En su artículo “Why leaders should bring their best self—not their whole self—to work” publicado en Harvard Business Review, escrito por Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo y experto en liderazgo, el autor argumenta que, en lugar de llevar su "yo completo" al trabajo, los líderes deberían llevar su "mejor yo": una versión curada, intencional y emocionalmente inteligente que inspire claridad.Para lograrlo, el texto propone cinco prácticas clave:Seleccionar, no ocultar: Comparte historias personales que refuercen los valores y el propósito, en lugar de revelaciones excesivas que puedan distraer.Regular antes de relacionar: El liderazgo efectivo se basa en la inteligencia emocional. Es importante regular tus propias emociones antes de interactuar con los demás para evitar reacciones impulsivas.Mostrar valores, no solo proclamarlos: Los valores deben manifestarse a través de acciones consistentes, no solo con lemas o eslóganes.Proteger tu vida personal: Establecer límites es una forma de liderazgo sostenible. Cuidar de uno mismo evita el agotamiento y mantiene la eficacia a largo plazo.Elegir la empatía sobre el ego: La empatía construye confianza y fomenta un ambiente de seguridad psicológica, permitiendo que los equipos se sientan cómodos para innovar y asumir riesgos.El artículo sugiere que en el liderazgo no se trata de exponer toda la vida de la persona, sino de ser intencional, sereno y empático. Al encarnar sus valores a través de acciones y límites saludables, ese liderazgo no solo perdurará, sino que también inspirará.

¿Deberías ser "tú mismo" como líder?

Belém do Pará será sede de la sexta edición del Encuentro+B, el evento más importante del Movimiento B en América Latina. Bajo el lema “La raíz del futuro”, reunirá a 600 participantes de 14 países y 90 oradores internacionales para reflexionar y actuar en torno a un nuevo sistema económico que ponga en el centro a las personas y al planeta, en un contexto clave de cara a la COP30. El Encuentro+B combinará charlas, paneles, talleres y experiencias que buscarán elevar los estándares de impacto, promover la acción colectiva e invitar a conectar con la Amazonía desde la vivencia directa. La agenda estará atravesada por los nuevos lineamientos de B Lab, que exigen a las Empresas B mayores compromisos en siete áreas de impacto: gobernanza, acción climática, derechos humanos, trabajo justo, gestión ambiental, diversidad e inclusión, y acción colectiva.El evento también será un espacio para visibilizar soluciones que ya se están gestando en América Latina, con participación de líderes sociales, empresariales, comunidades amazónicas, ONG, universidades y gobiernos locales.Algunas de las empresas B que compartirán sus experiencias en el Encuentro+B: Natura, Weleda, Gerdau, Cook Master, Limpiolux, Sunshine Lab, Agua Segura, Unplastify, Alquería, Hoteles BF México, Dengo Chocolates, Tucum.Argentina tendrá una fuerte representación a través de referentes como Pedro Tarak y Francisco Murray de Sistema B, además de líderes de Empresas B locales que presentarán sus casos a través de sus&nbsp;líderes. Nicolás Lusardi, Socio Fundador de Cook Master, lo hará en el auditorio principal. Cecilia Peluso, CEO de Limpiolux, será parte de la sesión “Trabajo justo”; Sol Abadi, fundadora de CEO de Sunshine Lab, de la de “Justicia, Equidad, Diversidad e Inclusión (JEDI)”; y Manuel Saurí, de Agua Segura, de la de “Asuntos Gubernamentales y Acción Colectiva”. Rocío González y Agustina Besada, Cofundadoras de Unplastify, llevarán adelante la sesión “Comunidad de Empresas B Rumbo a la Desplastificación: Casos Reales de Transformación” y Joaquín Basanta, de la Empresa B argentina Agro Sustentable será parte del panel “Circularidad y Gestión Ambiental”.&nbsp;Con más de 10.000 Empresas B certificadas en 102 países –270 de ellas argentinas–, el Encuentro+B se consolida como un espacio de inspiración y acción colectiva para transformar la economía desde América Latina hacia el mundo.&nbsp;

Encuentro+B Amazônia 2025: 600 referentes de 14 países se reúnen en Belém do Pará

