ObjetivosNINCH es una compañía de comunicación digital, independiente e integral con Mindest global y Flow local. Se caracteriza por ser pionera en sus servicios, por eso el talento debe estar a la vanguardia.Trabajamos en una compañía dinámica y en constante evolución, donde el talento asciende de forma constante, por eso necesita capacitarse de forma continua. De esta forma, y celebrando uno de los principales valores que nos identifica, “Estar en beta continuo”, buscamos desarrollar un plan de upskilling para perfeccionar las habilidades de cada Nincho.En un contexto de rápido crecimiento, ingresos de talento joven y de falta de práctica, buscamos constantemente elevar las habilidades tácticas del talento humano, por eso nuestra plataforma de Learning comenzó a implementarse desde 2020, cuando la pandemia nos desafío a conectarnos y a unirnos a la distancia.A este programa de capacitación lo llamamos NINCH – Learning. Comenzó con las sesiones de NINCH Academy, pero actualmente se sumaron nuevos verticales, como Ateneo NINCH y NINCH Club. Construimos inspiración y educación de una forma integral, exportable a nuestros hubs y compartible con nuestros clientes.&nbsp;Acciones realizadasDesarrollamos NINCH - Learning, el programa de educación de Ninchos para Ninchos, que provee capacitación contínua a todo el equipo, acelerando y perfeccionando sus habilidades.Nuestro objetivo es potenciar las capacidades técnicas y creativas de nuestro equipo, contribuyendo así a la motivación y satisfacción laboral. Al centrarnos en la personalización, la colaboración y la innovación, nuestra plataforma se transforma en una herramienta fundamental para el crecimiento y desarrollo profesional de todos los miembros de la agencia.Estos espacios promueven el aprendizaje continuo, permitiendo que cada uno de los integrantes perfeccione sus habilidades y alcance su máximo potencial. El desarrollo de los contenidos se realiza en base a un monitoreo interno que detecta y define las necesidades que presenta el equipo, en base a este punto se definen a los participantes y que talento internos pueden liderar las sesiones.-NINCH ACADEMY: Capacitaciones de marco teórico de la comunicación, que promueve las habilidades de los equipos por medio de sesiones teórico prácticas. Es una usina de contenidos. Siendo un espacio de educación, inspiración e investigación académica, con informes de tendencias y notas sobre comunicación en un solo lugar. Entre 2023 y 2024 se llevaron a cabo 20 ediciones.-ATENEO NINCH: Espacio de capacitaciones cruzadas y colaborativas entre los mismos ninchos, exponiendo casos de éxito a fin de compartir procesos de trabajo y aprendizaje. Tiene un foco académico para debatir y compartir casos de éxito que nos inspiran e invitan a crear. Los mismos protagonistas de cada proyecto exponen, una vez al mes, al resto de los Ninchxs todo el proceso creativo y la ejecución del caso de éxito. Entre 2023 y 2024 se llevaron a cabo 22 ediciones.-NINCH CLUB: Reuniones de tendencias e innovación abiertas a clientes y público general. Es un lugar de encuentro, de conexión y de inspiración, donde las personas y las ideas convergen. Un lugar que nos reúne para crear, co-crear y recrear a través de la comunicación.El programa está disponible para ambas oficinas de Argentina y México, a través de capacitaciones físicas y virtuales.Creemos que este programa es esencial en una industria tan dinámica como la comunicación, donde las tendencias y tecnologías están en constante evolución. En este sentido, el programa ha sido transformado y adaptado para satisfacer la necesidad de generar e impulsar conceptos integrales.Al adoptar esta perspectiva holística, NINCH no solo promueve el crecimiento de cada uno de sus equipos, sino que también refuerza las capacidades necesarias para enfrentar los desafíos del mercado con una visión completa y sostenible, en un entorno siempre cambiante.&nbsp;ResultadosCapacitación y retención de talento:-Logramos capacitar de forma contínua a más de 200 personas, en nuestras oficinas de Argentina y México.- El turnover de NINCH se redujo en el 2023 6 puntos en comparación con el 2022.&nbsp;Satisfacción y clima laboral:- El 84% de nuestros Ninchos reconoce que trabaja en un lugar con espacios de aprendizaje constante.- 83% reconoce a NINCH como un lugar seguro para aprender y equivocarse&nbsp;Satisfacción de clientes-El promedio de satisfacción general de clientes se incrementó en 2 puntos Además esté espacio sirve de herramienta para nuestros líderes.Estas prácticas también tienen como resultado el acelerado desarrollo de materiales internos y casos de estudios que están disponibles para todos los equipos, para tomar buenas prácticas.

NINCH - Learning Nuestro programa educativo

Desde su creación, Talento Flux se consolidó como una iniciativa clave para atraer y desarrollar talento emergente, ofreciendo una experiencia desafiante desde el primer día. Quienes se suman tienen la oportunidad de integrarse a equipos multidisciplinarios, trabajar en proyectos de alto impacto y potenciar su liderazgo en una compañía que impulsa la innovación en la industria fintech. En 2025 se lanzó su cuarta edición&nbsp;ObjetivosAtraer y desarrollar talento joven con alto potencial de liderazgo en Finanzas, Risk, Operaciones, Negocios, IT y People, enfocándose en estudiantes avanzados y recién graduados.Posicionar a Naranja X como una empresa innovadora y atractiva para el talento joven dentro de la industria fintech.Consolidar Talento Flux como una plataforma de crecimiento para la nueva generación de líderes en tecnología y negocios.Brindar una experiencia profesional desafiante conectando con el impacto de tus decisiones en la vida financiera de millones de personas en la región.Acciones realizadasLanzamiento de la 4ta edición de Talento Flux (2025), dirigida a estudiantes avanzados y recién graduados en Finanzas, Risk, Operaciones, Negocios, IT y People.Estrategia de comunicación segmentada para la generación Z, con mensajes motivadores difundidos en LinkedIn y otros canales digitales.Proceso de inscripción del 20 de febrero al 21 de marzo, con difusión activa en plataformas digitales.Integración inmediata de los participantes en equipos multidisciplinarios, con proyectos de alto impacto desde el primer día.Propone un desafío constante, salir de la zona de confort; la propuesta de valor de Talento Flux se trata de tener el mejor contexto para aprender, crecer y desafiar lo establecido. Con un esquema de trabajo híbrido y flexible, acceso a formación continua y un entorno que potencia el desarrollo profesional, este programa es la oportunidad para quienes buscan dejar su huella en el mundo fintech.ResultadosMás de 20.000 postulaciones en 2025, reflejando el alto interés de jóvenes de todo el paísIncorporación de 10 nuevos talentos en áreas estratégicas como Finanzas, Risk, Operaciones, Negocios, IT y People.Consolidación de Talento Flux como una plataforma clave para el desarrollo de talento emergente en la industria fintech.Mayor reconocimiento de Naranja X como empleador atractivo para las nuevas generaciones, fortaleciendo su employer branding.Crecimiento del impacto del programa, brindando a los participantes una experiencia profesional desafiante y enriquecedora.Contribución a la formación de nuevos líderes, impulsando el desarrollo de profesionales que potencien el ecosistema fintech.

