: Por ejemplo, nosotros tenemos en nuestras operaciones un robot etiquetador que etiqueta nuestros productos, entonces las personas que antes etiquetaban hoy siguen un código de barra y hacen una trazabilidad de la calidad de esos productos en la compañía. Se revisa&nbsp;la calidad de nuestros productos de una manera mucho más eficiente y con un proceso de trazabilidad mucho más robusto del que teníamos antes.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Además de estos dos proyectos que me mencionaste, InnovAcindar y Safety Hub, ¿en qué otros proyectos trabajaron?&nbsp;María Eugenia Arata: Nosotros somos partners de las principales universidades y con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Estamos trabajando en discapacidad, en género, ya que somos una industria predominantemente masculina, y nuestro objetivo es tener un 25% de mujeres en posiciones de liderazgo; hoy estamos en 18%. Contamos con un programa de mentoreo para desarrollar a mujeres líderes en nuestra compañía junto a Voces Vitales, que es una ONG multinacional. Nos enfocamos en diversidad, género, rango etario, hemos certificado en el colectivo LGTBIQ+ como mejor compañía inclusiva para trabajar. Tenemos un convenio con ONU Mujeres para protocolos de no violencia. Este año también certificamos como Top Employer 2025 con más del 92% de satisfacción, lo que nos hace pensar que estamos en el camino correcto.Talento &amp; Empresa: Con respecto a la experiencia del empleado ¿cuáles son los puntos en donde se pone la preferencia?María Eugenia Arata: Tenemos una mirada muy integral y holística de lo que es el bienestar dentro de la compañía. Va mucho más allá de los beneficios o de las políticas de descuentos. Nuestra propuesta está en alinear el propósito de la compañía con el propósito de las personas. Medimos el engagement, el compromiso de nuestros empleados a través de diferentes factores.&nbsp;Fortalecemos el&nbsp;liderazgo, porque la calidad del liderazgo es muy importante para el bienestar y para el desarrollo de nuestras personas. Queremos tener un liderazgo exponencial, con conversaciones de calidad que apunten al desarrollo de las personas en la compañía, que apunten a conversar sobre los intereses de carrera, sobre las oportunidades dentro de la compañía. También nos enfocamos en la comunidad; todo lo que hacemos tiene un impacto también muy fuerte en la comunidad: entregamos becas al mérito a los empleados de nuestros trabajadores para que puedan seguir estudiando. A través de la Fundación tenemos más de diez programas con oportunidades en la educación o en trabajo para las comunidades donde interactuamos. Estos programas están alineados con la estrategia de la compañía. Damos más de cuatro mil empleos de calidad de forma directa e indirecta. Damos beneficios fiscales y aportes concretos a proyectos que tengan que ver con educación, con mujeres en estado de vulnerabilidad, en alianzas con las principales universidades del país para también otorgar becas. De esta manera se genera un vínculo y un propósito que se alinea con el de las personas.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se instrumenta el estímulo a la innovación?María Eugenia Arata:&nbsp;A través del programa InnovAcindar premiamos las mejores iniciativas innovadoras durante el año. Estamos permanentemente trabajando en un ecosistema innovador, creativo, donde damos oportunidad para que las personas puedan mostrar los logros de cualquier tipo. Las personas presentan sus proyectos, y los más de 30 seleccionados concluyen en 5 finalistas. Safety Hub es una iniciativa que surgió directamente de las personas en la planta de San Nicolás, donde alguien dijo, ‘¿por qué no usamos la inteligencia artificial para poder medir los comportamientos de la persona y empezar a traccionar plantas más seguras?’. &nbsp;Recibió recientemente un premio de la World Steel Association, que es la organización mundial del acero. Ahora quieren implementarlo en todas las plantas del grupo en el mundo. Otro ejemplo:&nbsp;generamos un espacio que se llama “IA en tu metro cuadrado” y todos los viernes más de 800 personas exponen de qué manera implementan inteligencia artificial a través de un agente o un asistente en su día a día. La gente hace bench de las experiencias de otros dentro de la organización.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Para 2026, ¿cuáles son los focos que van a elegir para el trabajo de los recursos humanos?María Eugenia Arata: Nuestro foco es medir y entender dónde estamos parados con respecto a las habilidades del futuro y cuál es el gap. Vamos a medirlo a través de una plataforma hecha tailor-made para nosotros, y de ahí vamos a pensar en capacitaciones a medida de las personas en función de las necesidades que detectemos y no generales para todos. Nadie duda de que la tecnología está entre nosotros, y no es un tsunami. Me gusta pensarlo como la ola de Nazaré. Para ir&nbsp;a surfear a Nazaré, que son olas de 25 a 30 metros, tenés que prepararte. Nosotros tenemos que estar preparados, con habilidades muy concretas, para surfear la ola más grande que tenemos, que es la tecnología.