En el eCommerce Day Argentina 2025 y la celebración por los 20 años del eCommerce Institute, se presentó una iniciativa que une conocimiento e impacto social: la venta de la edición limitada “Génesis First Collector’s Edition”, cuya recaudación se destinará a financiar la formación de jóvenes en situación de vulnerabilidad a través de Semillero Digital.El proyecto Génesis de un Futuro Digital nació en 2024, creado por Marcos Pueyrredón, Presidente del eCommerce Institute y Co-Founder &amp; Global Executive SVP de VTEX. Comenzó como un libro y hoy se transformó en una colección de 25 “libros vivos” que documentan la historia del ecosistema digital iberoamericano con entrevistas, material inédito y experiencias en múltiples formatos. Ahora, la colección trasciende lo editorial para convertirse en una herramienta concreta de inclusión social.La campaña propone vender 300 box de colección numeradas y firmadas, cada una equivalente a la beca completa de un joven, lo que permitirá financiar la formación integral de al menos 100 jóvenes de comunidades vulnerables. Cada beca asegura capacitación técnica, acompañamiento profesional y oportunidades reales de empleabilidad en el ecosistema digital, abriendo la puerta a trayectorias de vida más equitativas e inclusivas.De esta manera, el eCommerce Institute y Semillero Digital refuerzan su alianza para impulsar el talento de nuevas generaciones y demostrar que la transformación digital también puede ser motor de transformación social. La campaña de mecenazgo ya está disponible en <a href="https://fundrazr.com/Siembratusemilla?ref=ab_5oRBzb09p8b5oRBzb09p8b">FundRazr</a>.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Una iniciativa del eCommerce Institute para la inclusión

&nbsp;¿Cómo vienen hasta ahora los proyectos de 2025?Tomás Gómez Álzaga: Para 2025 se había hecho una proyección de negocio y una planificación para continuar la transformación de la cultura de Mondelèz Cono Sur, que iniciamos en 2021, basándonos en datos de las consultoras especializadas con respecto a lo que podía ser una recuperación del consumo en Argentina. Pero esa recuperación del consumo todavía no llegó. Con lo cual, los proyectos de transformación en el área de recursos humanos van mutando en función del negocio. Hoy, el proyecto más importante es el de la marca empleadora de Mondelèz, para la atracción y la retención del talento, en un contexto tan complejo. Otro de los drivers principales es el liderazgo adaptativo, para que nuestros líderes puedan acompañar a los colaboradores en este momento de transformación, no solamente de Argentina, sino también de la compañía.¿En qué consiste esa transformación cultural?Tomás Gómez Álzaga:&nbsp;Mondelèz Cono Sur viene transitando una transformación cultural apalancada en el negocio desde hace unos años. Basados en datos del año 2020, cuando se habían perdido puntos de venta por la pandemia, volumen de producción y market share, también se había perdido engagement por parte de la gente. Entonces se inició una transformación cultural apalancándonos en tres grandes acciones: escuchar, empoderar y actuar. Esto involucró planes de engagement muy robustos, liderados por todos los colaboradores, en lo que nosotros llamamos “Una mejor Mondelèz empieza por mí”, porque todos y cada uno de los que integramos esta familia somos parte de ese cambio cultural. A partir de ese inicio, ese diagnóstico e implementación, tuvimos una recuperación muy grande en los volúmenes de producción y en el crecimiento del market share, así como de los puntos de venta; pero, por sobre todas las cosas, tuvimos recuperación de la confianza y del engagement de nuestra gente. Subimos 11 puntos entre 2021 y la última encuesta de 2024. El engagement se conforma por el sentido de pertenencia, el orgullo de trabajar en Mondelèz y la felicidad de trabajar en Mondelèz. Seguimos en ese plan de transformación, este año más apalancado en acompañar a los colaboradores en una economía que todavía no repuntó como hubiéramos querido y el consumo no está acompañando.¿Cuáles son los puntos importantes que ves hoy en cuanto a capacitación para favorecer también desde allí el engagement?