Naranja X: Talento Flux

Las investigaciones muestran que los gerentes están preocupados por el desempeño laboral de la Generación Z pero, a la vez, se esfuerzan por contratarlos y retenerlos. El año pasado, la Generación Z experimentó el crecimiento salarial más rápido (9%) y tuvo el menor porcentaje de contratos rescindidos por despido involuntario (36%) de todas las generaciones que evaluamos.Parte de esta tendencia probablemente refleje que los salarios tienden a aumentar más rápido al principio de la carrera profesional. Incluso los millennials, que están comenzando a ascender en la jerarquía gerencial y a desarrollar la profunda experiencia que les permite negociar, obtuvieron aumentos salariales menores que la Generación Z en 2024.Cada generación aporta nuevas habilidades que las empresas necesitan, y la familiaridad de la Generación Z con tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, así como su enfoque en el aprendizaje y el desarrollo, son puntos clave para su venta.Otra de las tendencias que aparecen en el informe es que se están contratando trabajadores con vivienda más cercana a los lugares de trabajo. Si bien la contratación internacional sigue siendo una parte importante de la economía moderna, las empresas buscan contratar a personas más cercanas. El año pasado, la contratación nacional (o dentro del mismo país) en la plataforma Deel creció un 104 %, en comparación con el 42 % de la contratación internacional. Cabe destacar que aún se observa una fuerte preferencia por el trabajo remoto, ya que el 82 % de los trabajadores de Deel trabajaban a distancia en 2024.En algunos casos, los equipos también están limitando el alcance de las contrataciones internacionales. En 2024, la mitad de las contrataciones transfronterizas en Gran Bretaña se realizaron en la misma zona horaria, mientras que el 41 % de las contrataciones transfronterizas en Alemania vivían a menos de una hora de la zona horaria de su empresa. El trabajo global no desaparecerá, pero las empresas muestran una creciente preferencia por tener a más trabajadores cerca.&nbsp;

Generación Z, una prioridad para los empleadores

Great Place to Work es una organización global que elabora rankings de los mejores lugares para trabajar, basado en la recopilación de datos a través de encuestas y análisis de prácticas culturales y de recursos humanos de las empresas participantes. En 2025, estas fueron las empresas que calificaron para figurar en el ranking:&nbsp;Empresas de más de 1000 colaboradores1. Accenture2. Macro3. Konecta4. PedidosYa5. Molinos6. Cargill7. Banco Ciudad8. Verisure9. EY10. SAP11. EP12. Softtek13. Deloitte14. Bimbo Argentina15. Sancor Salud16. Aeropuertos Argentina17. Renault Group18. TGS19. Volkswagen20. Nestle21. Green Armor&nbsp;Empresas de 251 a 1000 colaboradores1. DHL Express2. Hilton3. AES Servicios América4. Salesforce5. Tigre6. Schneider Electric7. CNH8. DHL Global Forwarding9. SC Johnson10. Thomson Reuters11. Assurant12. IT Patagonia13. Flux IT14. Dow15. Lenovo16. Moura17. Allianz18. Oldelval19. Universidad Siglo 2120. AES Argentina21. Grupo Open Sports22. TGN23. HAVAS Nacional&nbsp;24. &nbsp;Albaugh Latam South&nbsp;Empresas de hasta 250 colaboradores1. AW2. ABN Digital3. ESPERT4. AEROCARE5. Klimber6. BASE4 Security7. Morel Vulliez8. Bizit Global9. Innovid10. Nubiral11. BEON.tech12. Adila Fin and Pay13. Bagués14. Unitech15. ELDAR16. Grupo Integra17. Tecro18. FK {tech}19. Timac Agro Argentina20. Agencia Marítima Internacional21. Magnético22. Gen IT23. DHL Supply Chain24. AbbVie25. SBI Technology&nbsp;&nbsp;

