Buscar trabajo puede ser un desafío, pero lo primero que hay que entender es que, nos guste o no, es un trabajo en sí mismo. Y como​ ​t​al, tiene sus estrategias y buenas prácticas para que el proceso sea más eficiente y puedas encontrar una oportunidad que realmente te interese.Lo primero que hay que hacer es darse a conocer en redes sociales, actualizar el CV, ponerse en contacto con Head Hunters y equipos de RRHH. Sobre todos estos puntos, y más, podría desarrollar un artículo completo, pero en esta ocasión me voy a enfocar en la situación concreta de la organización de la búsqueda y de la entrevista, especialmente en los errores que pueden evitarse y en un próximo artículo te contaremos las herramientas&nbsp;que pueden utilizarse para gestionar e incluso poner piloto automático en el proceso.Organizar la búsqueda: la magia de los KPIs.Dicen que lo que no se mide no se puede mejorar. Partiendo de ahí, recomiendo que evalúes cómo te va en las distintas etapas:<ul><li>¿No te llaman?, revisá el CV, enviá más postulaciones (tal vez te falte volumen y confíes solo en 2 o 3), y chequeá que estés postulando a roles que tengan una mínima coherencia con tu experiencia previa: ¿realmente estás listo para ser el Gerente de una empresa, por ejemplo?</li><li>¿Te llaman mucho pero no pasás de la entrevista con RRHH?, lo más probable es que tu CV te “venda” mejor que vos, probablemente te falte práctica en entrevistas, más adelante te cuento de algunas herramientas que te van a ayudar.</li><li>¿Llegás a las últimas instancias y no quedás?, este caso es el más frustrante y los factores son variados, el consejo rápido es que demuestres pasión, porque quien quedó en tu lugar seguro se mostró con más ganas que vos.</li><li>¿Tenés dudas sobre el salario? Preguntá. Así como quien recluta pregunta tu pretensión vos podés preguntar si lo que pedís está acorde a la posición.</li></ul>Si estás aplicando a varias oportunidades, puede resultar difícil recordar quién te llamó, qué te preguntaron o cuáles fueron las condiciones ofrecidas. Para evitar confusiones y no perder control del proceso, llevá un registro ordenado, puede ser en un básico ​Excel&nbsp;donde anotes entrevistas, contactos, feedbacks​, pasos siguientes y rangos salariales propuestos. Evaluá cómo te va en las distintas etapas.Entrevistas virtuales: pequeños errores que pueden costarte el trabajoEn un mundo laboral donde las entrevistas virtuales son moneda corriente, muchos profesionales siguen cometiendo errores evitables que pueden marcar la diferencia entre conseguir un empleo o quedar fuera del proceso. Como experto en reclutamiento, veo estos fallos con frecuencia y aquí te comparto los más comunes para que los evites y maximices tus oportunidades.<ul><li>Errores tecnológicos no forzados:&nbsp;es fácil dar por sentado que todo funcionará bien hasta que, en plena entrevista, el micrófono deja de responder o el Wi-Fi se corta. La solución es simple: probá antes la plataforma que se usará y tené un plan B (como conectarte desde el celular si la computadora falla). Además, asegurate de que la herramienta elegida por el entrevistador (Zoom, Meet, Teams) funcione correctamente en tu dispositivo.</li><li>La imagen SÍ importa:&nbsp;Hoy es políticamente correcto decir que la imagen no importa, pero todo empleado representa a una empresa y quien recluta visualiza a la persona para ver si va a representar bien a la compañía. Sé vos pero no dejés de mostrar un entorno ordenado en lo que se ve en cámara, vestite acorde al rol deseado y prestá atención a los detalles.</li><li>Mirar la pantalla y no la cámara:&nbsp;En una conversación presencial, el contacto visual es clave. En el entorno digital, ese contacto se logra mirando a la cámara y no a la pantalla. Esto genera conexión y muestra confianza. Practicar este hábito puede hacer una gran diferencia en cómo te perciben los entrevistadores.</li><li>Hablar sin parar:&nbsp;El exceso de palabras puede jugar en contra. Responder con claridad y de forma directa es esencial. Recordá que la entrevista no es un monólogo: escuchar y adaptar tus respuestas a lo que busca la empresa te pondrá en ventaja. Y preguntá vos también: es una forma de demostrar que te interesa el rol, que hiciste tu propia investigación sobre la compañía, sus prioridades y desafíos, etc.</li><li>Olvidarse del “factor humano”:&nbsp;Más allá de títulos y experiencia, lo que más valoran las empresas es la autenticidad y la capacidad de generar empatía. No seas un robot que recita su CV. Demostrá tu personalidad y generá una conversación natural.</li></ul>&nbsp;