&nbsp;Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cómo se va a comunicar este plan de evaluar las capacidades en función de lo necesario para el futuro?&nbsp;María Eugenia Arata:&nbsp;Vamos&nbsp;a empezar con pruebas piloto por área. Estamos pensando en dos áreas críticas, Recursos Humanos y Comercial. Vamos a hacer charlas para contar todo esto,&nbsp;tenemos espacios que se llaman de People Talk, para conversar de nuestros principales proyectos y programas de recursos humanos. El mensaje es “Preparémonos, porque el mundo que viene es otro. Preparemos a las personas y desarrollemos a las personas para ese mundo que ya está hoy instalado”.&nbsp;&nbsp;

La formación de talento para la gran ola tecnológica

A lo largo de 2025, Dossier Talento &amp; Empresa acompañó de cerca las transformaciones que están redefiniendo el mundo del trabajo. En un contexto atravesado por la inteligencia artificial, los cambios culturales y la necesidad de construir organizaciones más humanas y sostenibles, los contenidos publicados reflejaron una agenda en plena evolución, donde la gestión de personas ocupa un lugar cada vez más estratégico. Estas temáticas fueron cubiertas en las entrevistas que publicamos este año a: Rosana Rueda, Gerenta de Personas y Valores de BBVA en Argentina; María Eugenia Arata, Directora de Personas, Relaciones Institucionales, Comunicación Corporativa de ArcelorMittal Acindar;&nbsp;Fernanda Gazal, Sr Director Human Resources de adidas;&nbsp;Natalia Romero, Directora de RRHH de Celsur;&nbsp;Susana von der Heide, Founder and Thinking Parter de VON DER HEIDE; María Eugenia Pistacchia, Managing Director Latam de VON DER HEIDE; Pasty Lauria, el creador de la filosofía Not Work; Alejandra Oniszczuk, Socia y Directora General de AW Latam; Carla Bucci, Gerente de RRHH de La Segunda Seguros;&nbsp;Alexia Quesada, líder del área de People de Ualá; Matías Finkelstein, People Director de Ogilvy South Latam; Florencia Navarro, Gerente de Gestión de Talento de Cinemark Hoyts,;&nbsp;Silvina Morello, Directora de Recursos Humanos de Adium Argentina; Analuz Doyle, Directora de Capital Humano de la agencia OSA;&nbsp;Tomás Gómez Álzaga, Director de Recursos Humanos de Mondelèz Cono Sur; Lucila Mospan, Head of Talent &amp; Operations de La Comunidad;&nbsp;Benjamín Bartolomé, Human Resources Director de The Walt Disney Company Argentina,;&nbsp;Sol Arce, Directora de Recursos Humanos de Holcim;&nbsp;Gabriela Moldes, People Director de Monks; Álvaro Capobianco, Presidente de Visma Latinoamérica; Erica Zamora, VP de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes;&nbsp;Miguel Chalar, Head of People de Flux IT;&nbsp;Julián Alegre, Gerente de Cultura y Talento de GIRE; Rocío Mondino, People Manager de Softtek Argentina; Julia Vargas, Global Head of Learning de Getnet/PagoNxt; Flavio Dogliolo, Director Ejecutivo de Personas de Galicia; Eloina Lagonegro, People Manager de Seeds;&nbsp;Gastón de Forteza, Director de Recursos Humanos de Strix; Agostina Capria, Head of People de Nubi; Matías Victory, Director de Recursos Humanos Cono Sur de McCain; Raúl Gatti, Director de Recursos humanos de Litoral Gas – ECS;&nbsp;Ara Rodríguez es la Global People Director de Super;&nbsp;Antonella Yannone, Gerente de Recursos Humanos de BAT; Natalia Castro, People Expert y Team Dynamic Architect de Ingenia; Alejandro Contreras es Director de Argennova; Casandra Giuliano, Gerenta de Recursos Humanos de Supervielle; Melina Seoane, Directora de People de NTT Data Argentina y Claudia Daré, Fundadora de la agencia brasileña LATAM Intersect PR.&nbsp;También en las columnas que tuvieron a su cargo especialistas como Alice Burks, People Success Director de Deel; Laura Carini, consultora, especialista en transformación organizacional, liderazgo y cambio; Fiorella Ordóñez Mora, especialista en comunicación estratégica y liderazgo; Santiago Casanovas, Head of Sales &amp; Marketing en ITR; Urska Jez, CEO y Fundadora de Transformation Lighthouse; Pablo Freixas, Socio Fundador de O2 Hunting, y Natalia Cico, autora de Gestión del tiempo: claves para una vida productiva y feliz, y creadora de la comunidad @organiz.hadas.En estas y otras notas publicadas, los temas recorridos en las distintas ediciones de Dossier Talento &amp; Empresa:<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/reverse_mentoring_jpg_09f4496679.png" alt="reverse mentoring.jpg.