Los Great Place to Work 2025

Raúl Gatti es Director de Recursos Humanos y Comunicaciones de Litoral Gas, una distribuidora de gas en la región de Santa Fe y Norte de Buenos Aires, y de ECS, comercializadora de gas que trabaja en conjunto con Litoral Gas en la actividad regulada de compra y venta de gas. Conversó con Talento &amp; Empresa sobre los proyectos en marcha.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la situación para la atracción de talento en la industria de la energía y la ingeniería?Raúl Gatti: Nuestro negocio de distribución de gas no está directamente relacionado con Vaca Muerta, pero sí de forma indirecta. En el negocio de gas, hay tres grandes actores, el productor petrolero, que produce a partir de la exploración y perforación en pozos para obtener petróleo y gas. Ese gas debe transportarse a grandes distancias, y ahí aparecen las empresas transportistas, que gestionan grandes tuberías. Luego están las distribuidoras, que son las que toman ese último entregable en la zona de transporte y, bajándole la presión al gas, gestionan toda la distribución residencial de industrias locales, y ese es el trabajo que hace Litoral Gas. Nuestro negocio empieza a ser sustentable y tiene dos ejes principales: expandir la distribución de gas a regiones donde no existe como fuente de energía, de forma sustentable, rentable y segura; y mantener la operación de la red de distribución actual. Ahora, ¿cómo impacta esta reactivación del mundo energético en materia de talento en nuestro negocio? Este escenario de inversiones y de crecimiento nos ponen un desafío muy importante, no sólo en las posiciones fuera convenio colectivo, es decir, ingenieros, profesionales independientes, sino también en aquel expertise o talento que está en posiciones convencionales, esto es soldadores, operadores de redes y demás.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo abordan ese desafío?Raúl Gatti: Nosotros hoy trabajamos con el concepto de que al talento se lo gestiona de dos perspectivas muy importantes. Por un lado, lo que tiene que ver con la gestión de las compensaciones y, la otra, la que tiene que ver con los valores, el bienestar, la cultura, por lo que esa persona no sólo alcanza una propuesta de valor que mira lo remuneratorio y lo económico, sino todo aquello que complementa lo económico. Se trata de cómo es el sistema de trabajo: si hay flexibilidad para adaptarse a la nueva tecnología y combinar días de home office con días presenciales; si la cultura de valores de la compañía genera identificación en el trabajador e incrementa su compromiso; y cuál es el propósito, los valores y el clima laboral. Todo esto hace que hoy la apuesta a las áreas de recursos humanos sea muy importante. En este inicio de año, tenemos una tasa de retención muy alta, prácticamente sin rotación de trabajadores, sin renuncias ni salidas de la compañía, pero no bajamos los brazos en cuanto a estos dos grandes aspectos: la gestión de las compensaciones, por un lado, y el bienestar y la gestión de la cultura y clima laboral, por el otro.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran el tema compensaciones?Raúl Gatti: Por un lado, trabajamos con la consultora Mercer que nos da información de mercado mensual con la que vamos monitoreando multiplicidad de aspectos; gestionamos un sistema de compensaciones que mira no solo la equidad interna sino también la competitividad a nivel de mercado. Pero, además, cuando hablamos de compensaciones no sólo estamos hablando del salario mensual, sino también de un salario variable para el personal fuera de convenio. Por otro lado, tenemos un paquete de beneficios que son también indirectamente beneficios económicos que están a disposición del empleado. Son indirectos porque permiten que el empleado no gaste de su dinero particular en erogaciones, por ejemplo, en el consumo de gas, en un refrigerio, también en relación con el régimen de licencias. Ese paquete de beneficios forma parte de la propuesta de valor junto con el sistema de trabajo.Talento &amp; Empresa: ¿Es un sistema híbrido?Raúl Gatti: Sí; después de un relevamiento interno que hicimos para ver cómo estábamos competitivamente, trabajamos con Willis Tower Watson en un análisis que nos indicó que el mercado energético valora y aprecia el sistema híbrido en más de un 60%. Hoy estamos en un régimen de tres por dos, es decir, dos días presenciales por tres remotos en las áreas administrativas, en las áreas corporativas. En la atención de nuestras oficinas comerciales el sistema es 100% presencial, así como en las funciones de operación y de campo. Hemos adaptado nuestros espacios de trabajo, acabamos de inaugurar el 28 de febrero un espacio muy interactivo de open space, y la gente utiliza una aplicación electrónica a través de su celular para reservar la posición a la que va a ir el día de trabajo que concurre a la empresa. De esa manera, no hay escritorios fijos o estables, en una dinámica mucho más integrada, mucho más colaborativa, con espacios muy funcionales, con oficinas bien equipadas tecnológicamente para reuniones.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué foco ponen en la movilidad interna?Raúl Gatti: Promovemos mucho el desarrollo interno y eso, en los últimos años, es una gran satisfacción. Te doy algunos datos: nosotros somos una empresa de aproximadamente 450 personas y tenemos en posiciones de liderazgo a, aproximadamente, unas 80 personas que conducen equipos de trabajo. De ellas, más del 54% o 55% están hacen menos de cinco años en esa posición de liderazgo, es decir, son líderes jóvenes en la posición de conducción. De esos líderes nombrados en los últimos cinco años aproximadamente un 52% son resultado de procesos de desarrollo interno, de búsquedas internas. Es un dato muy satisfactorio porque no sólo nos está hablando de la planificación sino también de que el talento que fuimos detectando, fomentando y desarrollando está dando sus frutos. Podemos asumir un proceso que tiene nuestra industria, que es el reemplazo vegetativo natural que todas las organizaciones, pero con una fuerte necesidad de preservación de conocimiento de una industria muy particular. Nuestra actividad es riesgosa en muchos aspectos, ya que el trabajo con gas implica grandes desafíos en seguridad operacional y personal. Es muy importante preservar el conocimiento, que no se te puede ir con la generación que sale o con la persona que se retira y producir desequilibrios operacionales por no tener internamente a las personas formadas.