&nbsp;Tomás Gómez Álzaga: La capacitación, dentro de esta transformación, está muy orientada a los estilos de liderazgo, a los comportamientos que tienen que tener los líderes. Cuando digo “líderes”, no hablo del CEO y su línea de reporte, sino de todos los líderes que hay en la organización. Son esos comportamientos que mantenemos como innegociables para un líder de Mondelèz. Por ejemplo, la conexión de una manera empática con los equipos, un liderazgo a medida, un liderazgo adaptativo. Vivimos en un país como Argentina, donde el contexto es complejo, hay mucha volatilidad, y nosotros queremos que nuestros líderes pongan foco en las cosas realmente importantes, en la priorización para que los equipos trabajen con más simplicidad. Otro factor indispensable es el empoderamiento, el “arte de delegar”, que es decir el qué y para qué, pero que el cómo lo definan los equipos. Esos tres comportamientos de empoderamiento, foco y conexión, los tenemos embebidos en todos y cada uno de nuestros entrenamientos de liderazgo.¿Qué importancia tiene la tecnología en la transformación de Mondelèz?Tomás Gómez Álzaga: Es un tema importante, pero también hay un tema de priorización. Hoy todo lo que está relacionado con inteligencia artificial, con las nuevas tecnologías y la digitalización, está muy focalizado en la adaptación del negocio a esa nueva realidad. También, en cómo los colaboradores comienzan a utilizarlas y a aplicarlas en una nueva forma de hacer las cosas. Por eso, en los últimos años hemos creado o hemos potenciado Sales Operations, en una transformación de cómo llegamos a los canales de ventas, el e-commerce, como un nuevo canal, potenciando data y analytics, para entender el dato y traccionar a partir del dato. Para poder hacer todo esto, necesitamos que nuestra gente esté capacitada también. Por eso, las prioridades se basan en las necesidades del negocio y en acompañar a los colaboradores en esa transformación digital.&nbsp;Hoy la principal barrera que tenemos las compañías, no solo Mondelèz, para el proceso de digitalización, es el presupuesto. El change management o el mindset de transformación sigue siendo una preocupación, pero bajó tres o cuatro escalones y hoy no es el principal impedimento.En la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina ¿cuál es la agenda en este momento?Tomás Gómez Álzaga: En este momento, la Asociación de Recursos Humanos de Argentina, tengo el honor, el orgullo -y el miedo- de liderar desde abril de este año. Tiene como misión y visión ser el refugio del conocimiento, la transformación y la transmisión del conocimiento en materia de recursos humanos. ADRHA no es una asociación de empresas, sino de trabajadores de recursos humanos. Por supuesto, esponsoreado y apalancado por empresas, como toda asociación, pero su principal motor son los socios, que son profesionales del mundo de los recursos humanos. Hoy, los grandes desafíos que tenemos como organización son la innovación, la transmisión del conocimiento y la federalización. Hoy ya contamos con filiales en Rosario, Mar del Plata, Bahía Blanca, toda la región NOA y estamos conformando una para la región Comahue. Estamos en conversaciones para tener sede en la región Cuyo y estamos hablando también con las asociaciones de Córdoba para que se alineen con ADRHA.&nbsp;Para la transmisión del conocimiento nos basamos en las comunidades: comunidad de talento, comunidad de relaciones laborales, comunidad de innovación, comunidad de tecnología, comunidad de compensaciones, comunidad de diversidad, equidad e inclusión. Contamos con profesionales que generosamente donan su tiempo para formar parte de esta comunidad y, también, esa transmisión se realizará a través de nuestro Congreso que va a tener lugar en noviembre.¿Algún otro lineamiento para esta gestión?Tomás Gómez Álzaga: Este es un año de transición, y el plan es potenciar ADRHA como un referente en la comunidad de recursos humanos, como un refugio del conocimiento y de la transformación y la formación en temáticas de recursos humanos. Nos basamos en las nuevas tendencias relacionadas con la innovación, con los estilos de liderazgo, la digitalización de la profesión, y como un lugar de pertenencia de todos los profesionales de recursos humanos.&nbsp;&nbsp;

Empoderamiento, foco y conexión: los tres comportamientos del líder empático y adaptativo