Guía para buscar trabajo como un experto

El mundo laboral está en plena metamorfosis, transformado para siempre por los cambios radicales de los últimos años y acelerado por la inminente revolución de los equipos humano-máquina. La identificación con la cultura organizacional y las buenas prácticas laborales es un factor que los empleados tienen muy en cuenta. El entorno del medioambiente y las crisis políticas plantean desafíos a la evaluación de riesgos. La cultura digital es un requerimiento de la eficacia que va más allá de los procesos de digitalización. Estas son las cuestiones que analiza el Informe de Tendencias Globales de Talento de Mercer y que definen el escenario a considerar para 2025.Productividad centrada en el ser humano con el impulso de la IA y el diseño del trabajo. El auge de los equipos humano-máquina presenta una oportunidad para reexaminar la ecuación de la productividad. Uno de los factores clave es la capacidad de la IA para aumentar la capacidad humana. Pero la IA es solo una parte de la ecuación. Otros componentes son los modelos ágiles de talento y un diseño de trabajo centrado en el ser humano. Lograr esta combinación requiere un profundo conocimiento de la demanda y la oferta de habilidades, así como inversión en la capacitación.&nbsp;Aun así, solo el 17 % de los ejecutivos de RR. HH. describe su organización como líder en este aspecto o con avances considerables, y el 68 % apenas comienza su camino hacia una productividad centrada en el ser humano. Por otro lado, en lo que hace al rediseño del trabajo, han experimentado un aumento en la productividad el 88 % de las organizaciones cuyos líderes de RR. HH. las consideran líderes mundiales en iniciativas de este tipo.Respecto de la productividad, esto es lo que los empleados consideran los principales obstáculos: mucho tiempo ocupado en tareas que no agregan valor, poco tiempo para pensar o muchas interrupciones para poder hacerlo bien, estructuras organizacionales poco eficientes, una carga de trabajo demasiado grande, estrés, dificultad para encontrar la información necesaria.Estímulo a la confianza y la equidad. Fomentar un clima de confianza mediante un salario justo, la equidad y la inclusión. En el entorno empresarial actual, el valor sigue a la confianza: los líderes invierten en las personas y los proyectos en los que confían. Pero es una vía de doble sentido, ya que los empleados desean trabajar para una "marca de confianza" que creen que cumplirá con sus compromisos. La confianza de los empleados en su organización es el factor más importante que influye en su nivel de energía en el trabajo, su sensación de progreso y su deseo de quedarse.Grietas en los cimientos de la confianza de los empleadosDe acuerdo con los empleados, la confianza se resquebraja con las promesas incumplidas, tanto en ascensos, aumentos salariales y oportunidades profesionales, como en compromisos relacionados con la sostenibilidad y los principios de buen trabajo. No adoptar un enfoque centrado en las personas para el diseño organizacional también puede afectar la confianza. Cuando los empleados sienten que el terreno se mueve constantemente bajo sus pies, es menos probable que acepten plenamente los cambios. El sentido de justicia también está íntimamente ligado a la confianza.Una mayor transparencia salarial, el mayor escrutinio de las brechas salariales y la preocupación por el costo de la vida han puesto en el punto de mira los salarios, la remuneración justa y la&nbsp;igualdad de oportunidades.&nbsp;Construcción de culturas resilientes, con equipos conscientes del riesgo y saludables. Nunca ha sido tan imperativo para las organizaciones operar como organismos sensibles, atentos y preparadas para lo que viene. Las nuevas tecnologías alteran de forma conocida e inesperada, los fenómenos meteorológicos extremos afectan tanto a las cadenas de suministro como a los trabajadores, y las tensiones geopolíticas son elevadas. Los deepfakes parecen reales y la desinformación impregna la vida cotidiana. Estas realidades impactan a todas las organizaciones y pesan mucho en la mente de sus empleados. Para prosperar en un entorno incierto y volátil, los líderes y empleados deben reforzar su mentalidad de riesgo y desarrollar resiliencia, tanto a nivel individual como empresarial. El 44 % de los profesionales de RR. HH. califica positivamente el progreso de su organización en esta tendencia como considerable o líder en el sector.Las organizaciones resilientes tienen 1,8 veces más probabilidades de equilibrar la empatía y la economía en la toma de decisiones. Un ejemplo claro es cómo se preparan para el impacto de las nuevas tecnologías. Los ejecutivos de organizaciones resilientes tienen 1,3 veces más probabilidades de afirmar que, ante el continuo auge de la IA y la automatización, deberían eliminarse puestos de trabajo, no personas. Capacitar y reubicar a los trabajadores cuyos trabajos se ven afectados por las nuevas tecnologías requiere una mentalidad de crecimiento; sin embargo, menos de la mitad (46 %) de los ejecutivos considera que la cultura de su organización prioriza la agilidad de habilidades.En cuanto al abordaje de los riesgos, los modelos y políticas de gobernanza sientan las bases para la concienciación y la mitigación de riesgos. Un ejemplo es el programa de ciberseguridad de una organización. Hay motivos de preocupación: solo el 55% de los ejecutivos confía plenamente en que su empresa actualiza constantemente sus protocolos de ciberriesgo para hacer frente a las nuevas amenazas. Los ejecutivos de los sectores de educación superior (62%) y automoción (61%) muestran mayor confianza que los de servicios financieros (46%) y ciencias de la vida (45%). Un número aún menor (41%) afirma que sus empleados reciben una formación eficaz en esta área. Quizás lo más preocupante es que el 54% de los líderes afirma que los responsables del programa de ciberriesgos de su empresa no comprenden todas las opciones disponibles para la mitigación y transferencia de riesgos.