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las instancias para detectar esos talentos a desarrollar?Raúl Gatti: En relación con el talento interno, estamos trabajando fuertemente en el programa de desarrollo individual de cada posición acordada, mirando un horizonte hacia adelante de esa persona, con atención al plan de sucesión. Hoy, hablar de sucesión en más de tres años es exagerado; hemos armado un mapa, empezando por las posiciones críticas y las posiciones de conducción superior, que mira la cobertura en emergencia de cortísimo plazo, lo que pudiera ser un plazo mediano, un año o año y medio, y una sucesión a tres años. Miramos la masa de pool de talento que tenemos, quiénes son las personas en condiciones de seguir creciendo en la organización, de asumir nuevos retos y pensamos ese programa de desarrollo individual para que esa persona pueda llegar. Si pensamos en un 100% del desarrollo, el 20% es capacitación y el resto es on the job, entrenamiento y práctica en puestos de trabajo, ejerciendo responsabilidades y desafíos. Por otro lado, tenemos un buen descriptivo de competencias del liderazgo que necesitamos, y hemos crecido en procesos de gestión interna, en detrimento de contratar consultoras para que los busquen afuera. Pero es importante este mapeo; no sirve de nada que abras una búsqueda interna, que tengas un montón de candidatos que quieran presentarse y que no sepas qué fortalezas, qué áreas de oportunidad tienen, qué formación, si están dentro de algún programa de desarrollo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las oportunidades para encarar el proyecto de diversidad en Litoral Gas?Raúl Gatti: No nos gusta considerarlo una moda, sino un desafío profesional respecto de algo que indudablemente hay que trabajar en múltiples aspectos. Hoy, en todos nuestros procesos de recursos humanos, incluimos la mirada de diversidad. En la selección buscamos que haya equilibrio entre los candidatos que se proponen en una terna, y promovemos el desarrollo equitativo de roles y perfiles. En las áreas de ingeniería, es necesario trabajar desde la universidad para fomentar una mayor participación de mujeres. Pero también las compañías tenemos que generar oportunidades, promover su desarrollo, fomentar los liderazgos inclusivos, no sólo en diversidad sexual. Hoy un líder de nuestra empresa se encuentra con franjas de edades muy marcadas, donde a lo mejor tiene un equipo con una persona de más de 25 años de antigüedad, trabajando con una persona que hace un año y medio está en la compañía. Tenemos que empezar a ver la compañía no por áreas, no por comportamientos, por compartimentos estancos, sino por procesos, y esos procesos tratar de verlos con una mirada estratégica, para entender cómo contribuyen en el resultado global de la compañía. Veníamos de un modelo cultural muy estanco, que tenía muchos sectores de la compañía aislados, muy poco conectados, no sólo desde el conocimiento, sino desde esta mirada inclusiva, transversal. En eso, desde lo cultural, venimos haciendo muchos cambios, no sólo rotando líderes, promoviendo trabajos en equipo, sino desafiándonos con lo que llamamos proyectos estratégicos. Hace tres años, desde la alta dirección, definimos anualmente una cierta cantidad de proyectos estratégicos que permiten conformar, además de un líder, un equipo de trabajo transversal, con representantes de las distintas gerencias de la compañía, que trabajan sobre una temática definida como estratégica. La seguridad, la mejora continua, en este caso el ejercicio del control interno. Ahora estamos trabajando un proyecto muy desafiante en desarrollo de la gestión de stakeholders, y eso nos ha dado un conocimiento transversal y una integración con otras áreas, que fomenta esta mirada de la empresa más por procesos que por áreas. Es un trabajo de largo aliento el de la diversidad, porque hoy en día implica un montón de cuestiones vinculadas con el trato, el respeto. Nosotros tenemos valores muy definidos y la ética incluye no sólo la integridad en cuanto al cumplimiento normativo y a las normas que hacen al compliance de la compañía, sino la generación de ambientes de trabajo respetuosos, inclusivos, donde no se ejerzan liderazgos tóxicos o dañosos con el personal.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor tiene la marca empleadora en esta etapa de la compañía?Raúl Gatti: Por un lado, en 2024 redefinimos la marca de la compañía, tanto de la de Litoral Gas como la de ECS, y estamos muy contentos con eso, porque si bien no se cambiaron los nombres, se hizo un refreshing de marca en el isologo y el claim de la compañía. También salimos con una acción de marca muy interesante, tanto para el negocio de la distribuidora como para ECS, y estamos haciendo en un proceso el recambio de todas nuestras unidades de vehículos y de espacios en oficinas con la nueva marca. Específicamente, en lo que tiene que ver con talento, tenemos nuestros programas de pasantías, que ya va para su cuarto año. Nos propusimos armar un espacio controlado de pasantes que nos diera básicamente dos cosas: por un lado, la mirada fresca que aporta el pasante a una organización que está cambiando y evolucionando; muchas veces el que viene de afuera puede aportar mucho en ese proceso de transformación. Por otro lado, desarrollar liderazgo interno, brindar posibilidades a la gestión de los pasantes con un programa bien definido y con tareas útiles, y desarrollar también tutores en nuestro modelo de liderazgo. Hoy, el 60% de los chicos que transitaron por el programa ocupan vacantes de la compañía; esto es muy satisfactorio porque además el programa tenía en su confección original la idea de que fuese un semillero y que cuando la persona se incorpora a una vacante real ya tenga una experiencia previa en la organización, con los líderes, con nuestra manera de trabajar y nuestra cultura, y que te hace ganar un tiempo enorme.Para llegar a esos candidatos, estamos en contacto con universidades y queremos que la marca empleadora se empiece a visualizar mucho más en las redes, no solo por lo que ocurre en nuestro trabajo cotidiano, sino por todo lo que sucede a nivel de desarrollo de oportunidades de trabajo en materia laboral.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo juega allí la relación con la comunidad?Raúl Gatti: En Rosario hay un tema de seguridad muy importante, que es conocido, por el flagelo del narcotráfico; tenemos zonas calientes, y nuestra base operativa está situada en uno de esos barrios. Como te decía, el 28 de febrero inauguramos una fuerte innovación edilicia tecnológica en toda esa zona, ratificando nuestra intención de quedarnos y el compromiso con la comunidad. La idea que tenemos es poder concretar a partir del proyecto de stakeholder una política de RSE madura, que nos dé una extensión de las acciones que hoy tenemos, como el gas que llega a la escuela, acciones de donaciones, como te comentaba, trabajos comunitarios y acciones puntuales. La idea es poder dar un salto de calidad más fuerte todavía en devolverle a la comunidad donde trabajamos algo de lo que generamos.&nbsp;