implementar la interseccionalidad en el trabajo, se debe comprender que las identidades múltiples de los empleados (género, raza, orientación sexual, etc.) se entrelazan, creando experiencias singulares de privilegio o discriminación. Esto requiere que las organizaciones analicen las desigualdades desde múltiples perspectivas, desarrollen políticas inclusivas que aborden estas intersecciones, fomenten el diálogo para conocer las necesidades de todos los empleados, y modifiquen sus procesos de contratación, promoción y capacitación para eliminar los sesgos y garantizar la igualdad de oportunidades.En un artículo, titulado "Intersectionality: How to Build an Intersectional Approach to Talent Management," escrito por Marlette Jackson y Paria Rajai y publicado en la Harvard Business Review propone que, a pesar de los avances teóricos, la integración de la interseccionalidad en las iniciativas corporativas en el lugar de trabajo se ha quedado rezagada. Los autores sostienen que las organizaciones deben evolucionar sus políticas, lenguaje y procesos para adoptar un enfoque más holístico que reconozca las diversas experiencias de los empleados. Esto es necesario debido al cambio en la composición demográfica de la fuerza laboral, donde cada vez más personas se identifican con múltiples identidades minoritarias.Para detectar inequidades y analizar los desafíos que enfrentan los empleados con identidades interseccionales sugiere que las áreas clave en la gestión del talento son reclutamiento, retención y promociones.Reclutamiento: las prácticas de contratación tradicionales y las herramientas con sesgos, como la inteligencia artificial, pueden perjudicar a candidatos con identidades interseccionales. Los autores proponen que se implementen métodos de contratación más holísticos, como la contratación basada en habilidades en lugar de solo en títulos universitarios.Retención: da como ejemplo el conflicto que puede surgir en los Grupos de Recursos para Empleados (ERGs), a menudo no abordan las complejidades que surgen de la intersección de la raza, el género y la orientación sexual. Esto puede llevar a que empleados con identidades múltiples se sientan obligados a elegir una de ellas.Promociones: Las iniciativas de promoción, como los programas de patrocinio y los análisis de equidad salarial, pueden ser ineficaces si no considera la interseccionalidad. Por ejemplo, un análisis que solo separe por raza y género no revelará que las mujeres negras ganan menos que los hombres negros. También se menciona que las capacitaciones de DEI genéricas pueden no producir cambios significativos para las mujeres negras o latinas.El artículo incluye varios ejemplos de empresas que han adoptado un enfoque interseccional en sus políticas:<ul><li>La Iniciativa OneTen es una coalición de empresas y líderes empresariales fundada en 2020 con el objetivo de crear un millón de empleos sostenibles para personas en Estados Unidos sin un título universitario de cuatro años, principalmente afroamericanos, en un plazo de diez años. OneTen promueve un enfoque "basado en habilidades" ("skills-first") para la contratación, el desarrollo y la promoción de talento, eliminando las barreras de los títulos universitarios para cerrar la brecha de oportunidades económicas y competir por el talento futuro.</li><li>Chime: Esta empresa de tecnología financiera ha reevaluado la necesidad de títulos en ciencias de la computación para ciertos roles y conecta a los candidatos con sus ERGs para que entiendan la cultura de la empresa.</li><li>Ally: Los ERG (Employee Resource Group) de Ally, un banco, tienen sesiones llamadas "Let's Talk About It" donde los miembros comparten sus experiencias. 64% de los empleados de Ally pertenecen a algún ERG. Estos grupos ayudan a los empleados a conectar y a generar cambios positivos juntos. Cualquiera puede unirse a cualquier grupo y conocer mejor a sus compañeros.</li><li>DoorDash: Creó un programa de aceleración profesional específicamente para mujeres de color. Dentro de los seis meses posteriores a la finalización del programa, el 38% de las participantes fueron ascendidas. Este programa aborda la falta de visibilidad y acceso a líderes sénior que a menudo enfrentan las mujeres negras.</li><li>Google Disability Alliance (DA) es un ERG para los trabajadores de Google (y Alphabet) que se preocupan por la discapacidad, las diferencias de aprendizaje, las necesidades especiales y la neurodiversidad, ya sea para sí mismos o para un hijo, familiar o amigo. Fue fundado por los Googlers en 2012 y es una comunidad donde los empleados pueden crear conciencia y compartir consejos sobre temas relacionados con la discapacidad, con el objetivo de formar equipos, productos y lugares de trabajo innovadores e inclusivos. También sirve como fuente de información para Google a la hora de diseñar sus productos, espacios de trabajo y cultura. La DA tiene sedes en 18 países y miles de miembros, además de muchos grupos temáticos específicos sobre asuntos como enfermedades crónicas, cuidadores y sus necesidades, padres de niños con discapacidades, usuarios de sillas de ruedas y otros.</li></ul>&nbsp;