&nbsp;Promoción de una cultura digital, en una organización adaptable y con fluidez digital. Las organizaciones necesitan aprender a ser digitales. Ser digital no es lo mismo que digitalizarse: requiere cultivar una cultura que promueva la colaboración entre personas y máquinas en la forma en que aprenden y colaboran, en el aprovechamiento de los datos, en el fomento de la innovación y en la toma de decisiones. Esta nueva era de trabajo conectado también requiere una función de RR. HH. rediseñada, con la capacidad de iterar y alinear procesos que liberen al máximo la capacidad de la fuerza laboral. De esta manera, se maximiza el potencial tanto de las personas como de la tecnología, en beneficio de la organización y de sus empleados.Dos tercios de los ejecutivos (65%) afirman que su organización necesita ser más digital, y el 31% considera la disrupción tecnológica como la mayor amenaza a corto plazo para su negocio. Los gestores de activos coinciden: consideran los cambios en el panorama tecnológico como uno de los principales riesgos a corto plazo para el éxito empresarial. Tener acceso a los sistemas y herramientas que facilitan y simplifican su trabajo es un factor clave para los empleados de todas las geografías e industrias, y es uno de los 10 factores principales que les ayuda a prosperar.&nbsp;Pero, por otro lado, un tercio de los trabajadores (32%) se sienten abrumados por el exceso de herramientas tecnológicas, la cuarta razón del agotamiento laboral. Las empresas están trabajando para cerrar la brecha, pero la mayoría (56 %) se encuentra en las primeras etapas de exploración o apenas está comenzando a desarrollar una cultura digital.Conclusiones del estudio de Mercer&nbsp;Si 2024 fue el año de la experimentación, 2025 debe ser el año de la materialización de beneficios. A medida que las organizaciones continúan explorando la promesa de las nuevas tecnologías, los líderes deberán cambiar de un enfoque en la optimización de costos de la Fuerza Laboral 2.0 a uno centrado en la rentabilidad material para todas las partes interesadas. Pero en una era donde el riesgo humano se equipara al riesgo empresarial, encontrar el equilibrio adecuado entre la aceleración y la entrega de una experiencia laboral exitosa será primordial. A medida que se adopta una mayor colaboración entre personas y máquinas, las organizaciones líderes tienen una oportunidad real de ofrecer una experiencia laboral más intuitiva, simplificada y personalizada.Para liberar el potencial en esta era de oportunidades, los líderes deben escuchar atentamente las señales silenciosas, estar preparados para tomar decisiones audaces y prepararse para un cambio duradero.Un cambio en las prioridades de RR. HH.En 2025, la prioridad para los líderes de RR. HH. es mejorar las habilidades de quienes tienen equipos a cargo (p. ej., gestión del rendimiento, feedback), un salto desde la novena posición en 2024 que reconoce la importancia de un liderazgo empático, influyente e inspirador para impulsar el cambio eficazmente.Otra prioridad para 2025 es el diseño de procesos de talento en torno a las habilidades, que ha subido del puesto 8 al 3, lo que refleja la aceleración de las habilidades como la nueva moneda de cambio.Sin embargo, solo el 37 % de los ejecutivos cree que las inversiones en prácticas de talento basadas en habilidades generarán beneficios este año.Si bien la experiencia del empleado y la planificación de la fuerza laboral se mantienen entre las principales prioridades de la agenda global de RR. HH., han perdido prominencia (aún más en las empresas de menor crecimiento).Tendencia en beneficios de salud física y mental&nbsp;El aumento de la inversión en beneficios para mejorar la salud física y mental de los empleados disminuyó significativamente en la lista de prioridades de RR. HH., del puesto número 2 en 2024 al número 14 en 2025.Esto sienta un precedente preocupante en vista de la situación de los empleados, dado el riesgo de agotamiento y el envejecimiento de la fuerza laboral. Otra disminución preocupante es la inversión en beneficios relacionados con el ahorro para la jubilación y el bienestar financiero. Solo el 11 % de los líderes de RR.HH. citan esto como una prioridad para 2025, una caída del puesto 7 al 21. Sin embargo, el Estudio de Perspectivas Ejecutivas para 2025 muestra que el impacto de la economía de la longevidad es el segundo mayor riesgo para el crecimiento, y el 80 % de los ejecutivos cree que el liderazgo debería hacer más esfuerzos para abordar los posibles riesgos asociados con el envejecimiento demográfico de la fuerza laboral. Dada la necesidad de invertir intencionalmente en 2025, se requiere un mayor debate para garantizar que RR. HH. y los ejecutivos estén en sintonía.