Litoral Gas – ECS: El talento portador de un conocimiento indispensable

Las preguntas son la herramienta fundamental de un coach. Antes que ofrecer respuestas o soluciones, su rol consiste en formular interrogantes que desafíen al coachee, lo ayuden a reflexionar y a descubrir nuevas perspectivas. No todas las preguntas generan el mismo impacto, y es fundamental la oportunidad de cada una de ellas según el momento del proceso. En esta nota, exploramos qué hace que una pregunta sea poderosa en el coaching, de acuerdo con la experiencia de tres profesionales en el área.&nbsp;Laura Carini, Coach Ontológico y Coach Talentum, llama la atención sobre el inicio con el ‘acuerdo de coaching’, en el que se establecen las metas y la forma de medir los avances, entre otras cuestiones. Al empezar la sesión, un ejercicio de centramiento ayuda a fomentar la conexión coach-coachee, el registro corporal y la atención. Es entonces cuando surgen las preguntas. “La calidad de las preguntas depende de la escucha profunda y de la capacidad del coach de sostener el silencio. Dar espacio para que emerja lo importante es clave para permitir un proceso transformador. ¿para qué estás en esta situación? ¿Qué es lo realmente importante en esto?, propone. ¿Qué tienen que producir estas preguntas? Son muchas las funciones: “para fomentar la visión apreciativa una clave es ‘¿qué aprendiste de todo esto?’; para identificar fortalezas y estados de flujo: ‘¿Cuándo te sentiste completamente pleno e inmerso en lo que estabas haciendo?; para explorar el diálogo interno y responsabilidad en sus resultados: ‘¿Qué impacto tiene ese pensamiento en tus acciones?’. Para abrir posibilidades con visión sistémica: ‘¿Qué opciones considerás y qué impacto tendría cada una en vos y en tu entorno? ¿Qué posibilidad aún no exploraste?. &nbsp;Para desafiar la historia o creencias: ‘¿Qué pasaría si observaras esto desde otra perspectiva?,&nbsp; ¿Qué sentirías en el lugar de..?’. Finalmente, para escuchar el cuerpo y las emociones: “¿Dónde sentís esto? ¿Qué te diría esta parte (hombro, espalda, pecho) si hablara? ¿En qué emoción estás-estabas cuando …?’ Las mejores preguntas son como escobas que barren la mente, traen paz y propósito”, sintetiza Carini.Para María Fernanda Ponce, HR Consultant, Coach Ontológico y de Carrera y Co-Founder de Diversis, los coaches se especializan en las preguntas. Esto es porque “a través de indagar con curiosidad y atrevimiento, buscamos encontrar qué hay más allá de la historia que nos cuentan, cuál es la raíz o raíces del motivo de dolor de la historia, esa que genera un disconfort en el coachee y que por tanto busca y quiere cambiar”. Tan importante como preguntar, es escuchar y refrasear las respuestas: “Esta posibilidad de refrasear o remarcar las propias palabras del coachee genera un efecto escucha-espejo en el coachee quien, en su relato, puede entrar algunas veces en una ventana ciega, que bloquea la reflexión. El refraseo es una gran mirada sobre nuestras palabras”, explica. Otra capacidad del coach es la de hacer preguntas potentes, reflexivas, a veces incómodas o irreverentes: “Estas preguntas buscan que el coachee pueda habitar el “quiebre” o momento clave de su historia, esa que quiere cambiar. El silencio es uno de los mejores momentos luego de una pregunta potente, porque sabemos entonces que esa pregunta deriva en nuevo navegar. Estamos pudiendo ver el Iceberg de manera más amplia”. Destaca también el valor de las emociones en todo este proceso: “Una manera de traer el plano emocional en acción en una sesión es teniendo una conversación con la Emoción. En las sesiones es común que la persona reconozca cuál es la emoción detrás de la situación que se plantea, por ejemplo: ‘esto me tiene enojado conmigo mismo’; ‘estoy frustrado, siempre me pasa a mi’; o ‘me da miedo hacer esto’. Llegar al punto de verbalizar y conectar con la emoción que el coachee habita, es un gran camino que conecta la historia o punto de partida. Para acompañar el proceso del coachee, también es necesario trabajar en el plano emocional adecuado para sus objetivos”, aconseja.Por su parte, Marisa Di Biasio Díaz, Executive &amp; Career Coach y Bienestar Organizacional, las preguntas de un coach están enfocadas en cuatro ejes principales: los deseos, la motivación interna, las barreras y la conexión presente-futuro. “En relación con los deseos, las preguntas evocan la niñez, la infancia, los dones y talentos innatos, la esencia de la persona. Algunas de las preguntas que allí surgen por ejemplo son: Cuando eras pequeño, ¿cuáles eran tus pasatiempos preferidos? ¿Qué decías que te gustaría ser cuando fueras grande? ¿Te veías trabajando en alguna profesión puntual?”. En cuanto a la motivación interna, Di Biaso Díaz las define como “Eso que hacemos que nos hace vibrar”. Son aquellas acciones que nos salen naturalmente, tareas que cuando las ejecutamos perdemos la noción del tiempo, esas decisiones laborales que tomamos desde el corazón. En el tercer eje, las barreras son desafiadas por preguntas clave que hacen al coachee reflexionar sobre los condicionamientos, sobre qué hábitos le están impidiendo lograr sus metas y objetivos. “Existen obstáculos que el coachee cree que están en el afuera y, sin embargo, son sus propias creencias limitantes las que lo bloquean”, plantea. En cuanto a la conexión presente-futuro, aporta “la imprescindible transición hacia lo mejor que te podría suceder, si hacés los cambios y las transformaciones necesarias, para lograr plenitud y bienestar laboral. Todas las preguntas están orientadas al propósito y a la realización integral de las personas en su unicidad”, concluye.Las preguntas en el coaching son mucho más que indagación: abren perspectivas, derriban creencias e iluminan lugares internos que quizás no hemos visto antes. Quizás no son preguntas para pedir respuestas sino para mantener la mente abierta en un proceso de desarrollo y crecimiento.