Cómo implementar la interseccionalidad en las organizaciones

<a href="https://www.linkedin.com/in/rodrigo-fernandezv/">Rodrigo Fernández Vilaltella</a> ingresó a Toyota Argentina en el puesto de Regional Senior Talent Acquisition - Argentina &amp; Brasil.MSD Salud Animal designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/eugenia-proclemer-76159b211/">Eugenia Proclemer</a> como Gerente de la Unidad de Negocios de Porcicultura, y a <a href="https://www.linkedin.com/in/eugenia-sanz-331253a4/">Eugenia Sanz</a> como Gerente de la Unidad de Negocios de Avicultura.<a href="https://www.linkedin.com/in/florenciablanco/">Florencia Blanco</a> se sumó a Banco Galicia en el cargo de Chief Data Officer.<a href="https://www.linkedin.com/in/ivangordin/">Iván Gordin</a> pasó a Accenture Song como Management Consultant.Radio y Televisión Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/ivangordin/">Hernán Fasce</a> para la posición de Gerente Comercial.Martín Asselborn fue promovido al puesto de Manager - HR Transformation and Payroll Advisory en EY.<a href="https://www.linkedin.com/in/graciela-oreste-78694158/">Graciela Oreste</a> fue designada Gerente de RR.HH. en SG Servicios Agroindustriales.<a href="https://www.linkedin.com/in/yira-brito-804601174/">Yira Brito</a> asumió como Sr Account Executive - HPC &amp; Food´s en NielsenIQ.Ricoh Latin America Inc. sumó a <a href="https://www.linkedin.com/in/samantasilvatorre/">Samanta Silva Torre</a> como HR Business Partner.<a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-lozes-1b29b625/">Mariano Lozes</a> es ahora Jefe Nacional de Ventas de Colorsur SRL.Cinemark promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/calmozny/">Carolina Almozny</a> al rol de Revenew Growth /Commercial Manager- LATAM.<a href="https://www.linkedin.com/in/constanza-chedrese-5b1b0434/">Constanza Chedrese</a> es la nueva Sr. Brand Manager Regional de Ualá.Juramento nombró como CEO a <a href="https://www.linkedin.com/in/rafael-aguilar-052a19a/">Rafael Aguilar</a>.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en Toyota Argentina, MSD Salud Animal y Banco Galicia

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se define la cultura de Ogilvy y qué trabajo hacen a partir de ella?Matías Finkelstein: La cultura de Ogilvy se basa en tres pilares, que son nuestros tres valores a nivel global. Lo trabajamos desde que conocemos a los candidatos, y de hecho los utilizamos como base para las entrevistas. Estos tres valores comienzan con “Do” que son también las iniciales de David Ogilvy. Son “Do the right thing”, es decir, hacer lo correcto, “Do it together”, que se refiere a trabajar en equipo y hacerlo juntos, y “Do the best work”, o sea, hacer el mejor trabajo. Son&nbsp;los principios que guían las decisiones, las relaciones y todo lo que hacemos dentro de la agencia. Lo aplicamos en todos los proyectos que emprendemos de forma diaria. Incluso, desde la llegada de Connie Archain, CEO de Ogilvy South Latin, una de las iniciativas que más utilizamos para reforzar estos valores es Ogilvy Icon. Se trata de una plataforma de reconocimiento mensual, que permite a todas las personas que forman parte de la agencia votar a la persona que reconocen como Icon, y la justificación tiene que estar basada en estos tres pilares. Por eso es una forma de recordar cada día cómo trabajamos y de reconocer a nuestros pares en esos valores. Otra de las acciones es un programa de intercambio a nivel Latinoamérica, creado en la región, que es pionero a nivel global dentro de Ogilvy, para realizar intercambios en otras oficinas y trabajar algunas semanas con otros equipos. Estas