Tendencias 2025: IA, confianza, consideración del riesgo y cultura digital

El entorno construido influye profundamente en las personas, especialmente en las emociones, la cognición y el comportamiento social. Esto significa que los espacios que habitamos y en los que pasamos gran parte de nuestro tiempo, no son meros contenedores, sino elementos activos que modulan nuestras experiencias. Estas son generadas por una compleja integración de estímulos sensoriales y procesos cognitivos a gran escala.Sin embargo, la percepción del espacio, como toda experiencia, es subjetiva y, por lo tanto, difícil de medir y evaluar. No obstante, gracias a los avances en ciencia y tecnología (bioinformática, inteligencia artificial, realidad virtual, ciencias cognitivas, neurociencias, etc.) y la colaboración interdisciplinaria, han surgido nuevas herramientas de recopilación de datos y técnicas de medición que ampliaron el conocimiento sobre la interacción entre el hombre y el entorno construido. Este conocimiento es fundamental para el diseño de espacios laborales y comerciales.La perspectiva cognitiva de la experiencia espacialExisten espacios en los que nos sentimos inmediatamente cómodos, relajados y seguros, y otros en los que experimentamos incomodidad y malestar. ¿Qué hace que estos entornos sean diferentes? Diversas investigaciones han explorado cómo la psicología, la ciencia cognitiva y la neurociencia pueden mejorar nuestra comprensión de la influencia que el entorno construido tiene en la experiencia espacial. De acuerdo con un estudio de Sussman y Hollander, las personas tenemos sesgos y comportamientos inconscientes que condicionan nuestras respuestas al entorno construido. Entre los más relevantes se encuentran:<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Tigmotaxis: es la tendencia de los seres humanos y otros animales a permanecer cerca de los bordes de los espacios. Este comportamiento instintivo (lo observamos a diario en la ocupación de las mesas en restaurantes) puede ser muy útil en el diseño de espacios sociales y circulaciones para promover una experiencia que transmita seguridad y comodidad.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Reconocimiento de patrones: el cerebro humano está orientado predominantemente hacia lo visual, y está programado para reconocer patrones, especialmente rostros. Esta capacidad sugiere lo importante que son el detalle y la diversidad visual en el diseño para crear experiencias memorables.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Simetría bilateral: la preferencia por las formas simétricas está arraigada en nuestra biología. La simetría bilateral en el diseño arquitectónico puede mejorar nuestra experiencia evocando sensaciones de equilibrio y atractivo estético.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Narrativa: los seres humanos estamos condicionados para la narrativa; buscamos conexiones y significado en el entorno. El diseño puede aprovechar esta inclinación incorporando elementos visuales y temáticos que refuercen los valores e identidad de una empresa, creando una experiencia memorable para todos los que ingresan.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Biofilia: según el biólogo evolucionista Edward O. Wilson, los seres humanos tenemos una tendencia innata a conectar con la naturaleza y otros organismos vivos. Esto hace necesario considerar una cantidad de elementos en cada proyecto: el contexto, la orientación, la elección de los materiales, la luz natural, las vistas, las formas y las texturas, los recorridos, los estímulos sensoriales, etc.Diseñar con los sentidos y las emociones en menteLos estímulos sensoriales también juegan un papel fundamental en la percepción del espacio, ya que esta información activa redes neuronales relacionadas con las emociones. Por ejemplo, ciertos olores pueden evocar recuerdos y emociones intensas debido a la conexión del olfato con el sistema límbico que regula las emociones.Esto sucede porque la emoción es un sistema rápido y eficaz para evaluar nuestro entorno que ha evolucionado para generar juicios de valor que nos ayuden a sobrevivir. Es un mecanismo imprescindible que afecta cómo nos sentimos, nos comportamos y pensamos, al mismo tiempo que nos ayuda a tomar decisiones. Un ambiente que evoca emociones positivas, como alegría o calma, puede mejorar el estado de ánimo, la creatividad y el compromiso de las personas. Por el contrario, un espacio que genera emociones negativas como el estrés, la ansiedad o el aburrimiento, afecta negativamente el rendimiento y el bienestar.Los estímulos sensoriales que influyen en la experiencia emocional del entorno físico son:<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Visión: el color y la luz son esenciales para percibir el espacio, pero también afectan el estado emocional y la experiencia de las personas. Los colores cálidos, por ejemplo, pueden estimular y generar excitación, mientras que los fríos inducen calma y serenidad. Y, aunque tradicionalmente el diseño visual está centrado en la apariencia, también puede evocar significado. Los diferentes estilos transmiten señales culturales que ayudan a las personas a generar identificación y sentido de pertenencia.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Oído: a diferencia de la vista, el sonido es un flujo continuo que no podemos interrumpir a voluntad. Es por esto que los sonidos fuertes o constantes pueden provocar falta de concentración, ansiedad y estrés, afectando la calidad de la experiencia. Un buen confort acústico debe proporcionar condiciones apropiadas tanto para la interacción como para la confidencialidad y la concentración.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Tacto: siendo un sentido que recibe información a través del contacto físico, la textura de las superficies aporta una nueva dimensión a la percepción del entorno físico. Así, los materiales naturales tales como el algodón, el cuero y la madera se perciben como cálidos y suaves, ayudando a crear una experiencia relajada. Las superficies pulimentadas tales como la cerámica, el vidrio y los metales se sienten fríos y suelen utilizarse en lugares de paso o muy transitados.<img class="image_resized" style="width:4.06%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg"> Olfato: los aromas pueden desencadenar emociones y recuerdos poderosos ya que actúan sobre una parte primitiva del nuestro cerebro. Las experiencias que incorporan aromas cuidadosamente seleccionados pueden agregar un matiz adicional, enriquecedor y singular.Estos nuevos conocimientos muestran que el diseño de los espacios no solo responde a criterios estéticos o funcionales, sino que también tiene un impacto directo en la percepción, la emoción y el bienestar de las personas. Comprender cómo los estímulos sensoriales y los procesos cognitivos influyen en nuestra experiencia del entorno permite crear espacios que favorezcan el confort, la seguridad y la conexión emocional.&nbsp;

Diseñar para una experiencia sensorial confortable

El Instituto Ethisphere es un referente mundial en la definición y promoción de las mejores prácticas empresariales en ética y gobernanza. Este año el listado que elabora de las empresas más éicas incluye 136 compañías de 19 países y 44 sectores industriales. La encuesta se realiza anualmente. Cinco de ellas están localizadas en América Latina: Natura (Brasil), Sertepec (Ecuador), Cementos Progreso (Guatemala), Cemex y Grupo Bimbo, de México. El proceso de evaluación a través del Cociente Ético, propiedad de Ethisphere, incluye más de 240 preguntas de opción múltiple y de formato libre sobre cultura ética, prácticas ambientales y sociales, actividades de ética y cumplimiento, gobernanza, liderazgo, diversidad e iniciativas para impulsar una cadena de valor sólida. Las empresas galardonadas en la lista de las Empresas Más Éticas del Mundo 2025 han superado un índice comparable de empresas mundiales en 7,8 puntos porcentuales en el periodo comprendido entre enero de 2020 y enero de 2025.&nbsp;