Las preguntas del coach: autoconocimiento y transformación

Yazaki Argentina es una empresa perteneciente a Yazaki Group y se dedica a la fabricación de sistemas de distribución eléctrica para el rubro automotriz. La planta fue inaugurada en el año 1995 en la localidad de Loma Verde, provincia de Buenos Aires y forma parte de la región Yazaki Mercosur, que además abarca 6 plantas en Brasil, 2 en Uruguay y 1 en Paraguay. En la actualidad en la planta de Argentina fabricamos mazos de cables y tableros de instrumentos para Toyota Argentina. Contamos con una dotación de más de 1200 personas, lo que nos convierte en el mayor empleador de todo el partido de Escobar.&nbsp;Problemática / necesidadYazaki Argentina se caracteriza por ser una empresa autopartista cuya población de colaboradores está compuesta por un 75% de mujeres. Ello implica que más de la mitad de ellas atraviesan su período de gestación trabajando en la empresa. Con el fin de fortalecer el cuidado de nuestras colaboradoras gestantes, lograr un mayor engagement con la empresa y disminuir la tasa de ausentismo, diseñamos el Programa Mamás Yazaki. Nuestro programa está cimentado en varios pilares fundamentales para cuidar, contener y acompañar a las colaboradoras embarazadas durante esta etapa tan importante de sus vidas.&nbsp;PILARES DEL PROGRAMA<ul><li>INSCRIPCIÓN AL PROGRAMA</li></ul>Inscribimos formalmente a todas las embarazadas en el programa, completando una ficha que contiene datos importantes que la empresa debe tener en cuenta, como por ejemplo: semanas de gestación, fecha probable de parto, si tiene diabetes, los datos de su cobertura de salud, un contacto en caso de emergencia, etc. Además, junto con la ficha se les brinda una charla de bienvenida al programa, explicando en qué consiste el mismo y orientando a la futura mamá acerca de cuáles son los trámites pre-natales que deben realizar: licencia por maternidad (ANSES), inscripción en plan materno de sus respectivas obras sociales, cómo tramitar la excedencia, etc.&nbsp;<ul><li>IDENTIFICACIÓN</li></ul>A todas las embarazadas se les entrega un delantal cuyo diseño está hecho en base a la identidad del programa. El objetivo es que puedan ser identificadas visualmente por el resto de los empleados de la planta (más de 1200 personas) y que todos podamos colaborar en el cuidado de esas mamás con gestos básicos como: priorizarlas al momento de circular por los pasillos de la planta, darles prioridad para sentarse en el comedor o en los micros de traslado, estar atentos a sus necesidades, etc. Además, el delantal genera un sentido de pertenencia mayor en las colaboradoras con respecto a la empresa.&nbsp;<ul><li>NUTRICIÓN</li></ul>Las mamás reciben todos los días un desayuno/merienda (de acuerdo con su turno de trabajo) armado por el Nutricionista de nuestro servicio de cocina cuyo objetivo es complementar sus necesidades de nutrición durante la etapa de gestación.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Yazaki_1_db88fd0564.jpg" alt="Yazaki 1.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Yazaki_1_db88fd0564.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Yazaki_1_db88fd0564.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Yazaki_1_db88fd0564.jpg 750w," sizes="100vw">&nbsp;<ul><li>CHARLAS MENSUALES</li></ul>Una vez al mes todas las gestantes participan de un ciclo de charlas con nuestro servicio médico, en las que se abordan temas relacionados con la maternidad: parto y puerperio, Ley de Parto Respetado, lactancia, nutrición en el embarazo, cambios emocionales, anticoncepción posparto, etc. La participación en las charlas es obligatoria y en las mismas también se realiza un control médico básico, que se deja asentado en una ficha diseñada especialmente para poder hacer un seguimiento de la salud de cada una de ellas.&nbsp;<ul><li>SECTOR DE TRABAJO ESPECIAL</li></ul>En la planta tenemos una línea de producción más pequeña, denominada “Tablero Fijo” en la que las mamás pueden trabajar sentadas y que cumple con todas las normas ergonómicas. Es importante destacar que las embarazadas deciden en qué momento desean pasar a ese sector, dependiendo su estado de salud y el avance de su gestación. Entendemos que salir de la línea de producción habitual para realizar una tarea de menor complejidad, debe ser una decisión consensuada entre las gestantes y la jefatura de producción, atendiendo las necesidades de cada una. Cuidar nunca debe ser sinónimo de excluir. En este sector especial, realizamos varias mejoras en los puestos considerando las necesidades ergonómicas de nuestras embarazadas: sillas adaptadas, tarimas para apoyo de los pies, iluminación de cada puesto, riel para circular el material de forma sencilla sin necesidad de trasladarse o levantar peso, ayudas visuales, etc.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Yazaki_2_c02a952482.jpg" alt="Yazaki 2.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Yazaki_2_c02a952482.jpg 209w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Yazaki_2_c02a952482.jpg 500w," sizes="100vw">REGALO PARA LOS BEBÉS YAZAKIEntregamos a todas las gestantes una remerita con los colores y logo del programa para sus futuros bebés. Esta acción permite un mayor acercamiento con las Mamás, demostrando nuestra sincera intención de cuidarlas y estar presentes para ellas.&nbsp;LACTARIOContamos con un Lactario para que las mamás que se reincorporan a trabajar puedan asistir, sacarse leche y mantenerla refrigerada hasta la hora de retirarse de la planta. Este es un beneficio adicional que se suma al goce de la hora de lactancia establecida por Ley. Además, en ese espacio armamos un mural con las fotos de todos nuestros bebés Yazaki como una forma de que las mamás puedan sentirse más cerca de ellos.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/yazaki_3_8bb702bc5e.jpg" alt="yazaki 3.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_yazaki_3_8bb702bc5e.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_yazaki_3_8bb702bc5e.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_yazaki_3_8bb702bc5e.jpg 750w," sizes="100vw">Orígenes del programaEl programa Mamás Yazaki es aplicado en todas las plantas de Yazaki Mercosur de forma estandarizada y es auditado todos los años. En la planta de Argentina el programa se aplica desde mayo de 2018. Desde que dimos inicio al programa hasta la fecha de presentación de este dossier (septiembre 2024) han participado más de 120 colaboradoras. Cabe destacar que, durante la pandemia de Covid-19 la práctica estuvo suspendida, debido a que Yazaki decidió priorizar el cuidado de las embarazadas, por encontrarse dentro de los grupos de riesgo, permitiendo que se queden en sus domicilios.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/yazaki_4_be5ddbab65.jpg" alt="yazaki 4.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_yazaki_4_be5ddbab65.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_yazaki_4_be5ddbab65.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_yazaki_4_be5ddbab65.jpg 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_yazaki_4_be5ddbab65.jpg 1000w," sizes="100vw">ResultadosEl éxito del Programa Mamás Yazaki responde a un trabajo conjunto entre el departamento de Recursos Humanos, la Médica Coordinadora de planta, el Nutricionista del servicio de comedor y el Ergónomo. La aplicación del programa Mamás Yazaki ha contribuido de forma positiva en varios puntos importantes:1- Reducción en los niveles de ausentismo entre las embarazadas;2- Fidelización de las gestantes con la empresa;3- Aplicación de la filosofía y valores de la empresa;4- Concientización de la planta acerca de la importancia de tener un comportamiento más empático con las colaboradoras embarazadas y sus necesidades;5- Concientización y educación de las gestantes acerca de los cuidados pre y post natales;6- Trabajo conjunto entre Empresa-Sindicato (SMATA) para fomentar el programa y la inscripción de las colaboradoras en el mismo, priorizando el cuidado y la contención de las embarazadas.<figure class="media"><div data-oembed-url="https://youtu.be/tHijGHwm3VU"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/tHijGHwm3VU" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>&nbsp;