personas son elegidas por su performance y también por su trabajo en base a los valores que trabajamos dentro de la agencia. Es decir que tanto en términos de reconocimiento, como de desarrollo de carrera y de reclutamiento se basan en estos tres valores, que también están presentes en todos nuestros proyectos.Talento &amp; Empresa: ¿Qué pasa con esas personas que aparecen en el mes como reconocidas?Matías Finkelstein: Más allá de que, obviamente, hay un reconocimiento formal y un premio, a fin de año dejamos elegimos entre todas esas personas al Icon del año. Más allá del reconocimiento monetario o del premio que puedan tener, creo que lo más importante tiene que ver con el reconocimiento de los pares por el buen trabajo hecho.Talento &amp; Empresa: ¿Ese reconocimiento es por trabajo o van también por cómo son como persona?Matías Finkelstein: Los valores no solamente se aplican a la participación en un proyecto en particular sino también en relación a la persona, por ejemplo, si se metió en algún proyecto en el cual quizás no tenía tanta responsabilidad, o trabajó con un equipo interdisciplinario en hacer un proyecto que no tenía que ver con su rol particular, o apoyó haciendo charlas o capacitaciones para chicos para mostrarles algún tipo de plataforma o cómo se hace alguna tarea o trabajó con algún cliente en algún proyecto adicional. Tiene que ver también con las habilidades softTalento &amp; Empresa: ¿Qué cambios hubo en los perfiles necesarios en las agencias? ¿Cuáles son los nuevos roles que aparecen?Matías Finkelstein:&nbsp;Hoy estamos en todas las plataformas digitales que han aparecido en los últimos años, ya sea TikTok como más importante quizás, pero también Instagram en años anteriores y ahora, con la inteligencia artificial, buscamos equipos más multidisciplinarios, es decir, que no solamente tengan el expertise técnico sino también que vengan con esas habilidades blandas de capacidad de aprender y &nbsp;reaprender, de abrazar el cambio, de poder transformarse y conocer e ir aprendiendo todo lo que tiene que ver con la modificación de su trabajo diario para poder adaptarse a estas mismas plataformas. Nos enfocamos mucho en las habilidades blandas por este punto en particular. Lo que ellos, como candidatos, podían necesitar hace dos o tres años, hoy quizás sirve una parte, pero tienen que reaprender a trabajarlo en otras plataformas en otros programas que van saliendo. Otra habilidad necesaria es poder crear contenido para diferentes públicos, trabajar en el real time y, por supuesto, conocer al cliente. Con respecto a roles nuevos, uno que hoy es un poco más hot, es el de manejo de influencers, gente que haya tenido contacto con influencers, que sepa y pueda manejar la creación de contenido con ellos; tiktokers, no solo gente que pueda estar frente a la cámara, sino también que pueda crear contenido para las marcas, filmar para estas plataformas nuevas, eso es algo que en general venimos buscando bastante. El gran cambio de los últimos años tiene que ver con la inversión de nuestros clientes en plataformas digitales y no tanto ya con comerciales.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran la capacitación de sus talentos?Matías Finkelstein: La mayoría de las capacitaciones son internas. Tenemos el foco de este año y de los próximos también en la implementación y la adopción de inteligencia artificial. En el caso de Ogilvy, tenemos la posibilidad de utilizar diferentes lenguajes de inteligencia artificial a través de WPP Open, que es la plataforma de WPP, y es difícil para algunos proveedores externos conocer qué posibilidades brinda. Por eso, muchas de las capacitaciones son dadas por personas internas a las cuales llamamos Champions, que son personas que utilizan mucho la inteligencia artificial. Además, no apuntamos solamente a lo que tiene que ver con los equipos creativos; queremos desde Ogilvy que sea un compañero para todas aquellas personas que forman parte de la agencia, desde los equipos creativos hasta los equipos de soporte, como finanzas o recursos humanos. Apuntamos a una adopción transversal en toda la agencia, porque creemos que llegó para potenciar nuestro trabajo, para ampliar nuestras posibilidades creativas, para optimizar los resultados y la misión dentro de la agencia