Cinco empresas de América Latina en la calificación de Ethisphere

En el marco de sus 30 años de operaciones en la Argentina, la compañía productora de papa prefrita y alimentos congelados McCain obtuvo su certificación como Empresa B, por sus prácticas económicas, ambientales y sociales sostenibles. La empresa trabaja en cuatro pilares de sustentabilidad: agricultura inteligente y sostenible; operaciones con uso eficiente de los recursos; producción de buenos alimentos y apoyo al desarrollo de comunidades prósperas.McCain tiene como eje la sustentabilidad en cada etapa del proceso: agricultura, abastecimiento, producción, envasado, almacenamiento en frío, transporte, venta y consumosu. Según informó en su último Reporte Global de Sustentabilidad de 2024, la compañía logró reducir en Argentina un 35% las emisiones de dióxido de carbono desde su línea de base en 2017 y operar con un 100% de electricidad renovable en su planta productiva de Balcarce. Además, cuenta con una producción propia de biogás y el 100% de los efluentes son tratados en biodigestores propios.&nbsp;La certificación también involucra cambios en la gestión del talento. Por eso Dossier Talento &amp; Empresa conversó con Matías Victory, Director de Recursos Humanos, para conocer más sobre el impacto del procesos en su área.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En este proceso que atravesaron, ¿qué cambios se hicieron en el área de Recursos Humanos?Matías Victory: Fueron varios aspectos. Por ejemplo, se profundizó mucho sobre nuestra encuesta de clima. Nosotros anualmente trabajamos con una encuesta de clima y presentamos un plan de mejoras, no solo para nosotros y para la autoridad, sino también para los colaboradores. Otro aspecto fue la capacitación, cuántas horas de capacitación invertimos, otro de los puntos importantes fue el desarrollo de nuestra gente.Talento &amp; Empresa; ¿Cómo influye esta certificación en lo que es marca empleadora?&nbsp;Matías Victory: McCain es una compañía que se ha transformado muchísimo en los últimos años, pero todavía tenemos ahí un camino por recorrer en lo que hace a nuestra marca empleadora, sobre todo en Buenos Aires. En nuestra ciudad, Balcarce, somos por lejos el primer empleador y el más reconocido, pero queremos ir ampliando ese reconocimiento. Esto está ligado a un proceso que emprendimos hace algunos años de también a compararnos con el exterior, compararnos con otras compañías. Siempre McCain estaba más orientada hacia adentro, en lo que nosotros creemos; pero ahora también queremos comparar nuestras prácticas. Creo que se viene otra etapa.Talento &amp; Empresa: En cuanto al&nbsp;compromiso interno para esta certificación,¿cómo se involucró a la gente que trabaja en McCain?Matías Victory:&nbsp;Sí, esto parte mucho del perfil que buscamos en nuestra gente, que tenga mucho compromiso, que trabaje muy bien en equipo. Esto lo detectamos desde nuestro proceso de selección. Es muy importante que todas las personas que se incorporen a la compañía tengan esas competencias y, a partir de ahí, es unir esfuerzos, definir una visión clara que comprometa y que uno quiera ser parte de ese resultado.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Está presente el tema de diversidad e inclusión en la certificación?Matías Victory:&nbsp;Sí, en algunos de los puntos nos consultaron si nosotros la medíamos, y qué seguimiento le hacemos para mejorar esos indicadores, lo importante es medirlo, ¿no? Y nosotros dentro de los pilares de recursos humanos, te piden una serie de indicadores,&nbsp;te piden una serie de indicadores, y tenés que indicar si los mides o no, pero sí, ese indicador lo llevamos.Talento &amp; Empresa: En lo que hace a la relación con la comunidad, ¿cómo es el programa Sembrando Futuro?Matías Victory: Sembrando Futuros surgió a partir de la idea de que queríamos dejar una semilla grande en la comunidad de Balcarce. Más allá de la influencia que tiene McCain en lo económico, tanto con los empleados directos como con los indirectos, ese impacto lo generamos también en la comunidad. Queríamos dejar una huella grande y, a partir de ahí, creamos este programa que ya tiene ocho años. Lo hacemos junto con la Fundación Forge. Hay unos 100 chicos por año que, durante todo el año, van dos veces por semana, una hora y media por día, a trabajar en todas sus competencias. Muchos de ellos, gracias a este programa, terminan el bachillerato, y para nosotros lograr eso, deja una enorme huella.Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros programas realizan?Matías Victory: Al ser una compañía global, tenemos acceso a prácticas de otras filiales de McCain en programas de liderazgo, programas para mandos medios, trabajamos intensamente en todo lo que es seguridad de nuestra gente en las plantas y en las oficinas, programas de manejo seguro con nuestros vendedores, y fijamos metas de cantidad de horas de capacitación por cada uno de los pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