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_reverse_mentoring_jpg_09f4496679.png 234w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_reverse_mentoring_jpg_09f4496679.png 500w," sizes="100vw">- La inteligencia artificial como motor de transformación del trabajoLa IA atraviesa gran parte de los contenidos, no solo como herramienta tecnológica, sino como un factor que redefine la productividad, el diseño del trabajo, la toma de decisiones y la experiencia de las personas. Se analizaron tanto sus beneficios —automatización, eficiencia, satisfacción laboral— como los dilemas que plantea en términos de reemplazo de tareas, ética, capacitación y colaboración humano-máquina.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/habilidades_blandas_cbdfa531b3.jpg" alt="habilidades blandas.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_habilidades_blandas_cbdfa531b3.jpg 222w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_habilidades_blandas_cbdfa531b3.jpg 500w," sizes="100vw">- Habilidades del futuro y aprendizaje continuoUno de los ejes más recurrentes es la anticipación de las capacidades que demandará el mercado laboral. Upskilling, reskilling, mentalidad de crecimiento y aprendizaje permanente aparecen como ventajas competitivas clave, con fuerte protagonismo de programas corporativos, alianzas educativas y nuevos modelos de formación.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/lideres_sociales_e012314baa.jpg" alt="líderes sociales.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_lideres_sociales_e012314baa.jpg 234w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_lideres_sociales_e012314baa.jpg 500w," sizes="100vw">- Cultura organizacional, confianza y liderazgoLos contenidos profundizan en la cultura como activo estratégico: confianza, coherencia entre discurso y práctica, transparencia, equidad y sentido de justicia. El liderazgo se aborda desde una mirada más humana, empática y consciente, con énfasis en la inteligencia emocional, los valores y la construcción de entornos psicológicamente seguros.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Diversidad2_ca7061724a.jpg" alt="Diversidad2.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Diversidad2_ca7061724a.jpg 234w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Diversidad2_ca7061724a.jpg 500w," sizes="100vw">- Diversidad, equidad e inclusiónLa DEI se presenta como una dimensión estructural del negocio y no solo como compromiso social. Se destacan iniciativas de género, diversidad generacional, inclusión social y empleabilidad de poblaciones vulnerables, así como su impacto en la innovación, la sostenibilidad y la marca empleadora.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/GPTW_46a47ce0c2.jpg" alt="GPTW.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_GPTW_46a47ce0c2.jpg 235w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_GPTW_46a47ce0c2.jpg 500w," sizes="100vw">- Bienestar, experiencia del empleado y sostenibilidad humanaEl bienestar físico, mental y emocional aparece ligado a la productividad y al compromiso. Se analizaron tensiones como el agotamiento laboral, la sobrecarga tecnológica y el envejecimiento de la fuerza laboral, junto con nuevas propuestas de beneficios, flexibilidad y experiencias laborales más saludables.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.us-east-1.amazonaws.com/contract_workplaces_sensorial_7bc0840b95.jpg" alt="contract workplaces sensorial.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_contract_workplaces_sensorial_7bc0840b95.jpg 234w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_contract_workplaces_sensorial_7bc0840b95.jpg 500w," sizes="100vw">- Nuevos modelos de trabajo y diseño de espaciosEl futuro del trabajo también se piensa desde los entornos físicos y virtuales: trabajo híbrido, coworking, diseño sensorial, neurociencia aplicada y oficinas concebidas como espacios de experiencia, colaboración y bienestar.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Etisphere_54b3c2fad1.jpg" alt="Etisphere.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Etisphere_54b3c2fad1.jpg 233w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Etisphere_54b3c2fad1.jpg 500w," sizes="100vw">- Ética, gobernanza e impacto socialLa agenda incluye la ética empresarial, la sostenibilidad, la acción climática y el impacto social como dimensiones inseparables de la gestión de personas, con foco en empresas responsables y modelos de negocio con propósito.&nbsp;<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/todos_los_ganadores_f5bb6a94de.png" alt="todos los ganadores.