Yazaki Argentina: Programa Mamás Yazaki

El Summer Trainee de Telefónica Movistar es un programa anual que realiza la compañía desde hace más de diez años con el objetivo de transformar el futuro de los jóvenes. Es una iniciativa destinada a los hijos de los colaboradores. Desde el primer día, los jóvenes experimentan un proceso de integración con sesiones de onboarding y charlas de orientación vocacional y proyecto de vida. Durante cuatro semanas, participan en talleres, charlas, encuentros y recorridos presenciales, sumergiéndose en la propuesta de valor de Telefónica Movistar, siempre centrada en las personas. El programa, de modalidad híbrida, permite a los jóvenes del interior conectarse y participar activamente en su formación sin importar su ubicación geográfica.Objetivos● Fomento de la cultura organizacional y compromiso laboral:- fortalece el sentido de pertenencia y compromiso de los colaboradores al ver que la empresa invierte en el desarrollo de las familias.- refuerza la cultura organizacional al integrar a las nuevas generaciones en los valores y misión de la compañía.● Desarrollo de marca empleadora:- posiciona a la compañía como una organización comprometida con el desarrollo personal y profesional de sus empleados y sus familias. Tb facilita la atracción y retención de talento.● Preparación para el talento futuro- identifica y forma a posibles futuros talentos que ya tienen un conocimiento básico de la empresa y su cultura.- crea una cantera de talento joven con habilidades de empleabilidad y comprensión de los procesos internos, lo que puede acelerar futuras contrataciones.Acciones realizadasLos programas de verano tienen la finalidad de brindar herramientas a quienes participan para que tengan un primer acercamiento al mundo corporativo. Estos espacios permiten a los jóvenes conocer el funcionamiento de una empresa y sus actividades diarias, mientras reciben orientación y aprenden técnicas específicas bajo la guía de expertos. De esta manera, pueden aprovechar las vacaciones de verano para prepararse mejor para su futuro.El Summer Trainee de Movistar se trata de una iniciativa que tiene como fin impulsar el desarrollo profesional a través de experiencias de aprendizaje inmersivas. Las actividades dentro del programa de Telefónica abarcan charlas y talleres dinámicos que incluyen temas como diversidad, igualdad e inclusión, cultura de la compañía, empleabilidad, desarrollo profesional, marketing digital, experiencia de usuario, compliance, simulacros de entrevistas, voluntariado, manejo de herramientas digitales y la actividad "Conversando con el CEO", en la que los participantes pueden tener un acercamiento al Chief Executive Officer de Telefónica Movistar, Marcelo Tarakdjian.ResultadosDesde su comienzo, Movistar ha impactado positivamente a más de 500 jóvenes a través del programa, con un promedio anual de 70 participantes. Summer Trainee reúne talentos de todo el país, con una edad promedio de entre 17 y 20 años. Este año se inscribieron 111 jóvenes de los cuales 70 participaron del programaEn cuanto a resultados cualitativos, tenemos:- Innovación y perspectivas frescas: La participación de jóvenes puede aportar nuevas ideas y perspectivas a las áreas de la empresa que visitan, promoviendo la innovación La retroalimentación de los participantes puede revelar oportunidades de mejora en procesos o en el ambiente laboral.- Fortalecimiento de relaciones laborales: Aumenta la lealtad de los colaboradores al ver que la empresa apoya el desarrollo de sus hijos, mejorando el ambiente laboral y reduciendo la rotación de personal. Fomenta un sentido de comunidad y conexión entre los empleados, al compartir una experiencia positiva con sus familias.