McCain certificó como Empresa B en sus 30 años en Argentina

Para la mayoría, las vacaciones son el momento más esperado del año, con su ecuación mágica: más descanso, más familia y menos trabajo. Sin embargo, para muchos empresarios, esta temporada es una fuente de estrés y frustración.Por más que queramos desenchufarnos, el teléfono sigue siendo una extensión de nuestra mano. Decimos que no queremos que nos llamen, pero dejamos la puerta abierta: “avísenme sólo si es algo muy grave”. Revisamos correos a escondidas, preguntamos si todo está en orden y, si de verdad no encuentran razones para molestarnos, llamamos nosotros para asegurarnos de que “todo esté bien”.&nbsp;Estamos pendientes de la empresa mientras nuestros seres queridos quedan esperando una atención que nunca llega del todo. El resultado: miradas de enojo, reclamos silenciosos (o no tanto) y esa frase que pesa más que cualquier otra: “¿Alguna vez podrás desconectarte de verdad?”.Así, lo que debería ser un tiempo para disfrutar se convierte en una extensión de nuestra jornada laboral. Y agravada: lidiamos no sólo con el estrés del negocio, sino también con el malestar de nuestra familia. Por eso volvemos al trabajo más cansados de lo que nos fuimos, convencidos de que desconectarnos por completo es un lujo imposible para quienes llevamos la responsabilidad de una empresa sobre los hombros.Una oportunidad para crecer¿Y si las vacaciones fueran una prueba para medir nuestra capacidad de liderazgo? ¿Y si en lugar de verlas como un obstáculo las utilizáramos como una herramienta para fortalecer nuestra empresa y nuestra relación con ella?El verdadero desafío no es dejar de pensar en el negocio durante unos días, sino construir una empresa que no dependa de nuestra presencia para funcionar.Para lograrlo, la clave está en la planificación. No se trata de “desaparecer” de un día para el otro, sino de preparar la empresa y el equipo para nuestra ausencia. El primer paso es delegar con confianza. Identificar quién puede asumir cada responsabilidad y asegurarnos de que los procesos estén claros para resolver problemas sin nuestra intervención.Luego, habrá que comunicar las reglas del juego: reunir al equipo y definir cómo manejar imprevistos, quién toma decisiones y en qué casos debe contactarnos (o no). Por último, es importante probar con pasos pequeños. Empezar con una semana, luego dos y así gradualmente hasta que la empresa funcione sin nuestra presencia durante períodos más largos.Construyendo independenciaEste enfoque no solo nos beneficia a nosotros, sino también a nuestro equipo. Al delegar y confiar en ellos, les damos la oportunidad de crecer, tomar decisiones y sentir que son parte fundamental de la organización. Esto genera compromiso, motivación y un mayor sentido de responsabilidad.Para nosotros, como líderes, representa una transformación. Nos permite reconectar con nuestra familia, recuperar energía y, sobre todo, descubrir que nuestra verdadera labor no es hacer todo, sino asegurarnos de que todo funcione bien, incluso cuando no estamos.Un líder no se mide por lo imprescindible que es, sino por lo bien que su organización prospera en su ausencia. Las vacaciones pueden ser claves para construir una empresa más fuerte y una vida más equilibrada.El verano todavía no terminó… ¿Se animan a transformar sus vacaciones en una oportunidad para crecer como líderes y como personas?

El lado B de las vacaciones: ¿Por qué son un dolor de cabeza para los líderes?

Great Place to Work es una organización global que elabora rankings de los mejores lugares para trabajar, basado en la recopilación de datos a través de encuestas y análisis de prácticas culturales y de recursos humanos de las empresas participantes. En 2025, estas fueron las empresas que calificaron para figurar en el ranking:&nbsp;Empresas de más de 1000 colaboradores1. Accenture2. Macro3. Konecta4. PedidosYa5. Molinos6. Cargill7. Banco Ciudad8. Verisure9. EY10. SAP11. EP12. Softtek13. Deloitte14. Bimbo Argentina15. Sancor Salud16. Aeropuertos Argentina17. Renault Group18. TGS19. Volkswagen20. Nestle21. Green Armor&nbsp;Empresas de 251 a 1000 colaboradores1. DHL Express2. Hilton3. AES Servicios América4. Salesforce5. Tigre6. Schneider Electric7. CNH8. DHL Global Forwarding9. SC Johnson10. Thomson Reuters11. Assurant12. IT Patagonia13. Flux IT14. Dow15. Lenovo16. Moura17. Allianz18. Oldelval19. Universidad Siglo 2120. AES Argentina21. Grupo Open Sports22. TGN23. HAVAS Nacional&nbsp;24. &nbsp;Albaugh Latam South&nbsp;Empresas de hasta 250 colaboradores1. AW2. ABN Digital3. ESPERT4. AEROCARE5. Klimber6. BASE4 Security7. Morel Vulliez8. Bizit Global9. Innovid10. Nubiral11. BEON.tech12. Adila Fin and Pay13. Bagués14. Unitech15. ELDAR16. Grupo Integra17. Tecro18. FK {tech}19. Timac Agro Argentina20. Agencia Marítima Internacional21. Magnético22. Gen IT23. DHL Supply Chain24. AbbVie25. SBI Technology&nbsp;&nbsp;

Los Great Place to Work 2025

Desde su creación, Talento Flux se consolidó como una iniciativa clave para atraer y desarrollar talento emergente, ofreciendo una experiencia desafiante desde el primer día. Quienes se suman tienen la oportunidad de integrarse a equipos multidisciplinarios, trabajar en proyectos de alto impacto y potenciar su liderazgo en una compañía que impulsa la innovación en la industria fintech. En 2025 se lanzó su cuarta edición&nbsp;ObjetivosAtraer y desarrollar talento joven con alto potencial de liderazgo en Finanzas, Risk, Operaciones, Negocios, IT y People, enfocándose en estudiantes avanzados y recién graduados.Posicionar a Naranja X como una empresa innovadora y atractiva para el talento joven dentro de la industria fintech.Consolidar Talento Flux como una plataforma de crecimiento para la nueva generación de líderes en tecnología y negocios.Brindar una experiencia profesional desafiante conectando con el impacto de tus decisiones en la vida financiera de millones de personas en la región.Acciones realizadasLanzamiento de la 4ta edición de Talento Flux (2025), dirigida a estudiantes avanzados y recién graduados en Finanzas, Risk, Operaciones, Negocios, IT y People.Estrategia de comunicación segmentada para la generación Z, con mensajes motivadores difundidos en LinkedIn y otros canales digitales.Proceso de inscripción del 20 de febrero al 21 de marzo, con difusión activa en plataformas digitales.Integración inmediata de los participantes en equipos multidisciplinarios, con proyectos de alto impacto desde el primer día.Propone un desafío constante, salir de la zona de confort; la propuesta de valor de Talento Flux se trata de tener el mejor contexto para aprender, crecer y desafiar lo establecido. Con un esquema de trabajo híbrido y flexible, acceso a formación continua y un entorno que potencia el desarrollo profesional, este programa es la oportunidad para quienes buscan dejar su huella en el mundo fintech.ResultadosMás de 20.000 postulaciones en 2025, reflejando el alto interés de jóvenes de todo el paísIncorporación de 10 nuevos talentos en áreas estratégicas como Finanzas, Risk, Operaciones, Negocios, IT y People.Consolidación de Talento Flux como una plataforma clave para el desarrollo de talento emergente en la industria fintech.Mayor reconocimiento de Naranja X como empleador atractivo para las nuevas generaciones, fortaleciendo su employer branding.Crecimiento del impacto del programa, brindando a los participantes una experiencia profesional desafiante y enriquecedora.Contribución a la formación de nuevos líderes, impulsando el desarrollo de profesionales que potencien el ecosistema fintech.