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_todos_los_ganadores_f5bb6a94de.png 234w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_todos_los_ganadores_f5bb6a94de.png 500w," sizes="100vw">Reconocimiento de buenas prácticas en RR.HH.Durante 2025 se realizó la sexta edición de Premios Persona, un proceso que comenzó a principios de año con los dos paneles sobre Habilidades del Futuro e Inteligencia artificial, que consolidan un espacio de intercambio y aprendizaje, donde se destacan los casos que marcan tendencia en innovación, talento, cultura y tecnología.En octubre se realizó el evento de entrega de diplomas de Premios Persona donde los ganadores presentaron su caso. Ellos fueron:Arcelormittal Acindar – “Safety Hub”BBVA Argentina – “SerBBVA Offboarding con propósito”Danone Argentina – “Behavior Tracker”Holcim Argentina – “Construyendo una industria más inclusiva”Movistar Argentina- “Diversidad como motor estratégico Reskilling sostenible”Naranja X – “Tech4Impact: conectar para impactar”Nestlé Argentina – “Nestlé Conecta”Prisma Medios de Pago – “Dale play a lo que te hace bien”Sanofi – “Programa Work and Cancer”Telecom Argentina- “TECO KM”En el evento se entregaron también las menciones al Mejor caso de Formación y desarrollo que correspondieron a Movistar Argentina- “Diversidad como motor estratégico Reskilling sostenible” y&nbsp;Scania Argentina "Técnic@s del Futuro".Por último, los profesionales presentes en el evento eligieron la Práctica Destacada de Recursos Humanos que correspondió a&nbsp;BBVA Argentina – “SerBBVA Offboarding con propósito”.Concluimos un año de mucho trabajo con satisfacción, y también con muchos proyectos para 2026. Agradecemos la confianza y el acompañamiento que tuvimos de parte de la comunidad de profesionales de Recursos Humanos.Les (y nos) deseamos un año lleno de nuevos aprendizajes, desafíos estimulantes y la fortaleza colectiva para seguir impulsando culturas de trabajo más justas, diversas y sostenibles.

¡Por un año más de trabajo y aprendizaje!

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los principales logros y aprendizajes del área de RR.HH. de BBVA durante 2025?Rosana Rueda: 2025 fue un año de reafirmación estratégica para nuestra dirección de Talento y Cultura y para todo BBVA. Nuestro principal aprendizaje fue la integración de la estrategia de talento con el propósito corporativo. Entendimos que la excelencia en el servicio —adoptar una perspectiva radical hacia el cliente en todo lo que hacemos— se cultiva desde dentro. Formalizamos el desafío de la redefinición cultural, con foco en el liderazgo empático y la calidad. En términos de logros concretos, un hito que nos distingue en la industria fue la acelerada y responsable adopción de la inteligencia artificial (IA), logrando que más del 80% de los equipos obtuvieran la formación y licencia Gemini, potenciando la productividad y agilidad operativa en su día a día. Esto se complementa con la consolidación de un modelo de bienestar, donde la habilidad de "Fomentar el bienestar" se integró en la evaluación de nuestros managers. Esto no es solo una métrica, es la prueba de que el liderazgo consciente y el cuidado integral son pilares culturales de BBVA. Al mismo tiempo, en 2025 fortalecimos nuestra capacidad de respuesta cubriendo 724 nuevos puestos de trabajo, con foco en el desarrollo y la movilidad interna del talento. Por último, un gran aprendizaje como profesionales de RR.HH. es que con la llegada de la inteligencia artificial y la integración de esta herramienta en nuestro día a día, el valor de las conexiones humanas y la escucha activa se vuelve central para poder generar un impacto diferencial y un valor agregado en los equipos. Por eso, desarrollamos proyectos como “Ser BBVA: offboarding con propósito”, reconocido por Premios Persona de Editorial Dossier como la práctica destacada de RR.HH. por su impacto en las personas y sus resultados positivos en la cultura BBVA.Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos llevaron adelante en temas como transformación digital?Rosana Rueda: Nuestra gestión en 2025 se enfocó en proyectos que integran la tecnología y el cuidado de las personas, trascendiendo las soluciones tradicionales. En cuanto a los temas de transformación digital, además de la formación masiva en IA, diseñamos soluciones para optimizar la experiencia interna. En 2026, tenemos prevista la implementación de un Chatbot del Servicio de Atención al Empleado, que automatizará consultas y liberará tiempo de nuestros equipos, junto con un Asesor en definición de objetivos para guiar a los líderes con datos y precisión. También invertimos en programas de reskilling enfocados en nuestro Ecosistema IT, actualizando competencias en tecnologías cloud y data analytics, y lanzamos el programa de pasantías “BBVA Talent HUB” para el desarrollo de talento joven y especializado en nuevas tecnologías.Talento &amp; Empresa: ¿En qué otras áreas tienen nuevos proyectos?Rosana Rueda: En Bienestar, nuestra campaña "¡Activá tu Bienestar!" logró crecimientos notables en la percepción de apoyo. Llevamos a cabo iniciativas de alto impacto como la extensión de consultas nutricionales gratuitas y online a las familias y mantuvimos el servicio confidencial de psicología. Respecto a Ciberseguridad, trabajamos en la concientización y formación. Aseguramos que el 100% de los equipos completara un curso inicial sobre seguridad de la información y reforzamos los protocolos de prevención de ataques informáticos, integrando la cultura de la seguridad desde el propio ingreso de los nuevos empleados.Talento &amp; Empresa: ¿Qué habilidades y perfiles son los más demandados hoy y cómo se preparan para atraerlos?Rosana Rueda: El mercado laboral actual nos exige un enfoque dual y ambicioso. En un entorno marcado por la inteligencia artificial, la automatización y la transformación digital, las habilidades técnicas son muy valoradas. En el sector financiero buscamos perfiles especializados en inteligencia artificial, data analytics y ciberseguridad, ya que son estratégicos para nuestro negocio. Sin embargo, tenemos claro que las competencias técnicas por sí solas no garantizan el éxito. El verdadero diferencial lo marcan las habilidades culturales, que nutren nuestro modelo de servicio y nos permiten trabajar en entornos complejos y cambiantes. Por esto último, a la hora de atraer y desarrollar talento, valoramos profundamente la empatía —esencial para nuestro enfoque radical hacia el cliente—, el pensamiento crítico, la flexibilidad ante el cambio, la colaboración y la agilidad en el aprendizaje continuo. En una organización que atraviesa una transformación cultural centrada en mejorar la experiencia del cliente, competencias como la escucha activa y la comunicación efectiva son imprescindibles para todos los roles. Para atraer a este talento altamente competitivo, nuestra estrategia se basa en la autenticidad y la transparencia de nuestra marca empleadora. Nuestra lógica no es la de retención, sino la de ser elegidos genuinamente como compañía. Utilizamos plataformas como LinkedIn y participamos en eventos especializados como Nerdearla, mostrando nuestros proyectos, referentes y equipos.&nbsp; En este punto, resulta diferencial dentro de nuestra propuesta de valor: un entorno de aprendizaje continuo, un clima que promueve el bienestar y un liderazgo que impulsa el crecimiento. Programas como “BBVA Talent HUB” para jóvenes talentos IT y las alianzas con universidades aseguran un pipeline constante de profesionales especializados.Talento &amp; Empresa: ¿Qué prioridades estratégicas tienen desde RR.HH. para 2026?Rosana Rueda: Desde Talento y Cultura Argentina, nuestro objetivo para 2026 es continuar acompañando la estrategia del Grupo BBVA, siendo aliados en las necesidades de negocio, lo cual implica profundizar nuestra capacidad de anticipar los cambios organizacionales y culturales, asegurando que la cultura RCP (Radical Client Perspective) esté presente en cada proceso y decisión de liderazgo. La inteligencia artificial y la sostenibilidad también son ejes clave para seguir integrando a nuestra estrategia. Nuestra visión para el próximo año se enfoca en encender los motores de la transformación cultural cimentando la nueva estrategia de negocio sobre pilares que inspiren y movilicen a toda la organización. Otra de las prioridades es desarrollar el mejor talento, impulsar una cultura de autodesarrollo continuo a través de propuestas de reskilling y upskilling. Con el poder de data analytics, cada colaborador será el diseñador de su propia trayectoria, con un recorrido profesional personalizado y de autogestión dentro de BBVA. Además, queremos contar con estructuras organizacionales estratégicas. Diseñaremos una estructura organizativa que no solo se adapte al cambio, sino que lo promueva. Una arquitectura ágil, fluida y potente. En 2026 también vamos a fortalecer el Love brand: Buscamos ir más allá de la satisfacción en el trabajo para crear un profundo orgullo de pertenencia. Queremos convertir a BBVA en una verdadera Love brand, un lugar donde la pasión, los valores y el sentido de propósito se sientan en cada interacción, a través de acciones de bienestar, diversidad, y cultura. Para todo esto, finalmente, es fundamental alcanzar un liderazgo con propósito: Nada es posible sin líderes comprometidos. Ellos son quienes transmiten nuestros valores, impulsan los resultados de negocio y la productividad y, ante todo, desarrollan a sus equipos, elevando el potencial colectivo de BBVA para seguir creciendo.&nbsp;

¡Por un año más de trabajo y aprendizaje!

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