y se pueda aprovechar al máximo en todos los perfiles que tenemos. Así que apuntamos a que estos Champions vengan de diferentes áreas. Por otra parte, hacemos entrenamientos específicos por persona, cuando vemos que tienen más dificultad para poder implementarla en su trabajo.Talento &amp; Empresa: En comparación con otros mercados ¿Argentina está a un nivel parejo en cuanto al uso de inteligencia artificial?Matías Finkelstein:&nbsp;Sí, incluso en algunos casos más avanzados Yo creo que tiene que ver un poco con la cultura de Argentina y del argentino, que todo el tiempo tener que reinventarse, como parte de nuestro ADN; siempre tratar de buscar soluciones, por la coyuntura nacional, y, desde ese lado, las posibilidades de adopción o de abrazar el cambio es algo a lo que estamos acostumbrados. Argentina ha sido pionera en su uso, con lo cual, en mediciones a nivel global, Argentina siempre ha sido uno de los países que mayor adopción tienen.Talento &amp; Empresa:&nbsp;Con respecto a temas de diversidad, ¿ustedes tienen algunas políticas específicas?Matías Finkelstein:&nbsp;Sí, implementamos distintas acciones en el transcurso del año, a las que llamamos Cultural Moment o momentos culturales, como el mes de la mujer, o Pride, o el mes de la salud mental. Esos son espacios en los que tratamos de reforzar y potenciar algunas acciones específicas. Más allá de eso, lo consideramos en el punto de la contratación, hasta en la conformación de todos nuestros equipos, que sean diversos y tengan el espacio de poder abrazar la diversidad y trabajar de esa forma. En primer lugar, esto es un imperativo de nuestros valores, que tiene que ver con hacerlo correcto, y también como sociedad. Pero, en segundo lugar, porque también es un imperativo de negocio. Nosotros necesitamos equipos creativos que sean heterogéneos, con gente que venga de diferentes lugares, que tenga diferentes experiencias, que tenga diferente género, para que generen ideas más creativas, y que esas ideas sean relevantes para todo tipo de audiencias y que esas audiencias estén reflejadas dentro de nuestros equipos. Con lo cual, es no solamente hacer lo correcto como sociedad y valorar y celebrar la diversidad, sino que también es un imperativo de negocio para nosotros.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Lo implementan con alguna métrica o con algún cupo?Matías Finkelstein:&nbsp;No utilizamos cupos, pero sí desde el punto de vista de recursos humanos, buscamos que esa diversidad se vea en todos los equipos. En el caso de género, por ejemplo, nuestra CEO, CFO, Directora General Creativa, las tres son mujeres, pero más allá de eso, tratamos de que esta diversidad se refleje en los equipos en su manera de pensar y en su manera de trabajar. Hacemos distintas actividades, por ejemplo, este es el segundo año que implementamos una semana de voluntariado a nivel regional, que se llama Borderless for Good, en el que todas las oficinas salen a hacer voluntariado corporativo. En el caso de Argentina, estamos participando con Fundación Sí, con una escuela con capacidades diferentes donde hacemos distintas actividades.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cuáles son en este año los desafíos que estás encarando vos desde tu rol?&nbsp;Matías Finkelstein: Creo que uno de los puntos más importantes que nos trazamos desde Recursos Humanos tiene que ver con la capacitación en inteligencia artificial, ha sido el foco del año en particular y tratamos aplicarla en todas las acciones que hacemos, con el objetivo de que todos puedan aprender, que todos puedan utilizarlo no importa el rol que tengan. Creo que llevamos un buen camino, y también tenemos el del uso de inteligencia artificial dentro de Recursos Humanos y dentro de las áreas de soporte. Por ejemplo, qué se puede colocar dentro de las plataformas Inteligencia Artificial, qué es confidencial, qué no es confidencial, cuál es la ética y el trabajo que sí podemos hacer con inteligencia artificial. Sin duda, tenemos que seguir obviamente trabajando para que todas las áreas, al 100%, la vean como un aliado y para potenciar el trabajo. Ese es el principal desafío de este año.&nbsp;

Los tres “Do” de Ogilvy plasmados en su forma de trabajar

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