Naranja X: Talento Flux

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está conformado el negocio de Nubi?Agostina Capria: Nubi es la fintech del grupo Comafi. Se fundó en 2017, y estamos cumpliendo nuestros ocho años Está dedicada a la digitalización de beneficios y pagos corporativos en tres tipos de productos: Nubi Almuerzos, Nubi Beneficios, y Nubi Corporativa. Básicamente, es una tarjeta digital prepaga Visa, y es 100% customizable. La empresa puede elegir los días en que los colaboradores tienen posibilidad de usarla, el horario, el segmento de locales. Nubi Almuerzos suple el almuerzo; Nubi Beneficios se suele usar para incentivos, como la caja navideña, el kit escolar y otros incentivos que quieran dar las empresas. Nubi Corporativa, que es la más nueva, se usa para los gastos corporativos, y lo interesante es que se puede cargar el ticket en la aplicación en el mismo momento en que se hace el gasto, lo que facilita la rendición de gastos. Tiene plataforma de autogestión, lo que es muy beneficioso para las empresas.Talento &amp; Empresa: Desde 2017 hasta ahora, ¿cómo ha ido avanzando la organización del área de recursos humanos?Agostina Capria: Cambió un montón. Cuando nació, Nubi era un negocio de remesas. Luego, cuando se ensanchó la brecha cambiaria, ese negocio, decayó; y también hubo un cambio de management. Ahí surge la idea de una tarjeta prepaga como beneficio para las empresas Hoy somos B2B y esperamos seguir con ese mismo tipo de negocio. Este año, el foco está en seguir creciendo como marca&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Encuentran el talento que necesitan?Agostina Capria: Hoy somos 90 personas trabajando en Nubi y el 60% de la nómina trabaja en tecnología, clásico de una fintech. El resto nos dividimos en las áreas de staff, recursos humanos, finanzas, marketing, operaciones, customer y el equipo comercial. La oferta de talento ha cambiado mucho. Si me preguntabas un año atrás, para el mercado digital era muy difícil de captar porque había mucha oferta, pero las empresas nos volvimos como bastante más estrategas, y más agresivas. Hoy es bastante más amigable salir a buscar desarrolladores, que son los perfiles más demandados. Además, tenemos un programa de referidos por el que otorgamos un premio a través de la Nubi a la persona que refirió al colaborador que ingresa, lo que nos facilita los procesos de búsquedas. Pero lo que sobre todo funciona es nuestra cultura y todo lo que tiene que ver con la flexibilidad, con el ambiente colaborativo. Si la gente está contenta en su lugar de trabajo, luego lo comenta con amigos o conocidos. El año pasado, hicimos dos encuestas de pulso, una a mitad y otra a fin de año, y tuvimos un NPS de 96% y eso habla muy bien de nuestra cultura.Talento &amp; Empresa: ¿Dentro del grupo Comafi hay intercomunicaciones con Nubi?Agostina Capria: En este último año hubo un cambio de mindset, en donde empezamos a trabajar más en conjunto, en un proceso de integración con el banco, buscando sinergias comerciales o en el área de producto o de desarrollo, para poder trabajar en conjunto, sobre todo en el ámbito de tecnología.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo juegan allí las culturas de las compañías?Agostina Capria: En términos culturales, la decisión que tomamos fue seguir manteniéndonos como cada uno con su cultura. Creemos que Nubi está en un momento en el que necesita lo inmediato, la velocidad, el dinamismo con el que se mueve el mercado digital. El banco no necesita lo mismo, por eso vamos a seguir manteniendo cada uno su cultura.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Tienen un plan de capacitación interno?Agostina Capria: Hoy tenemos una plataforma contratada que es LinkedIn Learning. Por otra parte, estamos armando planes dentro de la plataforma para que las personas puedan capacitarse, para adquirir puestos de mayor complejidad o para que se sigan desarrollando en el mismo rol. A lo largo del año implementamos capacitaciones en habilidades blandas: resolución de conflictos, conversaciones difíciles, feedback, trabajo por objetivos. Todo esto es nuevo de este año.Talento &amp; Empresa: ¿Qué perfiles prevén que van a necesitar en un futuro, en función del crecimiento?Agostina Capria: Este año no tenemos pensado incrementar nuestro headcount; sí profesionalizar más a la gente. Nuestro objetivo es triplicar nuestras ventas, un objetivo súper agresivo, pero viene de la mano de instalarnos como marca en el mercado, generar más alianzas con otro tipo de compañías. Hoy, el desafío que tengo yo desde recursos humanos tiene que ver con que nuestros equipos trabajen más en conjunto, que empecemos a pensar en objetivos en compañía. Estamos implementando un proyecto con objetivos SMART, empezando con un objetivo compañía y para cascadear y que todos alimentemos ese proyecto. En teoría, suena simple, pero en la práctica es necesario lograr que los equipos trabajen en conjunto, que puedan hablar con confianza y sin temor a generar conflictos. Que los mandos altos y medios tengan la confianza de trabajar y pensar en el negocio en general y no cada uno en su área. Tener bien en claro qué salimos a ofrecerle al cliente. Siempre el foco es el cliente y el colaborador en el centro.&nbsp;&nbsp;