Movistar: Summer Trainee

En el marco de sus 30 años de operaciones en la Argentina, la compañía productora de papa prefrita y alimentos congelados McCain obtuvo su certificación como Empresa B, por sus prácticas económicas, ambientales y sociales sostenibles. La empresa trabaja en cuatro pilares de sustentabilidad: agricultura inteligente y sostenible; operaciones con uso eficiente de los recursos; producción de buenos alimentos y apoyo al desarrollo de comunidades prósperas.McCain tiene como eje la sustentabilidad en cada etapa del proceso: agricultura, abastecimiento, producción, envasado, almacenamiento en frío, transporte, venta y consumosu. Según informó en su último Reporte Global de Sustentabilidad de 2024, la compañía logró reducir en Argentina un 35% las emisiones de dióxido de carbono desde su línea de base en 2017 y operar con un 100% de electricidad renovable en su planta productiva de Balcarce. Además, cuenta con una producción propia de biogás y el 100% de los efluentes son tratados en biodigestores propios.&nbsp;La certificación también involucra cambios en la gestión del talento. Por eso Dossier Talento &amp; Empresa conversó con Matías Victory, Director de Recursos Humanos, para conocer más sobre el impacto del procesos en su área.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En este proceso que atravesaron, ¿qué cambios se hicieron en el área de Recursos Humanos?Matías Victory: Fueron varios aspectos. Por ejemplo, se profundizó mucho sobre nuestra encuesta de clima. Nosotros anualmente trabajamos con una encuesta de clima y presentamos un plan de mejoras, no solo para nosotros y para la autoridad, sino también para los colaboradores. Otro aspecto fue la capacitación, cuántas horas de capacitación invertimos, otro de los puntos importantes fue el desarrollo de nuestra gente.Talento &amp; Empresa; ¿Cómo influye esta certificación en lo que es marca empleadora?&nbsp;Matías Victory: McCain es una compañía que se ha transformado muchísimo en los últimos años, pero todavía tenemos ahí un camino por recorrer en lo que hace a nuestra marca empleadora, sobre todo en Buenos Aires. En nuestra ciudad, Balcarce, somos por lejos el primer empleador y el más reconocido, pero queremos ir ampliando ese reconocimiento. Esto está ligado a un proceso que emprendimos hace algunos años de también a compararnos con el exterior, compararnos con otras compañías. Siempre McCain estaba más orientada hacia adentro, en lo que nosotros creemos; pero ahora también queremos comparar nuestras prácticas. Creo que se viene otra etapa.Talento &amp; Empresa: En cuanto al&nbsp;compromiso interno para esta certificación,¿cómo se involucró a la gente que trabaja en McCain?Matías Victory:&nbsp;Sí, esto parte mucho del perfil que buscamos en nuestra gente, que tenga mucho compromiso, que trabaje muy bien en equipo. Esto lo detectamos desde nuestro proceso de selección. Es muy importante que todas las personas que se incorporen a la compañía tengan esas competencias y, a partir de ahí, es unir esfuerzos, definir una visión clara que comprometa y que uno quiera ser parte de ese resultado.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Está presente el tema de diversidad e inclusión en la certificación?Matías Victory:&nbsp;Sí, en algunos de los puntos nos consultaron si nosotros la medíamos, y qué seguimiento le hacemos para mejorar esos indicadores, lo importante es medirlo, ¿no? Y nosotros dentro de los pilares de recursos humanos, te piden una serie de indicadores,&nbsp;te piden una serie de indicadores, y tenés que indicar si los mides o no, pero sí, ese indicador lo llevamos.Talento &amp; Empresa: En lo que hace a la relación con la comunidad, ¿cómo es el programa Sembrando Futuro?Matías Victory: Sembrando Futuros surgió a partir de la idea de que queríamos dejar una semilla grande en la comunidad de Balcarce. Más allá de la influencia que tiene McCain en lo económico, tanto con los empleados directos como con los indirectos, ese impacto lo generamos también en la comunidad. Queríamos dejar una huella grande y, a partir de ahí, creamos este programa que ya tiene ocho años. Lo hacemos junto con la Fundación Forge. Hay unos 100 chicos por año que, durante todo el año, van dos veces por semana, una hora y media por día, a trabajar en todas sus competencias. Muchos de ellos, gracias a este programa, terminan el bachillerato, y para nosotros lograr eso, deja una enorme huella.Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros programas realizan?Matías Victory: Al ser una compañía global, tenemos acceso a prácticas de otras filiales de McCain en programas de liderazgo, programas para mandos medios, trabajamos intensamente en todo lo que es seguridad de nuestra gente en las plantas y en las oficinas, programas de manejo seguro con nuestros vendedores, y fijamos metas de cantidad de horas de capacitación por cada uno de los pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

McCain certificó como Empresa B en sus 30 años en Argentina

Para la mayoría, las vacaciones son el momento más esperado del año, con su ecuación mágica: más descanso, más familia y menos trabajo. Sin embargo, para muchos empresarios, esta temporada es una fuente de estrés y frustración.Por más que queramos desenchufarnos, el teléfono sigue siendo una extensión de nuestra mano. Decimos que no queremos que nos llamen, pero dejamos la puerta abierta: “avísenme sólo si es algo muy grave”. Revisamos correos a escondidas, preguntamos si todo está en orden y, si de verdad no encuentran razones para molestarnos, llamamos nosotros para asegurarnos de que “todo esté bien”.&nbsp;Estamos pendientes de la empresa mientras nuestros seres queridos quedan esperando una atención que nunca llega del todo. El resultado: miradas de enojo, reclamos silenciosos (o no tanto) y esa frase que pesa más que cualquier otra: “¿Alguna vez podrás desconectarte de verdad?”.Así, lo que debería ser un tiempo para disfrutar se convierte en una extensión de nuestra jornada laboral. Y agravada: lidiamos no sólo con el estrés del negocio, sino también con el malestar de nuestra familia. Por eso volvemos al trabajo más cansados de lo que nos fuimos, convencidos de que desconectarnos por completo es un lujo imposible para quienes llevamos la responsabilidad de una empresa sobre los hombros.Una oportunidad para crecer¿Y si las vacaciones fueran una prueba para medir nuestra capacidad de liderazgo? ¿Y si en lugar de verlas como un obstáculo las utilizáramos como una herramienta para fortalecer nuestra empresa y nuestra relación con ella?El verdadero desafío no es dejar de pensar en el negocio durante unos días, sino construir una empresa que no dependa de nuestra presencia para funcionar.Para lograrlo, la clave está en la planificación. No se trata de “desaparecer” de un día para el otro, sino de preparar la empresa y el equipo para nuestra ausencia. El primer paso es delegar con confianza. Identificar quién puede asumir cada responsabilidad y asegurarnos de que los procesos estén claros para resolver problemas sin nuestra intervención.Luego, habrá que comunicar las reglas del juego: reunir al equipo y definir cómo manejar imprevistos, quién toma decisiones y en qué casos debe contactarnos (o no). Por último, es importante probar con pasos pequeños. Empezar con una semana, luego dos y así gradualmente hasta que la empresa funcione sin nuestra presencia durante períodos más largos.Construyendo independenciaEste enfoque no solo nos beneficia a nosotros, sino también a nuestro equipo. Al delegar y confiar en ellos, les damos la oportunidad de crecer, tomar decisiones y sentir que son parte fundamental de la organización. Esto genera compromiso, motivación y un mayor sentido de responsabilidad.Para nosotros, como líderes, representa una transformación. Nos permite reconectar con nuestra familia, recuperar energía y, sobre todo, descubrir que nuestra verdadera labor no es hacer todo, sino asegurarnos de que todo funcione bien, incluso cuando no estamos.Un líder no se mide por lo imprescindible que es, sino por lo bien que su organización prospera en su ausencia. Las vacaciones pueden ser claves para construir una empresa más fuerte y una vida más equilibrada.El verano todavía no terminó… ¿Se animan a transformar sus vacaciones en una oportunidad para crecer como líderes y como personas?