Nubi crece en la digitalización de beneficios con foco en el talento

En una situación ideal, los líderes formales e informales de cualquier organización son los principales portavoces de su cultura organizacional. Es por esto que desde Avalian pusimos el foco en los líderes entendiendo que contar con un modelo propio de liderazgo es un factor clave para el éxito y la sostenibilidad de nuestra organización.La definición del modelo de “Líder Avalian” encarna nuestros valores y los transforma en acciones concretas, adaptándose a los cambios culturales internos, las dinámicas de un mercado altamente competitivo y la realidad de nuestro entorno actual. Este modelo de liderazgo propio se ha desarrollado y fortalecido año tras año, reforzando nuestra identidad y cultura organizacional, y a su vez, asegurando que todos los líderes, en todos los niveles, estén alineados con nuestros valores y objetivos estratégicosClaves del modelo “líder Avalan”Un emergente de la Cultura Organizacional de estos tiempos apunta a la co-creación de contenidos y acciones al interior de una institución. Por eso mismo, Líder Avalian, es un modelo co-creado; una guía clara sobre los comportamientos y habilidades que esperamos de nuestros líderes en la cotidianeidad de su trabajo en nuestra organización.Nuestro enfoque se basa en tres dimensiones fundamentales:1. Liderarse a sí mismo: Desarrollar autoconciencia y autorregulación.2. Liderar a las personas: Inspirar, motivar y construir relaciones basadas en la confianza.3. Liderar a la organización: Enfocarse en la visión estratégica y gestionar el cambio.¿Cuáles fueron las acciones que llevamos adelante para la co-creación de este modelo?Como todo desafío cultural, tras un diagnóstico concreto de la situación a modificar, dimos paso a la elaboración del plan de trabajo que incluyó una serie de acciones que nos ayudaron a empezar a moldear a “el Líder Avalan”.Ejecución del plan de trabajo:Nunca está demás destacar que para que un plan de trabajo funcione, además de la sistematización de estos pasos, se requiere el compromiso pleno de todos los colaboradores que trabajamos en esta co-creación. O lo hacemos juntos, o no lo hacemos.Nuestro plan de trabajo consistió en la ejecución de los siguientes pasos:• Se actualizaron las competencias alineadas al Modelo de “Líder Avalian” incorporando habilidades en mandos medios y estratégicos.• Se realizaron mejoras en el proceso de selección para atraer a los perfiles más idóneos.• Se fortaleció el modelo de aprendizaje 70-20-10, en las actividades de desarrollo:• 70% Experiencia: Aprendizaje práctico.• 20% Interacción Social: Colaboración y feedback.&nbsp;• 10% Formación Formal: Cursos y capacitaciones.• Se llevaron a cabo talleres de "Formador de Formadores" para empoderar a los líderes para ser facilitadores del aprendizaje de sus equipos.&nbsp;• Se realizaron focus groups con líderes de diversas regiones, para recibir retroalimentación de modelos de liderazgos en la práctica, clima laboral, inquietudes y consultas.&nbsp;• Se acompañó las instancias de capacitación mediante encuestas de satisfacción e indicadores de negocio (curva de aprendizaje, rotación, productividad).&nbsp;• Se detectaron oportunidades de mejoras en el proceso de evaluación de desempeño en las que se continúa trabajando.&nbsp;• Se llevó a cabo el plan de talento analizando los cuadros de reemplazo, alineando competencias requeridas y habilidades de “líder Avalian”, y necesidades estratégicas del negocio.&nbsp;• Se trabajó en conjunto con el proveedor de evaluación de encuesta de clima (Great Place to Work), para definir preguntas específicas que nos permitan identificar el grado de éxito logrado en el desempeño del líder Avalian.¿Cuáles fueron los resultados obtenidos tras la ejecución de nuestro plan de trabajo?La implementación del caso “Líder Avalian” es el resultado de un trabajo conjunto entre el área de Desarrollo de Recursos Humanos y los distintos sectores de la organización. Es una construcción colectiva que permite no solo promover nuestra cultura, sino también convertir a Avalian en un ecosistema orientado al bienestar general, donde las personas están en el centro de cada decisión.Tras la ejecución de nuestro plan de trabajo en torno a “Líder Avalian”, en nuestra organización hemos logrado:Alinear las posiciones de liderazgo de nuestra organización al modelo planteado en nuestra planificación• El desarrollo de un equipo de líderes fortalecido, que nos ha permitido mantener y mejorar la productividad, reducir la curva de aprendizaje y rotación, y construir el consenso necesario para futuros cambios institucionales.• Que nuestros líderes se conviertan en multiplicadores de la cultura Avalian, profesionalizando y fortaleciendo a su vez, a sus equipos de trabajo.• La creación y el desarrollo de las escuelas de formación propias y autogestivas para el equipo comercial y de atención al asociado, en donde los líderes toman el rol de facilitadores (desde la detección de oportunidades y desarrollo de contenidos hasta el dictado de capacitaciones).• Se cubrieron vacantes de liderazgo mediante promociones internas.Gracias a este trabajo, hoy podemos asegurar que, en un mundo en constante cambio, nuestros líderes tienen la capacidad de reconocer sus fortalezas, pero también las áreas en donde necesitan desarrollarse. Este autoconocimiento y el acompañamiento continuo en su crecimiento son esenciales para enfrentar los desafíos actuales con éxito. Con pasión y compromiso, seguimos avanzando para dar nuestra mejor versión y consolidar un liderazgo que inspire, transforme y deje huella.&nbsp;&nbsp;